Das Business Partner Modell kommt aus der Mode....

HR Business Partner und strategische Organisationsberatung

Zwei Irrtümer "moderner" HR-Organisation

"Im Durchschnitt verwenden HR Business Partner nur 26 Prozent ihrer Arbeitszeit auf strategische Organisationsberatung."

Dieses Zitat stammt aus der "Studie zur HR-Strategie und -Organisation 2020" die von Kienbaum und SAP durchgeführt wurde. Wenn zwei solche Unternehmen eine derartige Studie veröffentlichen, muss man wissen, dass es sich um eine Marketingaktivität handelt, bei der als Ergebnis Defizite herauskommen, mit denen sich trefflich Beratungsansätze aufzeigen lassen. Zudem knüpfen sie an dem schon zum Klischee erstarrten, nicht mehr hinterfragten, Argument an, die Personaler beschäftigen sich zu wenig mit Strategie.

Wer jemals an einer von Beratern durchgeführten Kapazitätsanalyse teilgenommen hat, weiß außerdem dass derartige Prozentangaben mit Vorsicht zu genießen sind. Wo fängt die strategische Arbeit an und an welchem Punkt schlägt sie in operativer Arbeit um?

Abgesehen von diesen Vorbehalten, stecken in dem o.a. Zitat zwei grundsätzliche Irrtümer:

1. HR Business Partner

Der Business Partner ist keine organisatorische Rolle oder Funktion in HR. Als Dave Ulrich diesen Begriff Ende der neunziger Jahre in die Diskussion gebracht hat, beschreibt er ihn unter der Überschrift "Business Partners play multiple Roles" ausdrücklich als eine Eigenschft, eine Einstellung, die zu allen, von ihm beschriebenen vier HR-Rollen gehört: "Business Partner = Strategic Partner + Administrative Expert + Employee Champion + Change Agent. Anders ausgedrückt: Die HR-Funktion als Ganzes soll sich zum Business Partner entwickeln. Auch läßt sich aus diesem Modell keine Forderung ableiten, der Business Partner solle sich zumindest mit 40% seiner Kapazität mit strategischen Fragen beschäftigen, wie die o.a. Studie suggeriert.

Man sollte den oben zitierten Befund auch als Hinweis darauf lesen, dass es bisher offensichtlich nicht gelungen ist, den Business Partner als Rolle in der HR-Praxis funktionsfähig zu etablieren. Business Partner als HR-Funktion ist schlicht eine Fehlinterpretation. Ich selbst habe bei der Einführung des Business Partner Modells in einer HR-Organisation mitgewirkt und dabei erlebt, wie schwer sich Business Partner tun ihre Identität zu finden. Sie sollen die anderen Unternehmensfunktionen mit strategischer Organisationsberatung unterstützen. Diese aber wollen zunächst eine unkomplizierte operative Betreuung, welche die Business Partner nicht leisten dürfen. Die Künstlichkeit der Business Partner Rolle wird deshalb in der Unternehmensorganisation oft nicht verstanden.

HR muss sich insgesamt als Business Partner verstehen und in diesem Rahmen strategische Arbeit leisten.

2. Anteil strategischer Arbeit

Wenn ein Personaler, egal wie man ihn nennt, 26 Prozent seiner Kapazität für strategische Organisationsberatung einsetzt, ist das ein guter Wert. Mehr ist unrealistisch und wäre auch fehlgesteuerte Ressource. Auch in anderen Unternehmensfunktionen gibt es keine Stellen, die fast die Hälfte ihrer Kapazität für Strategie aufwenden. Ganz abgesehen davon, schwankt auch der Bedarf an Strategie im Zeitverlauf. Jede Strategie bewährt sich erst in den Niederungen der Taktik. Deshalb muss gerade bei personalrelevanten Strategien die operative Umsetzung mitgedacht werden. Wer immer das in der HR Funktion macht und wie man ihn nennt, man sollte dafür genügend Ressourcen bereit stellen. 

Leider wird das oft unter administrativ abgebucht und versucht mit vergeblichen Standardisierungsversuchen zu bearbeiten.

Die falsche Interpretation des Business Partner Modells und eine unrealistische Vorstellung von strategischer Arbeit führen die HR-Funktion auf einen Irrweg der auch die Akzeptanz durch die anderen Unternehmensfunktionen nicht fördert.

Corona hat den Mythos Strategie entzaubert

Die poststrategische Phase beginnt - und damit schlägt die Stunde der Personalfunktion

Die Unternehmensberatung Kienbaum und SAP haben eine "Studie zur HR-Strategie und -Organisation 2020" veröffentlicht. Wenn eine Beratung und ein Unternehmen, das HR-Softwarelösungen entwickelt und verkauft, eine Studie zu diesem Thema veröffentlichen, kann man leicht erahnen, was dabei herauskommt. "Das veränderte Rollenverständnis der HR-Funktion als Gestalter der digitalen Transformation erfordert, dass die HR-Funktion sich zukuünftig mehr strategischen Aufgaben widmen muss." Eingeleitet mit solchen Sätzen zeigen die Ergebnisse der Studie dann erwartungsgemäß, dass die Personaler noch weit davon entfernt sind, diesem Anspruch gerecht zu werden.

Nichts Neues also - wie lange wird den Personalleuten schon eingeredet, dass sie sich zu wenig um strategisch relevante Themen kümmern und stattdessen im Sumpf der Administration stecken bleiben?

