Das Handicap der Introvertrierten....

....sind die extrovertierten Kollegen

In einem Lernportal im Internet gibt es angeblich Tipps für Schüler, wie sie sich auch mit Nichtwissen noch profilieren können. Auch wenn man keine Ahnung vom Unterrichtsstoff hat, solle man so tun, als hätte man sie. Das Portal rät, sich einfach dann zu melden, wenn die Lehrerin gerade einen anderen dran genommen hat. "Sie wird denken, dass du dich beteiligst. Aber nun ist erst einmal ein anderer dran. Kommst du dann an die Reihe, wiederholst du einfach das Gesagte in anderen Worten."

Besser "nicht demotivieren" als "motivieren"

Für alle, die sich wundern, dass die Weihnachtsfeier auch dieses Jahr wieder keinen Motivationsschub gebracht hat, ein Zitat von Reinhard K. Sprenger:

"Führungskräfte sind gut beraten, sich auf die demotivierenden Faktoren der Leistungserbringung zu fokussieren. Das sind vorwiegend demotivierende Rahmenbedingugen struktureller Art, etwa überbordende Monotoring- oder Reporting-Systeme. Aber Chefs sollten sich selbst nicht ausnehmen. Denn der Haupt-Demotivator in den Unternehmen ist rein statistisch der unmittelbare Chef. Manchmal wirkt sogar seine unmittelbare Existenz demotivierend."

Nach www.humanresourcesmanager.de, 7.12.19

Die Akkordarbeit ist tot...

....es lebe die Akkordarbeit

Ein Getränkelieferdienst optimiert die Auslieferungszeit seiner Fahrer mit einem GPS-System. Minimiert werden soll die Zeit, die der Auslieferer bem Kunden verbringt. Das GPS meldet die Ankunft beim Kunden, wenn der Wagen steht und der Motor aus ist. Von dieser Zeitspanne hängt ein Bonus des Fahrers ab. Das Geschäftsmodell des Lieferdienstes beruht darauf, dass die Kunden die Getränke online bestellen und die Zusage bekommen, dass diese innerhalb von 120 Minuten an die Haustür, auch wenn diese im 4. Stock ist, geliefert werden.

Vertrauen muss sein, Kontrolle läßt sich nicht vermeiden.

Geht es überhaupt ohne Kontrolle?

Kann man nur auf der Basis von Vertrauen führen? Wenn man sich die Funktionsweise einer Organisation anschaut, muss man beide Fragen ehrlicherweise mit Nein beantworten. Die Existenz einer Organisation beruht darauf, dass sie bis zu einem gewissen Grad unabhängig von einzelnen Individuen und deren Verhaltensweisen ist. Auch wenn der Vorstandvorsitzende in Rente geht, existiert die Firma weiter. Und ob der Nachfolger mit langer Leine führt oder eher autoritär, wird sie nicht unmittelbar gefährden oder erfolgreicher machen.

Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser

Gedanken zu einer unsterblichen Managementlehre

Vertrauen ist wahrscheinlich die am meisten gefordertste und herbeigeschrieben und -geredete Managementtugend. Kontrolle dagegen ist die böse Schwester, die nichts taugt und tunlichst gemieden werden sollte. Mitarbeiter wollen, dass ihnen vertraut wird und sie nicht kontrolliert werden. Wer sich als Chef allzu sehr auf Kontrolle verläßt, gilt zumindest als gestrig, wenn nicht autoritär. Vertrauen ist der rote Faden, der sich durch alle "modernen" Managementlehren durchzieht und sogar in den aktuellen Diskussionen um Führung im Zeitalter der Digitalisierung noch an Bedeutung zu gewninnen scheint.

Mythos Wissensarbeiter

Auch Peter Drucker kann irren

Medial erzeugte Figuren behaupten sich im öffentlichen Bewußtsein hartnäckiger wie manche reale. Dies beruht unter anderem auch darauf, dass sie nicht hinterfragt werden. Es wird noch nicht einmal nachgefragt, was denn damit eigentlich genau gemeint sei.
Eine solche Gestalt ist der Wissensarbeiter, respektive die Wissensarbeiterin. Sie spielen angeblich eine Hauptrolle auf der Bühne Arbeit 4.0.. Die Wissensarbeiter sind die Aufsteiger in der neuen Arbeitswelt. brand eins versteigt sich sogar zu der Prognose "Die Macht der Arbeitgeber nimmt ab, während die Wissensarbeiter, selbstbestimmt und qualifiziert, an Einfluß gewinnnen."

Das Austrittsgespräch

Ein überschätztes Instrument?

Ab und zu taucht es wieder auf, wenn es beispielsweise um die Frage geht, wie kann man Zusammenarbeit, Motivation, Betriebsklima und verwandte Soft Facts verbessern. In der Tat liegt es natürlich nahe, den ausscheidenden Beschäftigten zu befragen, wie er denn die Mitarbeiterschaft empfunden habe. Man könnte meinen, dass der nun unvoreingenommen, ohne Befürchtungen und auch ohne Opportunismus seine Meinung sagen kann.
Doch das funktioniert nur in der Theorie so. Auch der Mitarbeiter, der aus irgendwelchen Gründen "normal" und auf tatsächlich eigenen Wunsch das Unternehmen wechseln will, wird bei seinem Austritt eher höflich positive Töne anschlagen. Selbst wenn es Unbehagen gegeben haben sollte, wird das, wenn überhaupt, nach meiner Erfahrung bei einer Befragung durch den Personaler diplomatisch verpackt, so dass die Informationen wenig verwertbar sind. Meist ist der/die Ausscheidende in einem solchen Fall froh gehen zu können und will sich nicht länger mit Vergangenem beschäftigen. Und bei dem Mitarbeiter, der wechselt, weil er sich woanders besser weiterentwicklen oder schlicht mehr verdienen kann, ist das Wissen um diese Gründe wenig hilfreich. Halten kann man ihn nicht mehr und für die Erkenntnis, dass man sich um die Entwicklung - auch die gehaltliche - von insbesondere jüngeren Mitarbeitern kümmern sollte, braucht man kein Austrittsgespräch.
Wer eigentlich die Gründe kennen sollte, warum ein Mitarbeiter geht, ist der unmittelbare Vorgesetzte. Doch auch der wird sich in Schweigen hüllen, wenn er es versäumt hat, sich um ihn zu bemühen.
Insofern ist es nicht verwunderlich, dass das Austrittsinterview außerhalb der Lehrbücher nicht die überzeugende Verbreitung gefunden hat.

Mehr Arbeitsbelastung durch Digitalisierung

New Work - Träumereien bewahrheiten sich nicht

Eines der Märchen - heute würde man Narrativ dazu sagen - die zuverlässig immer im Zusammenhang mit neuen Technologien erzählt werden, lautet: Die Technik befreit uns von lästigen Routineaufgaben und läßt uns endlich Raum kreativ zu sein und das zu machen, was wir "wirklich, wirklich" (so das Mantra der New Work Bewegung) wollen. Pustekuchen - selbst bei nur oberflächlichem Blick auf die Folgen industrieller Entwicklung für die Arbeitsbedingungen, wird schnell klar, dass das noch nie gestimmt hat. Wenn es Verbesserungen in den Arbeitsbedingungen gab, mussten die errungen, meist sogar erkämpft werden. Sie sind keinesfalls quasi automatisch als Nebenprodukt des technischen Fortschritts angefallen. Produktivitätsfortschritte werden in der Regel sofort durch höhere Leistungsvorgaben "abgeschöpft".
So darf es nicht wundern, dass nach der aktuellen Jobstudie von Ernst & Young (1500 Befragte) 44% der Beschäftigten empfinden, dass ihre Arbeitsbelastug durch die Digitalisierung gestiegen sei. 23% stellen fest, das die Arbeitsprozesse in den vergangenen Jahren durch die Technologisierung komplexer geworden sind.
Die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Arbeit, so gravierend sie auch sein mögen, werden sich in ihren Grundmustern nicht von denen vergangener Technologieschübe unterscheiden.