Die haben die Kritik verinnerlicht und beklagen ihrerseits die fehlende Beteiligung an strategischen Diskussionen. Doch damit dürfte für die nächste Zeit - Corona sei Dank - Schluß sein. Gleich einem Tsunami hat die Pandemie alle Strategien durchgeschüttelt und manche spurlos weggespült. Darum, liebe PersonalkollegInnen nutzt die Gunst der Stunde.

In der erwähnten Studie wird von einem "Zielbild" ausgegangen, nachdem 40% der Ressourcen der HR-Funktion den Managementprozessen, dem "Fokus auf Strategic Excellence" gewidmet sein sollen. Weitere 40% stehen für die Kernprozesse zur Verfügung, worunter "die Abbildung des Employee Life Cycle" verstanden wird. Lediglich 20% bleiben für die Unterstützungsprozesse, also die Personaladministration übrig.

In einer Ausnahmesituation - wie sie die jetzige für viele Unternehmen ist - wird besonders deutlich, dass eine Personalabteilung schlecht beraten wäre, wenn sie ihre Ressourcen so verteilen würde. Aber auch in einer Normalsituation - was immer das zukünftig sein wird - ist eine derartige Aufstellung realitätsfern.

Machen wir uns das an zwei Themenfeldern deutlich, die für Unternehmen und für die Personalarbeit von hoher strategischer Relevanz sind:

Arbeitszeit

Durch Corona wurde es von heute auf morgen notwendig, Arbeit in einem bisher nicht geahnten Ausmaß ins Home Office zu verlagern. Keine Strategie dieser Welt hätte diese Aktion voraussagen können. Stattdessen ist ein Haufen operativer und auch administrativer Detailarbeit zu bewältigen, gerade von der HR-Funktion.

Trotzdem drängt sich gerade jetzt die Frage noch stärker auf, wie müssen wir zukünftig unsere Arbeit organisieren? Ohne Zweifel ist dafür ein strategischer Ansatz notwendig. Doch wenn die längerfristigere Richtung klar ist, müssen die Details der Umsetzung geklärt werden. Wer jemals ein Arbeitszeitsystem konzipiert hat, weiß, dass in einem solchen Projekt höchstens 30% der Kapazität für Strategie, dafür aber 70% für die Realisierung, einschließlich der Verhandlungen mit der Arbeitnehmervertretung, notwendig sind. Und zu diese Umsetzungskapazität muss die Personaladministration einen wesentlichen Teil beitragen. Standardisieren kann man nur laufende und funktionierende Prozesse. Die Konzeption und Implementierung der Prozesse sind aufwendige Detailarbeit, die sehr viel Expertise erfordert.

Entgelt

Ebenso von hoher strategischer Bedeutung ist die Frage, wie wollen wir unsere Beschäftigten vergüten.

Doch auch gilt wie schon bei der Arbeitszeit. Ohne fundiertes administratives Know How läßt sich die tollste Vergütungsstrategie nicht umsetzen.

An diesen Beispielen kann man auch verdeutlichen wie stark Personalarbeit externen Einflüssen ausgesetzt ist. Beispielhaft seien nur tarifvertragliche oder sozialversicherungsrechtliche Regelungen genannt. Der Umgang damit läßt sich nicht standardisieren. Auch wenn man Fachkompetenz extern zukaufen kann, der Löwenanteil der Umsetzung bleibt im Unternehmen hängen.

Ohne Frage gibt es strategisch relevante Themen in der Personalarbeit. Diese müssen auch als solche erkannt und bearbeitet werden. Doch die Arbeit an der Strategie erfordert die laufende Rückkopplung mit den Möglichkeiten und Notwendigkeiten der Taktik.

Für die "Ressourcenallokation der HR-Funktion" heißt das, 40% der Kapazität für Managementprozesse sind zu viel und auch unrealistisch. Wenn der Istwert bei 19% liegt, sollte man darin auch einen Hinweis sehen, dass da möglicherweise nicht mehr soviel Luft nach oben ist.

Abgesehen davon ist die Trennung in Management-, Kern- und Unterstützungsprozesse analytisch und damit künstlich. In der Praxis sind in allen drei Prozesstypen strategische Elemente enthalten.

Employee-Experience

Auch aus dem, was man beim Auskehren der Management-Werkstatt findet, kann man noch etwas machen.

Mit manchen Management-Weisheiten ist es wie mit altem Krempel, der verstaubt auf dem Speicher oder im Keller herumsteht. Früher war er mal zu etwas nütze, dann kamen neue, schönere Dinge, die Moden änderten sich und er wurde vergessen. Dann kommt man zufällig auf den Speicher, sieht die alte Kommode und denkt: "Schade um das schöne Ding. Wenn man die wieder aufpoliert, würde sie gut in das Vintage-Interieur in der neuen Wohnung der Tochter passen."
So geht es einem, wenn eine Definition von Employee-Experience liest:
Es ist die Summe aller Berührungspunkte, die ein Arbeitnehmer mit seinem Arbeitgeber hat, vom Zeitpunkt der Bewerbung bis hin zum Austritt aus dem Unternehmen.
(nach www.people.doc.de)

Wie man bei Personalleuten Minderwertigkeitsgefühle weckt

Man muss nur ein oder zwei aktuelle "Trends" nehmen, die gerade durchs Dorf der Managementlehren getrieben werden und sie in eine entsprechende Frage kleiden wie: Fühlen sie sich den Anforderungen der Digitalisierung gewachsen? oder Sind sie gerüstet, um ihr Unternehmen bei der Transformation in eine agile Organisation zu begleiten?
Gerade digital und agil scheinen im Moment gefragte Reizworte zu sein, um Personaler in Unruhe zu versetzen und ihnen wieder einmal klar zu machen, dass sie ewig hinterherhinkende Verwalter sind.
Und was machen die HR-KollegInnen? Sie ziehen reumütig den Kopf ein und bekennen in allen möglichen sogenannten Studien, wie defizitär sie ihre Situation empfinden. Um das wieder gut zu machen, werden eilends Trainings in agilen Methoden aus dem Boden gestampft und voller Stolz der erste Scrum Master präsentiert.

Liebe Personaler, lasst euch nicht verrückt machen.

Die Digitalisierung bringt wieder eine neue Mäkelwelle gegen HR

Kann man über HR nur in Extremen reden? Geht es um Digitalisierung, heißt es wieder: "HR muss sich an die Spitze der Bewegung setzen, muss Gestalter sein...". Bezüglich des Ist-Zustandes wird den Personalern dann allerdings wieder das alte Klischee um die Ohren gehauen, sie seien Verwalter, die immer nur hinterherhinken.
Warum geht es nicht mal eine Nummer kleiner und ohne Übertreibungsmodus? Und, liebe Personaler, warum laßt ihr euch das gefallen? Anstatt selbstbewußt dagegen zu argumentieren, beklagt ihr euch nur wieder, dass ihr nicht in die strategischen Entscheidungen einbezogen seid.

Hier ein paar Denkanstöße mit denen sich ein neues Selbstbewußtsein entwickeln könnte:

Moderne HR Organisation

Mit schwungvollen Etiketten ist es nicht getan.

Vor einiger Zeit habe ich mich hier mit den Aufgaben von HR in der Zukunft beschäftigt und auch die Abschaffung der organisatorischen Funktion (!) der Personalentwicklung gefordert. (Der Widerspruch dazu hielt sich im übrigen in Grenzen.) Daraus folgt unmittelbar die Frage, wie soll sich denn eine Personalabteilung in der Zukunft aufstellen? Die Übernahme englischsprachiger Bezeichnungen mag zwar die internationale Verständigung erleichtern, inhaltlich ändert sie noch nichts.
Darum, verzichtet endlich auf das Etikett Business Partner. Business Partner zu sein, ist eine Einstellung und keine Funktionbezeichnung. Auch der Entgeltabrechner und die Sachbearbeiterin in der vielgeschmähten "Personalverwaltung" sollten ihre Jobs mit dieser Einstellng machen. Das sieht im übrigen auch Dave Ulrich so.
Welche Funktionen sind wichtig:
Personalbeschaffung
Die Aufgabe: die richtigen Leute zum richtigen Zeitpunkt an der richtigen Stelle. Hört sich leicht an, ist aber enorm schwierig. Darum braucht man hier Menschen, die das Unternehmen und sein Geschäft gut kennen, ebenso wie den "Arbeitsmarkt" und die ein Gespür für Marketing haben. Natürlich müssen sie auch technologisch auf der Höhe der Zeit sein. Das gilt natürlich für die anderen Funktionen gleichermaßen. Dass sie das Handwerkszeug des Recruiters virtuos beherrschen, muss man eigentlich nicht extra erwähnen. Aber der Hinweis sei erlaubt, dass es Personaler gibt, die nicht unbedingt begnadete Interviewer sind.
Personalbetreuung
Eine Funktion, deren Bedeutung in Zukunft noch zunehmen wird. Beschäftigte und deren Führungskräfte wollen von Menschen betreut werden und nicht nur von Workflows und fernen Hotlines. Hier findet die Personalentwicklung statt. In dieser Funktion gibt es auch den oder die Verantwortlichen, die den Kontakt zur Arbeitnehmervertretung pflegen, so es denn eine gibt. Die sind auch zuständig für die Konzeption, Formulierung und Verhandlung von Betriebsvereinbarungen. Damit tragen sie auch die Veranwortung für Entgelt-, Arbeitszeitsysteme und ähnliche Instrumente.
Administration
Keine Scheu vor der Bezeichnung! Das ist eine Funktion, die hohe Professionalität erfordert und mit deren wirtschaftlicher Anwendung man auch einiges an Geld sparen kann. Kernaufgabe ist die Entgeltabrechnung, deren Umsetzung auf dem technisch neuesten Stand sein sollte. Darum rankt sich ein dichtes Netz von sozialversicherungsrechtlichen, gesetzlichen oder tarifvertraglichen Regelungen.
Bei deren Anwendung wird man nicht ohne externe Spezialisten auskommen. Die Fachleute in dieser HR-Funktion sollten allerdings so fit sein, dass sie deren Hilfe nur punktuell brauchen.
Sind diese Funktionen damit nicht überfordert? Braucht man nicht eine "Grundsatzabteilung", die verschiedene Spezialisten vorhält, um die "operativen" Funktionen zu unterstützen?
Meine Antwort: Nein. Selbst in großen Organisationen sollten keine Stabsfunktionen notwendig sein. Diese sorgen nach den ehernen Gesetzen der Bürokratie selbst für ihre Auslastung und entfernen sich so von den Bedürfnissen der operativen Kollegen. Statt diese zu unterstützen konzipieren sie aufwendige Systeme, die für zusätzliche Arbeitsbelastung sorgen. Außerdem verhindert das nicht, dass von den Grundsatzleuten trotzdem noch externe Berater hinzugezogen werden. Wenn beispielsweise in der Entgeltabrechnung ein IT-Spezialist für das Abrechnungssytem notwendig sein sollte, sollte der auch in der Funktion selbst angesiedelt sein. So behält er "die Füße auf dem Boden"
und kann sich unmittelbar nach den Bedürfnissen der Entgeltabrechnung richten.
Für andere Spezialthemen, wie Arbeitsrecht, Marketing, IT oder Training gibt es eine Fülle von externen Anbietern, die fallbezogen eingebunden werden können.
So bleibt die Personalabteilung schlank und kann sich effektiv und effizient auf die Bedürfnisse von Beschäftigten und Führungskräften konzentrieren.
Ob man dann den Personalleiter oder die Personalreferenten noch so nennt, das sind Peanuts.