New Pay....

....mit einem alten Instrument

Zur Zeit, so scheint es, wird wieder eine neue Wutz durch's Management-Dorf getrieben: New Pay. 
New Work braucht New Pay, so wird plakativ verkündet. Zu New Work habe ich mich hier schon früher geäußert (s. Post vom 23.6.). Doch was ist New Pay? Es ist "kein fertiges Gehaltsmodell von der Stange, sondern ein Veränderungsprozeß: Es geht darum, ein Vergütungssystem zu schaffen, das zur Form der Zusammenarbeit in einer Organisation passt". So eine der Autorinnen des Buches "New Pay" in einem Interview. So wichtig und richtig es ist, Entgeltsysteme an die Bedürfnisse der Organisation und ihrer Beschäftigten anzupassen, so alt ist die Erkenntnis selbst. Ich war selbst  mehrfach an der Konzeption und Enführung von Entgeltsystemen für unterschiedliche Beschäftigungsgruppen beteiligt und weiß von daher, dass man Vergütungsmodelle nicht "von der Stange" kaufen und eins zu eins im Unternehmen einführen kann.
Den New Pay-Jüngern geht es natürlich um mehr. Sie wollen die mit New Work verbundenen Prinzipien Fairness, Transparenz, Selbstverantwortung, Partizipation, Flexibilität, Wir-Denken und Permanent Beta zur Grundlage der Vergütung machen, wobei Fairness berechtigterweise eine zentrale Rolle spielt.
Wenn man sich das zu Gemüte führt, kommt einem spontan ein altes, bewährtes Instrument in den Sinn: der Tarifvertrag. Er bringt vieles mit, was zur Verwirklichung dieser Prinzipien beitragen kann.
Er kann, wie bei uns weit verbreitet, auf die Bedürfnisse einer Branche bezogen sein und wird von Arbeitgebern und Arbeitnehmern konzipiert und ausgehandelt. Da Tarifverhandlungen immer breite Abstimmungsprozesse auf beiden Seiten vorausgehen, kann man zumndest indirekt von demokratischen Prozessen sprechen. Auch wenn Tarifverhandlungen meist langwierig sind und von überkommenen Ritualen begleitet, halten sie diese Prozesse doch aus den Unternehmen raus und entlasten diese. Die Konzeption und Einführung von Entgeltsystemen ist immer kompliziert und aufwendig. So berichten auch Unternehmen, die das selbst und unter möglichst weitgehender Beteiligung der Mitarbeiter machen, von aufwendigen auch nervenaufreibenden Diskussionen.
Die einzelnen Entgeltgruppen eines Tarifs sind anforderungsbezogen und damit wird sichergestellt, dass Beschäftigte mit vergleichbaren Tätigkeiten auch vergleichbar bezahlt werden, sogar betriebsübergreifend. Das ist ein wichtiger Beitrag zur Fairness. Da die Tariftabellen öffentlich sind, ist auch die Transparenz gewährleistet.
Und sie sie haben eine in der heutigen Zeit sehr wichtige Funktion, sie legen Mindeststandards fest. Wenn wir eine gesetzliche Verpflichtung hätten Tarifverträge abzuschließen, bräuchten wir keinen Mindestlohn.
Im übrigen kann ich aus eigener Erfahrung bestätigen, dass es trotz Tarifvertrag immer noch genügend Spielraum gibt, die individuellen betrieblichen Anforderungen einzubeziehen.
Es kann nicht das Ziel sein, die Gestaltung von Entlohnung und Arbeitsbedingungen ausschließlich den Betrieben zu überlassen, selbst wenn diese versuchen, ihre Mitarbeiter einzubeziehen. Da in der Regel das Renditeprinzip auch gegenüber den hehren New Work-Prinzipien immer noch die Oberhand behält, muss es Rahmenregelungen geben, die den Mitarbeitern faire und verläßliche Arbeitbedingungen - es geht ja auch nicht nur um Entgelt - garantieren. Im übrigen ist das überschaubare Mitarbeiterkollektiv eines einzelnen Unternehmens nicht so durchsetzungsstark wie der Zusammenschluß vieler Beschäftigten beispielsweise in einer Gewerkschaft. Die Verbesserungen der Arbeitsbedingungen im Laufe der Industriegeschichte kamen nicht in einzelnen Betrieben zustande - und sie mussten oft sogar "erkämpft" werden.

Beurteilung radikal

Ist die schonungslose Wahrheit immer gut?

Ob die Mitarbeiter bei Hypr Agency sich auf den Freitag freuen? In dieser PR-Agentur müssen alle Mitarbeiter jeden Freitag einen Kollegen kritisieren "direkt, sachlich und schonungslos" (zit. nach Human Resources Manager online, 27.9.) Jeder muss jeden Freitag bis 17 Uhr eine Videobotschaft mit seinem Feedback an einen Kollegen seiner Wahl über einen Slack-Kanal abgeben. Das ist eine Pflichtveranstaltung. Man muss jemandem aus dem Team erklären, was in der Woche nicht gut gelaufen ist und was besser werden soll. Der kritisierte Mitarbeiter muss auf die Kritik reagieren. Der Kanal, über den die Kritik läuft, ist für jeden einsehbar. Es herrscht also volle Transparenz. Die Führungskräfte sind davon nicht ausgenommen.

Der Gallup Engagement Index

Oder wie ein irreführendes Führungssverständnis vermittelt wird

Der Gallup Engagement Index teilt die Beschäftigten in drei Gruppen ein, solche mit hoher Bindung an ihr Unternehmen, mit geringer und mit keiner Bindung. Die prozentualen Anteile der Beschäftigten in diesen Gruppen sind seit der erstmaligen Ermittlung des Index 2001 nahezu unverändert. (Sie dazu meinen Post vom 20.9.) Rein statistisch betrachtet, könnte man meinen, dass diese Einstellungen nicht beeinflußbar und damit auch nicht veränderbar wären. Fairerweise muss man sagen, dass Gallup in den Detailergebnissen doch eine Gruppe von Unternehmen identifiziert hat, denen es gelingt, höhere Anteile bei den Mitarbeitern mit hoher Bindung zu erreichen. Es sind die Unternehmen, die sich auf die Fahnen geschrieben haben, - wen wundert's - Agilität zu fördern.
Problematisch an diesen Befunden ist meines Erachtens jedoch das dahinterstehende Leistungsverständnis. Es gibt keine Kategorie mit "normaler" emotionaler Bindung an das Unternehmen. Vielleicht gibt es die deshalb nicht, weil sie mehr wie die drei anderen Einstufungen die Frage provoziert, wie denn "normal" hier eigentlich zu definieren sei. Insbesondere dürfte es schwierig sein, die Grenze zwischen den jeweiligen Gruppen zu beschreiben. Auch wenn die Fragen, die den Beschäftigten gestellt werden, Merkmale erheben, die auf eine emotionale Bindung an das Unternehmen hinweisen, kann man das nicht immer zwingend aus den Antworten schließen. So muss eine positive Beantwortung des Statements "Ich habe in den letzten sieben Tagen für gute Arbeit Anerkennung oder Lob bekommen." nicht unbedingt eine hohe emotionale Bindung an das Unternehmen dokumentieren.
Neben diesen mehr methodischen Anmerkungen stellt sich die Frage, warum man an seinen Arbeitgeber, idealerweise sogar hoch, emotional gebunden sein muss, um gute Leistung zu erbringen. Es gibt bestimmt nicht wenige, gerade jüngere Menschen, die ihre Arbeit engagiert und gut ausführen ohne sich allzu sehr an "ihr" Unternehmen gebunden zu fühlen. Sie schauen sich möglicherweise nach einiger Zeit um, um einen nächsten Karriereschritt zu machen oder schlicht mehr zu verdienen.
Von daher kommt man zu der Frage, warum gutes Führungsverhalten unbedingt zu einer hohen emotionalen Bindung führen soll. Wenn ca. 70% der Beschäftigten nur eine geringe Bindung zu ihrem Unternehmen aufweisen, müssten sich unter diesen statistisch betrachtet auch zahlreiche Leistungsträger oder zumindest ordentliche Leistungserbringer befinden.
Das kann darauf hinweisen, dass es nicht unbedingt notwendig ist, eine hohe emotionale Bindung an das Unternehmen zu haben, um ordentlich zu arbeiten. Offensichtlich läßt sich ja auch der Anteil derer mit hoher Bindung über die Zeitdauer insgesamt nicht erhöhen. Für das Führungsverhalten sollte das bedeuten, dass man den Beschäftigten, die nach Gallup nur eine geringe Bindung haben, eine bessere Aufmerksamkeit zukommen läßt. Da weisen die Fragen von Gallup duchaus in die richtige Richtung. Das Leistungsverhalten dieser Mitarbeiter muss zunächst stabil gehalten werden. Das Ziel eine hohe emotionale Bindung zu erreichen sollte man eher sekundär bewerten. Aber vielleicht überdenkt Gallup seine Kriterien ja mal.

Das Paketboten-Schutz-Gesetz

Was sagt uns das?

Da muss ein Gesetz her, um zu verhindern, dass ein offensichtlich wesentlicher Teil einer ganzen Berufsgruppe systematisch übers Ohr gehauen wird. Und es ist ja nicht das erste Gesetz dieser Art. So langsam müssten es nun auch die kapieren, die immer noch von einem Arbeitsmarkt reden, auf dem auf Augenhöhe die Arbeitgeber und Arbeitnehmer ihre Arbeitsbedingungen aushandeln. Der Arbeitsmarkt hat als Markt noch nie funktioniert. Auch die Dampfplauderer, die immer noch von der schönen neuen Arbeitswelt des New Work phantasieren, sollten langsam sensibel dafür werden, dass gerade durch die Digitalisierung der Anteil prekärer Arbeitsverhältnisse deutlich zunehmen könnte. Sicher wird es gesuchte Fachkräfte geben, die Bedingungen stellen können und möglicherweise wird es auch nicht die Arbeitsplatzverluste geben, die manche prognostizieren, aber die Gefahr ist groß, dass es am unteren Ende der Beschäftigungsskala eine Häufung von Jobs mit schlechten Bedingungen gibt.
Am Beispiel der Paketboten zeigt sich überdies eine, an der Markttheorie gemessen, paradoxe Situation auf. Auf Grund der Zunahme des Paketvolumens werden offensichtlich sogar die Zusteller knapp. Trotzdem verbessern sich die Bedingungen nicht. Ähnliches gilt für das Personal in der Altenpflege. Oder ist die Bereitschaft der anderen Marktteilnehmer, die die Dienstleistungen dieser Beschäftigten "kaufen", mehr Geld dafür zu bezahlen zu gering?
Wir sehen, Markt funktioniert ohne (staatliche) Regelung nicht. Wer das nicht will, der sollte sich am Markt redlich und fair verhalten - aber auch das ist Phantasie.

Was heißt "innerlich gekündigt"?

Alle Jahre wieder kommt der Gallup Engagement Index

Und auch dieses Jahr hilft er uns nicht weiter. Seit seinem erstmaligen Erscheinen 2001 gibt es kaum Veränderung in seinen Ergebnissen.

2001                                     2018

16%   Hohe Bindung          15%
69%   Geringe Bindung     71%
15%   Keine Bindung         14%     (Quelle: Gallup Homepage)


Der Ordnung halber muss man erwähnen, dass es von 2007 einen Anstieg der Frustrierten gab bis 2012 mit 24%. Aber auch der Anteil derjenigen, die "innerlich gekündigt" haben hat sich mittlerweile wieder eingependelt. Was diese Entwicklung bebeinflusst oder bewirkt hat, darüber kann man nur mutmaßen.
Gallup leitet daraus allerdings eine kühne Zahl ab. Die 14% aus der Studie, die innerlich gekündigt haben, werden zu 5 Mio. Beschäftigten hochgerechnet die einen gesamtwirtschaftlichen Schaden von bis zu 103 Milliarden Euro verursachen. Wie Gallup auf diese Zahl kommt ist ein "Betriebsgeheimnis". Das ist vielleicht auch besser so.
Wie will das jemand seriös errechnen? Dazu müsste man erstmal sauber definieren, was bedeutet "innerlich gekündigt"? Ist es dasselbe wie "keine emotionale Bindung" - wie es auch von Gallup transportiert wird? Ein Beschäftigter, der keine emotionale Bindung zum Unternehmen hat, bringt ja trotzdem Leistung. Er ist vielleicht nicht engagiert. Eine innerliche Kündigung ist für mich der problematischere Fall. Aber auch der arbeitet ja noch.
Wie ist die Grenze zwischen "geringer Bindung" und "keine Bindung" definiert? Wo ist die Schwelle, ab der das Befinden umschlägt, nach oben oder nach unten? Gibt es einen direkten Übergang zwischen "geringer" und "hoher Bindung"? Wenn ca. 70 % sich nur gering gebunden fühlen, ist das ja offensichtlich der Normalzustand. Aber die erbringen, statistisch gesehen, den größten Anteil der Unternehmensleistung?
Wie will man vor diesem Hintergrund errechnen, welchen Schaden die Gruppe der Frustrierten damit anrichtet? Gibt es eine "Normalleistung", an der gemessen wird, wie groß das Leistungsdefizit ist?
Vor allem, was macht diese Rechnung für einen Sinn? Die Gallup Studie beruht auf einer - hoffen wir mal - repräsentativen Befragung von ArbeitnehmerInnen über 18 Jahren in der Bundesrepublik. Es werden also Menschen befragt aus unterschiedlichen Altersgruppen, verschiedenen Unternehmen mit gutem oder schlechten Betriebsklima und guten und schlechten Führungskräften. Trotzdem gibt es einen fast zementierten Satz von bindungslosen Mitarbeitern ebenso wie einen noch konstanteren Anteil von solchen, die eine hohe emotionale Bindung an ihr Unternehmen aufweisen.
Daraus kann man doch eigentlich nur den Schluß ziehen, das Befinden der Beschäftigten ist weitgehend unabhängig von der Situation im Unternehmen. Aber das wäre sicherlich zu oberflächlich. Interessant wäre beispielsweise zu wissen, ob es in bestimmten Unternehmenstypen oder -situationen andere Zusammensetzungen dieser Gruppen gibt. Oder ob es Wanderungsbewegungen zwischen den Gruppen gibt und worauf diese zurückzuführen sind. Hinter diesen Fragen steht jedoch ein grundsätzlicheres Problem. Darüber im nächsten Post.