Wie sieht die Personalabteilung der Zukunft aus?

Welche Funktionen braucht man in HR und welche nicht?

An den drei Kernfunktionen des Personalwesens wird sich nichts ändern:  Personalbeschaffung, Betreuung und Administration.

Beschaffung
Die richtigen Menschen zum richtigen Zeitpunkt an die richtige Stelle zu bringen. Das ist der Erfolgsfaktor für HR. Und das ist weit mehr wie Personalmarketing und Dauerpräsenz auf allen Social Media Kanälen. Das bedeutet immer auf dem neuesten Stand zu sein über die Entwicklung der externen und internen Rahmenbedingungen. Das bedeutet, die anderen Funktionen mit der Frage zu nerven, welche Leute mit welchen Qualifikationen braucht ihr? Und zwar ständig, nicht nur alle drei Jahre und das in eine strategische Personalplanung zu schreiben, die schon nicht mehr stimmt, wenn die Tinte getrocknet ist. Das erfordert sorgfältige und professionelle Auswahl, gerne unter zur Hilfenahme moderner Technologie. Aber die Entscheidung muss von Menschen gefunden und getroffen werden.




Die moderne Personalabteilung braucht keine Stabsfunktionen. Personalplanung, -strategie, -controlling sind angesichts sich schnell ändernder Verhältnisse aufgrund ihrer Schwerfälligkeit obsolet.

Schafft die Personalentwicklung ab

Sie ist im wesentlichen Führungsersatzabteilung  

Die Personalentwicklung (PE) hat sich im Laufe der Zeit zu einer Spezialdisziplin innerhalb von HR entwickelt. Dabei läßt schon der Name eine große Bandbreite von Aktivitäten zu. Mit der Absicht  das "Personal" zu "entwickeln" kann man Vielerlei rechtfertigen. Ursprünglich als Funktion für Aus- und Weiterbildung gestartet, hat sie sich, den ehernen Gesetzen der Bürokratie folgend, immer neue Aufgaben gesucht und das auch in der Veränderung des Namens dokumentiert.
So beschäftigen sich Personalentwickler und viele -entwicklerinnen heute mit der Konzeption von Trainings, mit Führungskräfteentwicklung, Potentialerkennung, Performance- und Talentmanagement und allen Themen, von denen sie meinen, dass sie zur Leistungsverbesserung der Beschäftigten beitragen. Es ist der PE mit beträchtlichem Erfolg gelungen durch die Etablierung von teilweise wuchtigen Instrumenten aus dem oben erwähnten Themenkatalog ihre Existenz und Notwendigkeit zu rechtfertigen und insbesondere in großen Unternehmen auszubauen.
Innerhalb der Personalfunktion legen die Personalentwickler großen Wert darauf, dass ihnen niemand ins Handwerk fuscht, vor allem die KollegInnen aus den sogenannten operativen Bereichen nicht. Es gibt nicht wenige unter ihnen, die halten die Personalentwicklung für das eigentliche "Kerngeschäft" von HR. Die Personalbetreuung oder gar die administrativen Tätigkeiten sind in ihren Augen eher notwendige Pflicht, die man mit möglichst wenig Aufwand oder, wenn möglich automatisiert, betreiben sollte.
Indem die PE sich heute mehr damit beschäftigt, wuchtige Instrumente zu entwickeln anstatt das Personal, insbesondere die Führungskräfte selbst, macht sie HR zur Führungsersatzabteilung. Als Beispiel habe ich hier immer wieder die heute so genannten Performance-Management-Systeme genannt. Den Beschäftigten Feedback über ihre Leistung zu geben und diese damit bei Bedarf zu verbessern, ist eine ureigene Führungsaufgabe. Die sollte eine Führungskraft aus eigener Kraft beherrschen ohne dafür formalisierte Beurteilungssysteme zu benötigen. Doch viele Führungskräfte tun sich ausgesprochen schwer damit, Feedback zu geben und vernachlässigen es deshalb. Anstatt direkt am Führungsverhalten selbst anzusetzen gibt die PE ihnen die Führungskrücke Beurteilungssystem an die Hand. Mit der Folge, dass sie mehr das Verfahren "abarbeiten", als echt zu führen. Und auch die Personalentwickler optimieren mehr das System als das tatsächliche Verhalten der Chefs. Natürlich veranstalten sie Führungstrainings und Beurteilungsschulungen, aber warum konzentrieren sie sich nicht auf die Arbeit mit den Führungskräften selbst? Weil das eigentlich die Arbeit der "Betreuer" ist. Die sollen unter anderem die Vorgesetzten beraten und sie auch bei ihrer Arbeit begleiten. Nur dürfen auch sie nicht der Versuchung erliegen die Führungsarbeit zu übernehmen, indem sie beispielsweise schwierige Personalgespräche gleich selbst führen.
Wenn die Vorgesetzten ihre Führungsaufgabe ernst nehmen, dann braucht man auch keine Führungskrücken in Form von allen möglichen Systemen mehr. Damit
entfällt auch ein wesentlicher Teil der bisherigen Aufgaben der PE. Was ist mit Trainings und Seminaren? Die kann man auch extern konzipieren lassen, was im übrigen viele Personalentwickler auch heute schon machen. Die Auswahl und das  Briefing von Beratern können die operativen KollegInnen auch - auch wenn die PE'ler denen das vielleicht nicht zutrauen.

Wann ist eine Personalabteilung innovativ? Teil III

Wenn sie sich auch zur Administration bekennt.

Viele Personaler würden am liebsten die Entgeltabrechnung mit allem was dazu gehört aus dem Personalwesen verbannen, wieder zurück "in die Buchhaltung". Motto: Da kam sie her, da gehört sie auch wieder hin. Dabei geht die Personal-Administration längst über die reine Abrechnung hinaus und ist auf Grund der Komplexität von Steuer- und Sozialversicherungsregularien ein Thema geworden, das hoch professionelle Bearbeitung verlangt. Fehler, die hier gemacht werden, können richtig Geld kosten. Daher muss es innerhalb von HR - und nur dort - Profis geben, die die Kompetenz haben das Wissen der Steuer-, Rechts- und Sozialversicherungsexperten auf die Bedürfnisse des Unternehmens richtig anzuwenden.
Hier allerdings müssen neue Technologien zum Einsatz kommen. Hier ist HR in der Pflicht so effektiv und effizient wie möglich zu arbeiten. Manager- und Employer-Self-Service Systeme müssen bei Standard-Routine-Prozessen zum Einsatz kommen.
Vor allem auf diesem Feld ist die Business-Partner-Einstellung von großer Bedeutung. Gerade hier zeigt sich wie falsch es ist, Business-Partner nur als eine organisatorische Rolle zu verstehen. Der administrative Experte muss ebenso Business-Partner sein, wie der Personalbetreuer. Das bedeutet, nicht der Bürokrat zu sein, der formalistisch und ängstlich auf die Einhaltung von allen möglichen Regeln achtet, sondern für deren korrekte und sinnvolle Anwendung im Unternehmen sorgt. Dazu gehört ein fundierter Überblick über Gesetze und Tarifverträge ebenso, wie die Information über deren aktuelle Anwendung. Arbeitsrecht beispielsweise ist Richterrecht. Gesetze und Tarifverträge lassen oft mehr Gestaltungsspielräume zu, als die öffentliche Meinung gerne glaubt. Dazu gehört aber auch eine gute und kontinuierliche Kontaktpflege zu den relevanten Behörden und Institutionen. Die Gewerkschaften schließe ich hier ausdrücklich ein. Es gibt immer noch Personaler, die tun sich im unverkrampften Umgang mit Gewerkschaftsfunktionären schwer.
Wer gute, auch gute informelle, Beziehungen zu den externen Partnern pflegt, tut sich leichter und findet auch in schwierigen Situationen eine gute Lösung für das Unternehmen.
Der Aufwand für die Personaladministration ist abhängig von den Instrumenten und Methoden, die die Personalabteilung nutzt. Als Beispiele seien hier Arbeitszeit- und Performance-Management-Systeme genannt. Gerade letztere klingen oft nur innovativ, verursachen in der Praxis aber beträchtlichen administrativen Aufwand. Entscheidend für die Innovation in der Administration ist die Einfachheit der Systeme, Strukturen und Prozesse. Je konsequenter darauf geachtet wird, desto innovativer kann "verwaltet" werden. Innovativ in dem Sinne, dass ein möglichst großer Teil der Ressourcen auf die Betreuung der Mitarbeiter konzentriert werden kann.

Wann ist eine Personalabteilung innovativ? Teil 2

Wenn sie sich auf eine ihrer ursprünglichsten Aufgaben besinnt, die nach meiner Prognose in Zukunft (wieder) eine ihrer wichtigsten wird:

Die Personalbetreuung

Allein der Begriff ist mittlerweile so verpönt, dass ihn kaum ein Personaler mehr in den Mund nimmt, um nicht als rückständig verschrieen zu werden. Ich kannte einen Personalleiter, für den war "Kümmerer" die Bezeichnung für rückwärtsgewandte Personalleute und die sich "um die Mitarbeiter kümmernde Personalbetreuung" eine überkommene Funktion. Keine Wunder, dass sein Lieblingsspielzeug die Strategische Personalplanung war.
Dabei rührt nach meinem Eindruck das nicht so tolle Image, das Personalabteilungen zuweilen bei den Beschäftigten haben, genau daher, dass die das Gefühl haben "nicht gut betreut" zu werden.
Betreuung heißt nicht, die Beschäftigten mit ausgeklügelten formalen Prozessen zu traktieren. Es bedeutet auch nicht, die Führungskräfte mit wuchtigen Performance-Management- oder sonstigen Systemen zu beschäftigen.
Zur Betreuung gehört aber, dass die Mitarbeiter persönliche Ansprechpartner haben, die ihnen bekannt sind und zu denen sie auch mit ihren Anliegen kommen. Das geht über ein Hotline-Angebot hinaus. Wohlgemerkt, sogenannte Employer-Self-Service Funktionen sind sinnvoll, um formale Routinen zu bewältigen. Und auch eine Service-Hotline für die Beschäftigten sollte heute state of the art sein. Das ersetzt aber nicht die kompetenten Personalbetreuer, die sich um die Beschäftigten kümmern,
um sie bei ihrer beruflichen Entwicklung zu beraten,
um sie in bestimmten Lebenssituationen, wie Elternzeit, längerer Krankheit o.ä. zu unterstützen,
um gegebenfalls bei Konflikten mit Führungskräften zu vermitteln,
um die Führungskräfte zu beraten und zu begleiten,
um bei Disziplinarfällen eine angemessene und arbeitsrechtlich vertretbare Massnahme zu finden.
Gerade vor dem Hintergrund der Digitalisierung dürfen die Beschäftigten nicht mit ihren Prozessen und Workflows alleingelassen und einem seelenlosen Diktat von Kennziffern ausgesetzt werden. Sie brauchen das Gefühl persönlich angenommen zu werden. Das müssen in erster Linie die Führungskräfte vermitteln, aber auch die Personalabteilung muss sich dieser Anforderung stellen. Sie ist die einzige Funktion, die übergreifend die Interessen von Unternehmen und Mitarbeitern vermitteln und ausgleichen kann.
Wie soll HR people connected sein oder die Rolle als culture agent ausfüllen, wenn nicht durch agile
Personalbetreuung im beschriebenen Sinn? Wenn dazu noch die Einstellung kommt Business Partner zu sein und die Personaler ihre Funktion selbstbewußt in der Organisation vertreten, dann sind sie für New Work gerüstet.

Wann kommt HR endlich von Dave Ulrichs Säulenmodell los?

"Dave Ulrichs Säulenmodell allein scheint nicht mehr das richtige Instrument zu sein, um HR in die Lage zu versetzen, eine zukunftsfähige Personalarbeit zu entwickeln."

So schreibt Walter Jochman (Kienbaum) in HRM (Human Resources Manager) am 1.3.. Recht hat er. Nur ist das Säulenmodell dieser Anforderung noch nie gerecht geworden. Die drei Säulen, Business Partner, Service Center und Center of Expertise, sind kein Organisationsmodell für HR-Organisationen. Insbesondere die Rolle des Business Partners taugt nicht als Anforderungsprofil für eine HR-Funktion. Auch Dave Ulrich selbst hat sich längst von dieser Sichtweise distanziert.
(Wer will kann dazu nochmal im Archiv stöbern: In der Personalwirtschaft 4/14 habe ich mich in einem Artikel damit auseinandergesetzt. Bei Interesse schicke ich den Text auch gerne zu.)
Business Partner zu sein ist in erster Linie eine Einstellung, eine Arbeitsauffassung, die für alle Personalfunktionen gelten kann und sollte.
Um das von ihm erkannte Defizit des Ulrich-Modells zu beheben, macht er allerdings einen etwas krampfhaften Vorschlag. Er greift auf den in letzter Zeit - nach meinem Eindruck nicht sehr wirkungsvoll - durch verschiedene Veröffentlichungen geisternden Begriff "Ambidextrie" zurück. Das bedeutet "Beidhändigkeit". (Siehe dazu meinen Post vom 23.6.17) Dazu trennt er - und ab da wird es krampfhaft und schwer nachvollziehbar - zwischen "Bestandsgeschäft" und "Innovationsgeschäft". Zu erstem gehören für ihn die "stabilen Zentralfunktionen" wie Finanzen/Controlling oder Revision und "wandlungsverantwortliche Funktionen" wie IT oder Marketing. HR nun soll sich "beidhändig" mit seiner Organisation auf diese unterschiedlichen Funktionen einstellen.
Allein die Trennung zwischen Bestands- und Innovationsgeschäft ist künstlich. Auch die Funktionen des Bestandsgeschäfts sind von Veränderungen betroffen und müssen sich mit den Innovationen, die aus anderen Funktionen kommen, auseinandersetzen.
Daraus Hinweise für die HR-Organisation abzuleiten dürfte zu ähnlich unausgegorenen Rollenkonzepten führen wie dem des Business Partners.
Hinter diesen Überlegungen steckt die wichtige Frage: Was macht HR innovativ? Dazu einige Gedanken in folgenden Posts.

Was bedeutet Agilität in der Personalarbeit?

"HR muss den Mut haben, Systeme und Tools vom (echten) Bedarf und Nutzen der Organisation her aufzubauen. Damit geht einher, dass die Entscheidung wie HR-Systeme und Prozesse zu gestalten sind, sich nicht mehr aus einem von HR moderierten Diskurs zwischen Top-Management und Mitbestimmung ergibt, sondern das verstärkt basisaktiv unter Einbeziehung der Mitarbeitenden gedacht und entwickelt wird (schnelle Umfragen, schnelles Feedback, sofortige transparente Likes und Dislikes). Hierbei stellen die angewendeten IT-Systeme oft keine Hilfe dar, da diese auf die typische Jahressicht ausgerichtet sind. Vielmehr bedarf es moderner Smartphone Applikationen, die den kontinuierlichen Feedbackprozess sowohl zwischen Führungskräften und ihren Mitarbeitenden als auch zwischen Mitarbeitenden unterstützen."
(Zit. nach F.A.Fratschner, HRM Manager, 24.8.)