Ältere Mitarbeiter

Nicht nur in Unternehmen ein Thema

Kretschmann sollte sich nicht mehr zur Wahl stellen

Winfried Kretschmann will bei der nächsten Wahl erneut für das Amt des Ministerpräsidenten kandidieren. Die Wahl findet 2021 statt, dann ist Herr Kretschmann 73 Jahre alt. Er macht noch einen fitten Eindruck und seine Partei steht offensichtlich voll hinter ihm. Er genießt eine hohe Akzeptanz in Baden-Würtemberg und ist ein Pfund mit dem seine Partei (noch) gut wuchern kann. Insofern kann man verstehen, dass man ihn gedrängt hat, weiter zu machen.
Doch bei aller Wertschätzung für Herrn Kretschmann, mit 71 kann man sich vielleicht auch als erfolgreicher und beliebter Ministerpräsident mit dem Gedanken anfreunden, es geht auch ohne mich.
Als Personaler sieht man derlei mit gemischten Gefühlen. Einerseits ist man froh, wenn man erfahrene und kompetente Mitarbeiter hat, andererseits gibt es auch Ältere, die man lieber im Ruhestand sähe. Unter Personalentwicklungsgesichtspunkten sind beide Varianten problematisch. Welche Perspektiven kann man den jungen Talenten bieten, wenn die Alten an ihren Sesseln kleben? Auch wenn die Lebenserwartung kontinuierlich steigt, braucht das Erwerbsleben nicht über die 70 hinaus verlängert werden. Auch Führungkräfte, egal ob in Politik oder Wirtschaft, werden im Alter nicht leistungsfähiger. Und wer sich partout engagieren will, wie wäre es denn mit einem sozialen Jahr für Ruheständler? Beispielsweise könnte man damit die Möglichkeit bieten, Rentenminderungen auszugleichen. Es geht jemand vorgezogen in Ruhestand, müßte dafür eine Rentenminderung in Kauf nehmen, kann die aber dann durch soziale Arbeit ausgleichen.

Das Zukunftskonto der IG-BCE

Guter Ansatz - mit Schwächen

Die Gewerkschaft IG-BCE möchte für die Beschäftigten in der Chemie ein Zukunftskonto einführen, in das die Arbeitgeber 1000 Euro einzahlen. Jeder Mitarbeiter könnte dann entscheiden, ob er sich das Geld auszahlen läßt oder sich die entsprechenden Tage für ein Sabbatjahr anspart oder ob er Urlaub dafür nimmt. Die IG Metall hatte in ihrem letzten Tarifabschluß schon etwas ähnliches erreicht, allerdings nur für einen beschränkten Kreis von Beschäftigten, etwa Eltern von kleinen Kindern oder Schichtarbeitern.
Die Ideen, vom reinen Entgeltsteigerungstarifabschluß wegzukommen und sich über die Verbesserung der Arbeitsbedingungen Gedanken zu machen, sind in jedem Fall zu begrüßen. Doch ob das Zukunftskonto der IG-BCE seinen Namen vollumfänglich gerecht wird, sollte man hinterfragen. Die Möglichkeit, für ein Sabbatjahr zu sparen, kann man noch als zukunftsgerichtet betrachten. Die Alternativen "auszahlen" oder "Urlaub nehmen" sicher nicht. Und als Reaktion auf die zunehmende Arbeitsverdichtung, wie die Gewerkschaft diese Forderung verstanden wissen will, ist die schlichte Auszahlung des Betrages unsinnig. Um dieses Ziel zu erreichen, sollte man die Möglichkeit eröffnen, den Betrag auf einem Zeitkonto anzusparen. Daraus könnten die Mitarbeiter flexibel bei Bedarf Zeit entnehmen, nicht nur für ein Sabbatjahr. Vollends zukunftsgerichtet wäre es dann, wenn die Beschäftigten bis zu ihrem Arbeitsende Zeit ansparen könnten, um eventuell früher in Rente zu gehen und damit Rentenminderungen auszugleichen oder alternativ gleitend in den Ruhestand zu gehen. Damit wäre man dem von der Idee her immer noch guten, aber in der Praxis schwer zu realisierenden, Lebensarbeitszeitkonto ein Stück näher. Und die Tarifvertragsparteien hätten Einfluß und Kompetenz genug auf Gesetzgeber und Sozialversicherungsträger einzuwirken, damit diese praktikable Rahmenbedingungen dafür schaffen.

Das agile Paradox

Selbstorganisation als Ideologie

"Agil" ist das Zauberwort wenn es um die Bewältigung der zukünftigen Herausforderungen in der Arbeitswelt, verursacht vor allem durch die Digitalisierung, geht. Es wird nach agilen Methoden gerufen, wenn möglich soll die ganze Organisation agil sein. Der inflationäre Gebrauch des Begriffs hat schon dazu geführt, dass er von einigen als Buzzword geführt wird. Das sollte eigentlich zu denken geben. Doch die Digitalisation Evangelists und sonstigen Management-Heilslehrenprediger stört das nicht. Sie fordern weiter Agilität ein und preisen die dazugehörigen Methoden an. Getrieben wird der Hype natürlich durch die Beraterzunft, die an der Verbreitung der Lehre kräftig verdient.
Ursprünglich stammen die Konzepte, die unter der Agilitätsflagge segeln aus der

Der Change Congress

steht unter dem Titel "Romantic Renaissance - Aufbruch zu werteorientierten Organisationen der Zukunft"

Was mögen sich die Veranstalter wohl bei diesem Titel gedacht haben? Renaissance steht ja für Wiedergeburt. Geht es hier um die Wiedergeburt von Romantik? Für einen Kongreß, dessen Thema Change ist, also Veränderung, eher etwas ungewöhnlich. Da erwartet man den Blick nach vorne. Wie müssen wir uns verändern, damit wir für die Zukunft gewappnet sind? Aber vielleicht hat in diesen unübersichtlichen Zeiten auch die Romantik wieder eine Zukunft.
Auf jeden Fall müssen wir dem Titel zugestehen, dass er ehrlich ist. Verspricht die Veranstaltung doch Einblicke in die Sinnsuche und die Sinnstiftung von Unternehmen. Dieses Themengebiet war schon immer von romantischen Träumereien beherrscht.

Mitarbeiterbindung

Ein Schönwetterthema

Einen ähnlichen Beliebtheitsgrad wie Themen rund um Personalmarketing hat auch Mitarbeiterbindung. Was durchaus auch berechtigt ist. Geeignete Mitarbeiter zu finden, auf das Unternehmen aufmerksam zu machen, zu gewinnen und dann auch noch zu halten sind wichtige Aktivitäten. Solange wie alles gut läuft. Sobald die Unternehmensleitung den Eindruck hat, die Kosten seien zu hoch und/oder das Ergebnis entspricht nicht den Erwartungen ändert sich das abrupt. Werden die Personalmarketingfahnen meist noch eine Weile hoch gehalten, verschwindet die Mitarbeiterbindung sofort in der Schublade. Wenn gespart werden muss, wird zuerst und immer an den Personalkosten gespart. Der Wille Mitarbeiter zu binden verkehrt sich umgehend ins Gegenteil. Das wird auch dadurch kaum gemildert, dass Personalreduzierung in der Regel bei den Älteren anfängt, die mit teilweise komfortablen Modellen in den Ruhestand komplimentiert werden. Geht der Abbau dann noch weiter, erfolgt er "sozialverträglich". Wie auch immer das gestaltet wird, es zeigt, dass Mitarbeiterbindung ein Schönwetterthema ist, dass bei den ersten dunklen Wolken wie ein Sonnenschirm zusammengeklappt wird.
Mitarbeiterbindung ist allerdings auch aus anderen Gründen ein schwieriges und diffuses Thema. Ob ein Mitarbeiter sich binden läßt, hängt auch von ihm selbst ab. Das zeigen schon die Altersteilzeit- oder Vorruhestandsregelungen. Wenn die attraktiv genug sind, sind viele bereit ihre Bindung zum Unternehmen schnell zu lösen. Andererseits gibt es aber auch immer die, von denen man sich wünschen würde, sie würden sch nicht so eng an das Unternehmen gebunden fühlen und sich mal anderweitig umschauen. Ich habe in einem Unternehmen gearbeitet mit einer traditionell sehr niedrigen Fluktuationsrate und sehr langen Betriebszugehörigkeiten. Da gab es - auch im Personalwesen - schon mal den leisen Stöhner "Ach, wäre unsere Fluktuation doch ein wenig höher." Die regelmäßige Zuwanderung von externen Mitarbeitern hat auch ihre Vorteile. Wenn man sich also mit Mitarbeiterbindung auseinandersetzen will, sollte man sich erst intensiv mit der eigenen Fluktionsrate beschäftigen und diese analysieren.
Dann braucht man eigentlich gar nicht mehr lange zu überlegen, wie man die Mitarbeiter bindet. Wertschätzende Fürhung ist eine sichere Methode.

Die Angst vor der technologischen Arbeitslosigkeit

So alt wie es technische Entwicklung gibt  

Die Furcht vor Arbeitslosigkeit, die durch technischen
Fortschritt bedingt ist, ist noch viel älter, als es die neben-
stehenden Spiegel-Titel zeigen. Schon bei Aristoteles läßt
sich ein Zitat finden, dass diese zum Ausdruck bringt:
"Wenn jedes Werkzeug auf Geheiß, oder auch vorausahnend,
das ihm zukommende Werk verrichten könnte,.....so bedarf es
weder für den Werkmeister der Gehilfen noch für die Herren
der Sklaven."  (Zit. nach IZA, Digitalisierung und die Zukunft
der Arbeit)

Es läßt sich in der Tat leicht nachweisen, dass die technische
Entwicklung immer von der Angst begleitet war, dass durch sie
Arbeitsplätze vernichtet würden. Die Geschichte der Maschinenstürmer des 19. Jahrhunderts ist noch gut in Erinnerung. Kein Wunder also, dass auch die Digitalisierung diese Ängste wieder blühen läßt. Sie wurden und werden befeuert durch etliche Studien, die vor allem bei den weniger qualifizierten Jobs Verluste prognostizieren. Dass die empirische Seriosität dieser Studien zuweilen zu wünschen übrig läßt, interessiert allerdings kaum mehr.
Meist wird der Wegfall dieser sogenannten Routinetätigkeiten
mit der romantischen Vorstellung verbrämt, die Menschen hätten dann mehr Zeit, sich den wirklich kreativen Tätigkeiten zu widmen.
Ganz abgesehen davon, dass die Beschäftigten, die wirklich
ihre Arbeit verlieren, sich darüber kaum freuen dürften, ist
dieser Effekt im Rahmen der bisherigen Entwicklung nie
aufgetreten. Durch technischen Fortschritt erzielte Produktivitätsfortschritte werden sofort wieder abgeschöpft, entweder durch höheren Output oder Personalverdichtung. Wobei der erstere Effekt dann auch wieder dafür sorgt, dass die negativen Auswirkungen auf die Beschäftigung sich in Grenzen halten.
So kommen das ZEW (Zentrum für Europäische                        Wirtschaftsforschung) und IZA (Forschungsinstitut zur Zukunft der            
Arbeit) sogar zu der Prognose eines moderaten Beschäftigungs-
wachstums. 
Diese Aussage bezieht sich allerdings nur auf den
sehr kurzfristigen Zeitraum der nächsten drei Jahre.
Wie in jeder Phase technologischer Entwicklung wird es natürlich          

in Folge der Digitalisierung zu einer Veränderung von Tätigkeitenkommen. Die Wissenschaftler kommen aber zu dem Ergebnis, dass mehr Arbeitsplätze geschaffen als zerstört werden.
Allerdings weisen sie darauf hin, dass es auch zu einer
steigenden Einkommensungleichheit kommen kann.
Gut ausgebildete Fachkräfte, die komplexere Tätigkeiten
ausüben können, werden besser bezahlt als mittel bis gering
qualifizierte Kräfte. Auch das ist keine überraschende Erkenntnis.
Diese Effekte sind ebenfalls aus der Vergangenheit bekannt.
Bezogen auf die Auswirkungen der Digitalisierung sollte man
nicht nur mit rätselndem Blick nach vorne schauen, sondern sichdurchaus auch mal etwas Rückwärtsgewandheit leisten was
technologischer Wandel in der Vergangenheit bewirkt hat.

                          

                                                                               
                                                                                                
                                                                                                 
                                                                                             

Challenge Management

Die bahnbrechenden Ideen des Dr. W. Klitschko

Früher haben sich Sportler nach ihrer aktiven Zeit als Schlagersänger versucht. Da die Ergebnisse oft nicht sehr überzeugend waren, kommen heutzutage immer mehr Sport-Ruheständler auf die Idee sich als Management-Gurus zu versuchen.
So auch Dr. Wladimir Klitschko. Der war nicht nur ein herausragender Sportler sondern hat überdies auch promoviert. Das erweist sich für eine zweite Karriere als Management-Berater natürlich als sehr hilfreich. Sein Ansatz, der unter dem wenig aufsehenderregenden Titel "Challenge Management" daher kommt, wird sogar an der Universität St. Gallen gelehrt (auf deren Homepage ich allerdings keinen Hinweis gefunden habe) und auch von SAP in Kursen genutzt.

Keine Ahnung

Was muss eine Verteidigungsministerin können?

Seit bekannt ist, dass AKK Verteidigungsministerin wird, gibt es wieder diese Diskussion "Ist sie dafür überhaupt geeignet". Nach meiner Wahrnehmung wird diese Frage vornehmlich bei der Ernennung von Verteidigungsministern diskutiert. Bei den anderen Ressorts scheint das in der Wahrnehmung der Bevölkerung offenbar keine so große Rolle zu spielen.

Start Up - Kultur

So bereiten sie ihre Organisation auf die Digitalisierung vor.

Sorgen sie für einen Cultural Change, verändern sie ihre Kultur in Richtung einer Start Up - Kultur.
Geht ganz einfach, bauen sie Hierarchie ab, wagen sie mehr Demokratie im Betrieb und vor allem, sorgen sie für Netzwerkstrukuren. Zugegeben in größeren Organisationen geht das nicht so ganz einfach, aber auch dort ist es möglich. Suchen sie sich eine passende nicht allzu große Einheit aus, gerne genommen werden entwicklungsnahe Abteilungen, gliedern sie in ein schickes Loftbüro außerhalb des Firmenareals aus und achten darauf, dass die Besatzung nicht älter wie vierzig ist. Dass die KollegInnen aus der Buchhaltung gleichzeitig mit ihrem Chef um Arbeit im Homeoffice feilschen müssen, braucht sie nicht zu stören. Über die wird ja auch nicht in der Unternehmenszeitung berichtet.

Berufsausbildung der Zukunft

Wie Herr S. die berufliche Bildung retten will.

Notwendigerweise muss auch die Berufsausbildung auf die Anforderungen der zukünftigen Arbeitswelt ausgerichtet werden. Das versucht das Bildungsministerium mit einem reformierten Berufsbildungsgesetz. Dieses sieht wohl unter anderem vor, die berufliche Bildung durch neue Titel aufzuwerten. Herr S., der von diesen Ideen - nicht überraschend, aber berechtigterweise - nichts hält, meint in einem Interview sogar die Berufsausbildung müsse "gerettet" werden. "Traditionelle industrielle Berufsausbidung....mit strenger Normierung - Lernfließband statt Kreativlabor - taugt weniger für die digitale Ökonomie.", so sein Diktum.

Der Personalreferent....

....ein gefährdeter Job ?

Der Futuromat des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung hat berechnet, dass 50 Prozent der Arbeiten eines Personalreferenten von Computern übernommen werden können. Nach der New-Work-Theorie müsste das die Kollegen in Jubelstimmung versetzen. Denn danach könnten sie dann in der frei gewordenen Zeit endlich das machen, was sie wirklich wollen. Ob das allerdings gut ist, sei dahingestellt. Denn dann kommen etliche von ihnen auf dumme Gedanken und beschäftigen sich mit Strategischer Personalplanung oder ähnlich überkommenen Dingen. Manche haben auch schon versucht, die Entwicklung im Vorfeld auszutricksen und nennen sich nun Business-Partner.

Erinnern Sie sich noch, Herr Sattelberger?