Herr Fratschner hat seine Gedanken zur Agilität in insgesamt 4 Prinzipien dargelegt. Das hier ist also nur ein kleiner Ausschnitt, aber die Auseinandersetzung damit lohnt sich nicht nur wegen der klangvollen Beraterlyrik.
Warum braucht es Mut dazu "Systeme.....vom echten Bedarf.......der Organisation" her aufzubauen? Das sollte eigentlich selbstverständlich sein. Ich stimme ihm allerdings zu, wenn er damit meint, dass die Personaler zuweilen selbstverliebt mehr oder minder wuchtige Systeme einführen, die eher ihren eigenen Spieltrieb (und manchmal auch ihr Profilierungsdefizit) befriedigen als die Bedürfnisse der Organisation. Der "echte" Bedarf einer Organisation läßt sich allerdings nicht nur durch die "basisaktive" Einbeziehung der Mitarbeiter ermitteln. Selbstverständlich muss hier das Management mitreden und auch die Mitbestimmungsorgane sollten tunlichst beteiligt werden, wenn es sowieso nicht schon gesetzlich oder tarifvertraglich vorgeschrieben ist. Ganz abgesehen davon, darf man den Kunden nicht vergessen, der ja entscheidenden Einfluß auf den Bedarf der Organisation hat.
Aber warum muss bei der Einbeziehung der Mitarbeiter alles so schnell gehen? "Schnelles Feedback, schnelle Umfragen....", als ob man Systeme und Prozesse kurzfristig und abhängig von den Stimmungen der Belegschaft verändern könnte. Agilität ist ja durchaus eine positive Eigenschaft und Systeme und Prozesse müssen auch kritisch hinterfragt werden. Aber etwas Besonnenheit und Überlegung sollte schon auch dazukommen. Agilität ist etwas anderes wie Schnelligkeit. Mitarbeiter erwarten außerdem auch von Prozessen und Systemen Verläßlichkeit und Kontinuität. Man kann die Gestaltung von HR-Instrumenten nicht von kurzfristigen Likes oder Dislikes abhängig machen.

Wird Personalauswahl oft unprofessionell betrieben?

HR muss Kernkompetenz stärken

Anstatt  darüber zu jammern, nicht genug an unternehmensstrategischen Fragen beteiligt zu sein, sollten die Personaler lieber auf die Pflege ihrer Kernkompetenzen achten. Auf dem Gebiet der Personalauswahl, der Königsdisziplin im Personalwesen, scheint einiges im Argen zu sein und nicht immer professionell gearbeitet zu werden. Diesen Eindruck jedenfalls kann man gewinnen, wenn man ein Interview mit Prof. Kanning in der ZEIT (Nr. 30, 20.7.) liest. Prof. Kanning ist Wirtschaftspsychologe und forscht auf dem Gebiet der Personalauswahl.
In dem Interview erwähnt er eine Befragung von 200 Unternehmen zu ihren Einstellungsgesprächen, die ergeben hat, dass noch nicht einmal 5 % "hochstrukturierte Interviews" durchführen. Er hat leider nicht angegeben, wann bei ihm ein Interview hochstrukturiert ist. Man muss auch kritisch zurückfragen, ob das immer sein muss. Ein zu stark strukturiertes Interview wird auch schnell zu einem starren Korsett, das keinen Raum mehr für individuelle Gesprächssituationen läßt. Ich habe auch immer wieder, vor allem jüngere, KollegInnen erlebt, die sich einen schönen Interviewfragebogen gebaut oder irgendwo abkopiert hatten und diesen dann, wie der Interviewer eines Meinungsforschungsinstituts, bei jedem Bewerber stereotyp abgearbeitet haben. Zuviel Struktur ist auch nicht gut. Aber Struktur sollte ein Vorstellungsgespräch schon haben. Der Befund läßt allerdings befürchten, dass es damit insgesamt nicht weit her ist. Gerade erfahrene Personaler fallen der Versuchung zum Opfer, Interviews aus dem Bauch zu führen. Nicht genügend Vorbereitung und ein Gespräch "aus dem Bauch". Man hat ja genügend Erfahrung und merkt schon, ob der Bewerber etwas taugt. Es passiert auch immer wieder, dass bei gemeinsamer Gesprächsführung von Personal- und Fachabteilung der Personaler sich die Gesprächsführung von dem Kollegen der anderen Funktion die Gesprächsführung aus der Hand nehmen läßt. Dann kann es passieren, dass das Interview zu einem Fachgespräch wird, oder noch schlimmer, in monologisierende Selbstdarstellung abdriftet.
Noch kritischer ist allerdings der zweite Befund, der in dem Artikel zitiert wird. In einer Befragung von 240 Unternehmen gab fast jedes zweite von diesen an, "keine stellenspezifischen Kriterien bei der Vorauswahl" zu haben. Man fragt sich, wie die dann die passenden Mitarbeiter finden.
Der Anteil von Blendern und Dampfplauderern dürfte in diesen Unternehmen etwas höher sein.
Alles in allem aber Zahlen, die HR in einem guten Licht erscheinen lassen. Gerade eine Funktion, die immer wieder ihre Professionalität unter Beweis stellen muss, darf sich bei einer ihrer wichtigsten Aufgaben keine Blöße geben. Gerade mit professionellem Recruitment - und das sind nicht nur Vorstellungsgespräche - kann sich HR profilieren. Im übrigen ein Feld von hoher strategischer Relevanz. Es ist vielleicht nötiger sich auf die Basics zu besinnen, liebe Kolleginnen und Kollegen, als fehlende Anerkennung zu beklagen. Auch die Digitalisierung wird euch nicht davon befreien, ordentliche Vorstellungsgespräche zu führen.