....an Ihr kühnes Interview in der ZEIT vom 7.11.2013

Dort haben sie sinngemäß gesagt, dass die Unternehmen der Zukunft demokratischer sein werden wie heute und dass Führungskräfte mit Ausnahme der Vorstände von den Mitarbeitern direkt gewählt werden. Das traditionelle Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Bild werde auf den Kopf gestellt.
Nach ihrer Meinung sollten diese Veränderungen bis 2030 vollzogen sein. Nun sind schon fast sechs Jahre vergangen.
Darum sei schon mal eine Zwischenfrage erlaubt: Sehen sie Fortschritte? Wie weit ist die Demokratisierung beispielsweise in den Unternehmen, in denen sie als Vorstand gewirkt haben? Glauben sie, dass die bis 2030 so weit sein werden? Und wenn nicht, warum?

(Ich will meine Argumente hier nicht wiederholen. Interessierte können meine Replik auf das Interview vom 11.11.13 hier nachlesen, sowie weitere Posts zu dem Thema unter dem Label "Demokratie")

New Work Charta

Wieder eine positiv unverbindliche Sammlung von Forderungen, die die Arbeitswelt nicht verändern werden.

Zur Arbeitswelt der Zukunft gibt es viele Texte, die sind so formuliert, dass sie kaum eine andere Reaktion als Zustimmung zulassen. Je nachdem allerdings welche Dosis man von dieser Literaturgattung schon verinnerlicht hat und in welcher Arbeitssituation man gerade selbst steckt, kann die Stimmung schnell in Polemik oder gar Zynismus umschlagen.
So kann es einem auch bei der Lektüre der New Work Charta gehen, die von der "bildungsorientierten Initiative" humanfy aufgesetzt wurde.

Auch ohne Hierarchie gibt es Probleme

Interessante Erfahrungen eines Berliner Start Ups

In der Ausgabe 4/19 von brandeins steht ein offensichtlich ehrlicher und damit interessanter Artikel des Geschäftsführers des Berliner Start Ups Career Foundry. Er beschreibt seine Erfahrungen mit einer möglichst flachen Hierarchie und weitgehender Beteiligung der Beschäftigten an allen möglichen Entscheidungen. Eine Zeit lang hat man wohl sogar versucht, Gehaltserhöhungen in einem kollektiven Abstimmungsprozeß zu regeln. Hier einige Zitate:
"Alles soll transparent sein und in der Gruppe entschieden werden - und doch gibt es viel Getuschel." er nennt das "Crowd-Lobbying".

Wieviel dürfen Vorstände verdienen?

VW-Vorstand verdient das 97fache eines Beschäftigten

Man braucht gar nicht erst die große Frage nach der Gerechtigkeit zu stellen. Die ist bei Entgeltfragen eh schwer zu beantworten. Es besteht weitgehend Einigkeit darüber, dass das nicht in Ordnung ist. Es bringt auch wenig, krampfhaft nach einem "idealen" Verhältnis zwischen dem Salär von Vorständen und dem ihrer Untergebenen zu suchen. Man sollte wenigstens ein "besseres" anstreben.
Worauf es aber ankommt, ist die Frage, wie finden das die Beschäftigten selbst? Empfinden sie ihr Entgelt als gerecht? Denn davon, dass der Vorstand weniger verdient, hat der Werker zunächst noch nichts. Auch seine Arbeitsbedingungen ändern sich dadurch nicht.
Hier bringe ich wieder den guten, alten Tarifvertrag ins Spiel. Der versucht wenigstens die Unterschiede zwischen den einzelnen Entgeltstufen erklärbar zu machen, weil sie an bestimmte Anforderungen geknüpft sind. In vielen Unternehmen wird eine derartige Struktur auch in den außertariflichen Bereichen fortgesetzt. Das schafft ein gewisses Maß an Transparenz und Nachvollziehbarkeit. Bei den Vorstandsgehältern explodiert dieses System dann plötzlich. Warum kann man diese Struktur der Entgeltfindung nicht auch auf die Vorstandsbezüge ausdehnen? Dann braucht man keine irgendwie "politisch" gefundene Verhältniszahl sondern hätte ein individuell zum Unternehmen passende Entgeltstruktur - aus einem Guss, von unten bis an die Spitze.
Dazu ist auch keine aufwendige analytische Stellenbewertung und Entgeltfindungsprozedur nötig.

Liebe Personaler, lasst euch nicht verrückt machen.

Die Digitalisierung bringt wieder eine neue Mäkelwelle gegen HR

Kann man über HR nur in Extremen reden? Geht es um Digitalisierung, heißt es wieder: "HR muss sich an die Spitze der Bewegung setzen, muss Gestalter sein...". Bezüglich des Ist-Zustandes wird den Personalern dann allerdings wieder das alte Klischee um die Ohren gehauen, sie seien Verwalter, die immer nur hinterherhinken.
Warum geht es nicht mal eine Nummer kleiner und ohne Übertreibungsmodus? Und, liebe Personaler, warum laßt ihr euch das gefallen? Anstatt selbstbewußt dagegen zu argumentieren, beklagt ihr euch nur wieder, dass ihr nicht in die strategischen Entscheidungen einbezogen seid.

Hier ein paar Denkanstöße mit denen sich ein neues Selbstbewußtsein entwickeln könnte:

Entgelt und Hierarchie

Über einen wenig diskutierten Zusammenhang

Die Entgeltstrukturen in Organisationen sind im Prinzip hierarchisch aufgebaut. Besonders deutlich wird dies, wenn der Bezahlung eine analytische Arbeitsbewertung zugrunde liegt. Je höher die Anforderungen, desto höher auch das Entgelt. Die Hierarchie spiegelt die Entgeltstruktur und umgekehrt. In tarifvertraglich geregelten Unternehmen gibt es in der "unteren Hälfte" der Organisation die Tarifbeschäftigten und und zur Spitze hin die außertariflischen.
Diesen Zusammenhang muss man im Auge behalten, wenn man von der Reduzierung der Hierarchie oder gar deren Abschaffung redet.

Angst vor dem Sozialismus?

Da hat der Herr Kühnert wieder was losgetreten. Reflexartig kommen die Reaktionen auf seine Gedanken zur Überwindung des Kapitalismus, oft polemisch und nicht fundiert. Manchen merkt man an, dass vorher das Interview nicht richtig gelesen worden sein kann. Leider trifft das auch auf Äußerungen aus seiner eigenen Mutterpartei zu. Auch Frau Nahles läßt die Chance aus, die Gedanken von Herrn Kühnert zu einer Standortbestimmung zu nutzen. Dabei könnte sie hier punkten und programmatische Kompetenz beweisen.

CCO is watching you

Es ist geschafft: Die Unternehmenskultur läßt sich durch ein Tool präzise steuern

Es ist Freitagnachmittag, der CCO (Chief Culture Officer) sitzt vor seinem Culture-Cockpit und schaut sich die Entwicklung der Unternehmenskultur in der vergangenen Woche an. Zuerst schaut er sich HR an. Die Personaler müssen auf diesem Gebiet schließlich Vorbild sein. Seit Wochen dümpeln allerdings die Indikatoren schon im Mittelfeld vor sich hin. Lediglich der Wert für Kollegenzusammenhalt ist um 0,2 angestiegen. Der Indikator "Interessante Aufgaben" ist allerdings um 0,3 gesunken. "Kann man noch verstehen" denkt der CCO, "die müssen gerade das "Fit for Future" Projekt umsetzen und den Leuten das Frühpensionierungsprogramm verkaufen". Er schwenkt zu den Werten der Produktion, seinem Sorgenkind.

Corporate Wellness

Das ist das neue Etikett für Betriebliches Gesundheitsmanagement

Natürlich ist Corporate Wellness etwas völlig anderes als das gute, alte BGM. Vor allem ist es jetzt "ganzheitlich". Der Begriff "ganzheitlich" muss oft herhalten, wenn erklärt wird, warum ein neues Etikett aufgeklebt wird. Besonders bei allem, was unter "Managementmethoden" aufgeführt wird, ist es heute in, einen ganzheitlichen Ansatz zu vertreten. Es stellt sich allerdings die Frage, wenn heute etwas ganzheitlich ist, was war es denn vorher?
Und was die Gesundheit angeht, möchte ich auch, ehrlich gesagt, nicht, dass mein Arbeitgeber sich ganzheitlich um mich kümmert. Das soll er schon mir selbst überlassen.
Eins muss man allerdings zugestehen, Corporate Wellnes klingt schicker als das etwas schwerfällige Gesundheitsmanagement. Und der Leitende Werksarzt könnte sich dann CCWO nennen. Damit wäre er gleichzeitig der erste Chief mit vier Buchstaben. Aber das wird garantiert Ärger mit den Vorstandskollegen geben, die nur drei haben.

Augmented Humanity

Der von Google-Chef Eric Schmidt im Jahr 2010 geprägte Begriff "Augmented Humanity" bezieht sich auf den Einsatz von Technologie, um den menschlichen Körper zu verbessern und entweder medizinische Vorteile zu erzielen oder die menschliche Leistungsfähigkeit zu steigern. Dabei kann es sich beispielsweise um Anwendungen am Körper handeln, wie intelligente Objektive, Uhren oder sogenannte Exoskelette, bis hin zu implantierten Anwendungen wie digitale Tätowierungen oder intelligente Pillen. 

Noch einige Klischees zur Digitalisierung gefällig?

Wir müssen unsere Beschäftigungsfähigkeit über die gesamte Berufslaufbahn auf dem neuesten Stand halten.

Arbeit und Lernen werden immer mehr eins werden.

Ganz wichtig sind gemischte Teams aus allen Fachrichtungen.

Führungskräfte moderieren Prozesse und agieren als Trainer, um das Lernen ihrer Kollegen zu begleiten. Die Führungsrolle wird sich nicht mehr über die fachliche Kompetenz definieren, sondern darüber, wie sie Teams zusammensetzt, die gut zusammenarbeiten.

Der größte Stolperstein ist, zu wenig zu kommunizieren.

Wir werden in Bezug auf Zeit und Ort noch flexibler arbeiten.

Die herkömmliche Erwerbstätigkeit wird sich immer stärker auflösen.

Wir werden häufiger wechseln zwischen freiberuflichen Arbeiten und festen Anstellungen. 

Der unsinnigste Spruch zum technischen Fortschritt

"In Folge der Digitalisierung werden wir mehr Zeit haben, persönliche Beziehungen zu Kunden, Mitarbeitern....etc zu pflegen. Denn durch die Automatisierung können wir uns den Rücken von bürokratischen Abläufen frei halten." 

Wie werden "Management-Lehren" erfolgreich?

Neues Etikett auf alte Inhalte - warum funktioniert das immer wieder?

Es wäre eine interessante Themenstellung für eine Masterarbeit, einmal alle sogenannten Management-Lehren seit den sechziger Jahren zusammenzustellen, kurz inhaltlich zu beschreiben und zu versuchen die Unterschiede zu charakterisieren. Ich vermute, vor allem letzteres dürfte etwas schwer fallen. Wenn man einmal die tönenden Etiketten und den Management-Sprech in Alltagssprache übersetzt, dürfte nicht mehr viel Neues übrig bleiben.
Warum finden dennoch immer wieder vorgeblich neue Heilslehren große Verbreitung?

Was wurde aus TQM?

Erinnert sich noch jemand an Total Quality Management?

Angesichts der Meldung, dass es noch nie so viele Rückrufaktionen für Autos gegeben hat, wie im vergangenen Jahr, muss einem diese Frage kommen. In den neunziger Jahren haben wir mit großem Engagement und durchaus auch mit Überzeugung Total Quality Management im Unternehmen eingeführt. Das große Vorbild hieß Toyota, das Ziel "Null Fehler". Der Ansatz, systematisch Fehler zu vermeiden, und auch die Art und Weise mit Fehlern umzugehen, kann man durchaus positiv sehen. Was man kritisch sehen muss, ist der Formalismus, mit dem das einherging. Wir haben uns damals dem Europäischen Qualitätsmodell (EFQM) "unterworfen". Es wurden TQM-Beauftragte installiert (Mit der bekannten Folge: "Jetzt haben wir einen, der sich um Qualität kümmert, dann brauche ich es nicht mehr") und umfangreiche Zertifizierungsprozeduren absolviert, die letztlich den beuaftragten Beratern mehr Profit gebracht haben als dem Unternehmen. Pikanterweise schlitterte das Unternehmen anschließend in die schlimmste Krise seiner Geschichte. Die wäre zwar auch ohne TQM gekommen, aber dass TQM dann vergessen war, ist nicht verwunderlich. Vergessen scheint es offensichtlich auch in der deutschen Autoindustrie. Gerade dort wurde damals auch dem Toyota-Modell nachgeeifert. Was ist davon geblieben?
Vielleicht ist man auch dort zu schnell wieder anderen Heilslehren nachgelaufen, ohne die eine zu hinterfragen und weiterzuentwickeln. Das fördert bei den Beschäftigten nur Gleichgültgkeit und Change-Resistenz. Wenn dann noch Zeit- und Kostendruck dazukommen, bleibt die Qualität auf der Strecke.

Das Büro der Zukunft...

...ist das Einzelbüro

Gerade in Zeiten, in denen permanent nach Veränderungen gerufen wird, in denen Lebens- und Arbeitssituationen immer komplexer werden, suchen die Menschen nach Fixpunkten, nach Halt und Orientierung. Und wenn auch die Suche nach dem Sinn des Seins schwieriger wird, gewinnen "Äußerlichkeiten" noch mehr an Bedeutung.

Bahn verlangt von Lehrstellenbewerbern keine Anschreiben mehr

Für diesen Bewerbermarkt eine sinnvolle Entscheidung

Wer jemals größere Mengen von Azubibewerbungen lesen musste, kann diese Entscheidung absolut nachvollziehen. Anschreiben in Ausbildungsplatzbewerbungen werden meist wenig variiert von den Vorlagen, die die Berufsberatung in den Schulen verteilt, abgeschrieben. Sie unterscheiden sich kaum und lassen so weder Originalität und Individualität erkennen. Was auch nicht allzu verwunderlich ist. Ein jugendlicher Schulabgänger hat noch nicht viel zu bieten, was für ein solches Anschreiben gut verwertbar wäre. Zudem kommt es für viele Ausbildungsberufe nicht unbedingt auf schriftliche Ausdrucksfähigkeit an. Abgesehen davon, weiß der Leser eh nicht, ob der Jugendliche den Brief tatsächlich selbst verfaßt hat. Von daher ist die Entscheidung der Bahn nur konsequent. Und sie bringt ihr Erfolg auf diesem Teil des Bewerbermarktes.
Man sollte allerdings das Bewerbungsanschreiben nicht voreilig aus dem Anforderungskatalog für Bewerbungen streichen. Bei berufserfahrenen Bewerbern und Stellen, die tatsächlich eine gute schriftliche Ausdrucksfähigkeit erfordern, sollte ein solcher Text nach wie vor verlangt werden. Und bis die Brauchbarkeit der neuen "digitalen Auswahlinstrumente"  wissenschaftlich seriös bewiesen ist, sind Anschreiben und Lebenslauf immer noch geeignete Instrumente auf der ersten Stufe der Personalauswahl.

Die "agile Organisation" ist kalter Kaffee

Das sagt der Soziologieprofessor Stefan Kühl in einem Interview im Human Resources Manager (2.3.). Mit einem kurzen Blick zurück zeigt er auf, dass die Prinzipien der Agilität keineswegs neu sind. Bereits 1970 ging es um die flexible Firma, 1980 spielte das innovative Unternehmen eine große Rolle und 1990 war es die lernende Organisation.

Hierarchiefreie Unternehmen

Warum eine differenzierte Diskussion darüber schwierig ist

Wenn man den Ansatz kritisch hinterfragt, läuft man sofort Gefahr in die Ecke der konservativen Bedenkenträger gedrängt zu werden. Wer will schon als changeresistenter, ewig gestriger abgestempelt werden? Man muss sich rechtfertigen, kein Befürworter von Hierarchien oder gar autoritär zu sein. Ähnliches passierte es einem vor nicht allzu langer Zeit, wenn man Inklusion in Schulen kritisch hinterfragte. Man hatte schnell das Gefühl man werde verdächtigt, etwas gegen Menschen mit Behinderungen zu haben. Bei diesem Thema hat allerdings mittlerweile eine kritischere Diskussion eingesetzt. Beim Thema hierarchiefreie Unternehmen scheint das noch nicht der Fall zu sein. Hier wird nach dem Schwarz-Weiß-Schema argumentiert: Hierarchie ist schlecht, hierarchiefrei ist gut. Bisweilen hat man den Eindruck, dass die Abschaffung der Hierarchie alle Unbill der Erwerbsarbeit beseitigt.

Everything that gets measured, gets done

Manager sind dankbar für einfache Wahrheiten

Also, liebe KollegInnen, wenn ihr ein Problem habt, versucht es irgendwie
in eine Messgröße zu quetschen und - nicht vergessen - ein Ziel mit Prämie daran
zu knüpfen. Und schon wird alles besser - in jedem Fall das Einkommen der Leute.
Und damit steigt schon mal die Zufriedenheit, sinken die Krankenstände und die
Fluktuation.
Bei Continental erhöht man damit sogar den Frauenanteil.

Manchmal tauchen allerdings einige Randfragen auf:
Warum sinken dann Umsätze, Gewinne, Marktanteile?

Ältere Mitarbeiter

Begehrte Erfahrungsträger oder personalpolitische Manipulationsressource ?

Der Softwarekonzern SAP hat ein großangelegtes Vorruhestandsprogramm aufgesetzt mit dem rund 4400 Stellen wegfallen sollen. Angesprochen werden Beschäftigte, die 55 Jahre und älter sind. Im Unterschied zu einer vorhergehenden Aktion, die das Unternehmen bereits 2015 durchgeführt hatte, gibt es jetzt massive Kritik aus dem Betriebsrat. Man hat dort Sorge, dass es für ältere Beschäftigte keine Perspektive im Unternehmen geben würde. Besonders dürfte den Kollegen vom Betriebsrat aufstoßen, dass SAP keinen Stellenabbau vorhat, sondern gleichzeitig Neueinstellungen ankündigt. Jüngere Mitarbeiter sind in der Regel billiger als ältere und so erwartet das Unternehmen auch eine deutliche Einsparung durch diese Aktion.
Aus eigener, intensiver Erfahrung mit diesem Thema einige Gedanken dazu:

Wer trägt die Verantwortung für ein selbstfahrendes Auto?

 Fördert Digitalisierung die organisierte Verantwortungslosigkeit?

"Die Ethik muss bei den Programmierern, Systemarchitekten, Managern, Zulassungs- und

Aufsichtsbehörden realisiert werden. Sie sind dafür verantwortlich, dass selbstfahrende Autos unseren Erwartungen entsprechen..."
So Prof. Armin Grunwald, Experte für Folgen technischer Entwicklungen und Technikphilosophie, in einem Artikel im Mannheimer Morgen vom 19.1..

Was ist denn mit der Ethik und der Verantwortung des Fahrers?

Ist das Team schon ein "totes Pferd" ?

Gerade unter den Management-Lehren gibt es einige tote Pferde, die beharrlich weitergeritten werden. Als Beispiele seien genannt die strategische Personalplanung oder der Glaube an die motivierende Wirkung von sogenannter leistungsabhängiger Bezahlung. Wobei bei letzterer mindestens einige mittlerweile "absteigen".
Ist möglicherweise das Team auch schon so etwas wie ein totes Pferd, dessen Mythos aus verschiedenen Gründen aufrechterhalten wird, obwohl es im Zeitalter der New Work keinen rechten Platz mehr hat?

Gruppen behindern Kreativität

"Keine große Idee wurde je in einer Konferenz geboren, aber eine Menge tollkühner Ideen sind dort gestorben."

Das Zitat stammt von dem amerikanischen Schriftsteller F. Scott Fitzgerald. Wer könnte das nicht aus eigenem Erleben bestätigen.

Ein schlechter Unterricht wird mit digitalen Medien nicht besser

Nicht auf die Medien kommt es an, sondern auf die Lehrer

So könnte man plakativ die Ergebnisse einer aktuellen Untersuchung zusammenfassen. Ein Augsburger Pädagogikprofessor und ein neuseeländischer Bildungsforscher haben die Ergebnisse von ca. 80.000 Einzelstudien ausgewertet und sind zu der Erkenntnis gekommen, dass ein schlechter Unterricht durch digitale Medien nicht besser. Diese Erkenntnis kann allerdings nicht allzu überraschend sein. Ein Whiteboard kann die Fähigkeiten des Pädagogen nicht verbessern, der es einsetzt. So begrüßenswert und notwendig der mittlerweile wieder im föderalen Bildungssumpf steckengebliebene Digital-Pakt auch gewesen wäre, er wäre nur ein erster Schritt gewesen in Richtung Vorbereitung der Schüler auf die Digitalisierung. Wichtiger sind kleine Klassen, genügend kompetente Lehrer und die Vermittlung von Fundamentalbildung.
Digitalisierung kommt nicht über uns wie ein Tsunami. Auch sie ist gestaltbar. Und, Digitaliserung revolutioniert nicht alles. Gewisse Erkentnisse ändern sich nicht durch technischen Fortschritt, wie eben die, dass die Qualität einer Schule entscheidend vom Lehrpersonal bestimmt wird.

Bei Neueinstellungen fast jede zweite mit Befristung

Öffentliche Arbeitgeber stechen hervor

Nach Angaben der Bundesagentur für Arbeit lag der Befristungsanteil bei Neueinstellungen in 2017 zwischen 40 und 46%. Im Bereich der öffentlichen Verwaltung sind es sogar 59,4%. Hier sind besonders Lehrer und Erzieher betroffen. Auch im Hochschul- und Forschungsbereich sind Befristungen fast schon normal. Das zeigt auch, dass davon keineswegs nur minder qualifizierte Kräfte betroffen wären.
Aus welchen Gründen auch immer zunächst nur befristet eingestellt wird - Personalkostenflexibilisierung oder Probezeitverlängerung - mit Mitarbeiterbindung oder gar Vertrauenskultur hat das nichts zu tun. Kein Wunder, dass dieses Verhalten den Gesetzgeber auf den Plan ruft, der die Regeln verschärfen muss. Wenn dann anschließend die Arbeitgeber wieder über zu große Regelungsdichte meckern, sollten sie sich erst bei den Kollegen bedanken, die immer wieder versuchen, die Arbeitsbedingungen zum Nachteil der Arbeitnehmer zu verändern.
Damit wird wieder einmal bestätigt, dass es einen Arbeitsmarkt mit Teilnehmern, die gleichberechtigt die Bedingungen aushandeln können, nicht gibt. Profitorientierung und ungleiche Positionen werden immer dazu führen, dem schwächeren Marktpartner die Bedingungen zu diktieren.
Leider wird damit auch ein Instrument diskreditiert, das für beide Seiten positive Aspekte haben kann. Für Arbeitgeber kann es sinnvoll und notwendig sein, in bestimmten Situationen befristet einzustellen und für Arbeitssuchende kann es in der Tat Beschäftigungschancen erhöhen.
Besonders schade ist, dass die öffentlichen Arbeitgeber, die ja noch nicht einmal proftorientiert sind, kräftig dazu beitragen.