Schafft die HR-Funktion sich ab?

"Personal" kann eh jeder

Dieser Schmähsatz kommt einem in den Sinn, wenn man einen Artkel in der ZEIT vom 20.7. liest. Er berichtet vom zunehmendem Einsatz von Castings bei der Personalauswahl. Ob Deutsche Bahn AG, Baugewerbe oder Lufthansa, sie setzen castingähnliche Verfahren ein zur Auswahl von Azubis oder auch Stewardessen. Auf den ersten Blick mag das wenig bemerkenswert sein. Gruppenauswahlverfahren oder Assessment-Center sind schon lange bewährte Methoden, um Bewerber auszuwählen.
Bei den neuen Instrumenten jedoch werden offensichtlich Elemente von Castingshows ins Recruitment übernommen. Ginge es dabei nur um Abläufe, um das Verfahren zu beschleunigen, oder oberflächliche Effekte, um beispielsweise bei Jugendlichen besser anzukommen, wäre auch das noch nicht kritisch. Damit verschiebt sich auch die inhaltliche Qualität. Eine Personalleiterin der Deutschen Bahn wird zu Azubi-Castings zitiert: "Die Kandidaten benötigen schon einen Schulabschluss, aber auf Zeugnisnoten legen wir keinen Wert mehr." An Bedeutung gewinnt bei dieser Methodik vielmehr der äußere Eindruck. Aufmerksamkeit zu gewinnen und sich in Szene zu setzen wird zu einer Schlüsselqualifikation auf dem Arbeitsmarkt, wie die ZEIT schreibt. Damit sind wieder die im Vorteil, die sich gut verkaufen können, die Dampfplauderer und Blender und die Leisen, Zurückhaltenderen fallen möglicherweise hintenrunter. Wenn man sich das Anforderungsprofil eines Lokführers anschaut, kann man das für problematisch halten.
Bei Stewardessen kommt es in der Tat auf den gepflegten Auftritt und das sichere Benehmen an. Doch per Facebook zu Ad-Hoc-Castings einzuladen ohne ein vorhergehendes Auswahlverfahren auf der Basis von Bewerbungsunterlagen und gleich am Abend des Auswahltages die Entscheidung mitzuteilen entspricht nicht unbedingt dem Standard professioneller Personalauswahl. Nebenbei wertet ein derartiges Verfahren auch die Tätigkeit selbst ab. So wurden früher Tagelöhner für irgendwelche Hilfsjobs eingestellt.
Aus dem Blickwinkel der HR-Funktion betrachtet, verändert das die Anforderungen und Ansprüche an eine ihrer Kernkompetenzen. Bisher hat professionelle Personalauswahl den Anspruch erhoben möglichst die gesamte Persönlichkeit des Bewerbers in den Blick zu nehmen, bezogen auf das Anforderungsprofil einer Stelle. Einer der häufigsten Kritikpunkte in der Vergangenheit war immer, dass zu sehr auf die Fachkompetenz geschaut würde und die vielgerühmte Sozialkompetenz zu wenig beachtet wird. Bei diesen "neuen" Methoden wird das Anforderungsprofil wieder eingeschränkt. In den Vordergrund tritt die Selbstpräsentation und sogar das Fachwissen verliert an Bedeutung. Für das Recuitment bedeutet das eine Reduzierung und Einengung auf das Abarbeiten eines standardisierten Prozesses. Und wo mit dem großen Netz in den Internetportalen gefischt wird, verändert sich auch Personalmarketing. Auch hier kommt es dann mehr auf die flotten Sprüche an, mit denen möglichst viele Bewerber geködert werden sollen.
Das alles ist sicher noch kein Grund das Personalwesen in Frage zu stellen, aber die Antort auf die Frage nach den spezifischen Anforderungen an diese Funktion fällt möglicherweise etwas schwerer.

Rethinking HR - Es gibt wieder eine neue HR-Mäkel-Studie

Die Ergebnisse sind allerdings nicht neu

"Transforming Organization and People" so der Untertitel des Werkes das von zwei Beratern (!), einer Hochschule, aber auch dem Bundesverband der Personalmanager (BPM) initiiert wurde. Wenn Berater an derartigen Studien mitbeteiligt sind, weiß man schon vorher, dass die Ergebnisse eklatante Misstände zu Tage fördern, für deren Beseitigung diese Berater selbstverständlich die passenden Konzepte anbieten können.
Auch wenn die Studie auf dem diesjährigen Personalmanagementkongress vorgestellt wurde, 
sind bisher, außer einem Artikel im Harvard Business Manager, kaum detaillierte Ergebnisse an die Öffentlichkeit gedrungen. Selbst auf der Homepage des BPM ist dazu nichts zu finden. Ich kann mich deshalb hier nur auf eine knappe Veröffentlichung im Portal der Personalwirtschaft vom 6.7. beziehen.
Die dort erwähnten zwei Hauptkritikpunkte sind allerdings sattsam bekannt:
"Die strategische Lücke"
93% der Befragten (Vorstände, Gewerkschafts"spitzen", aber auch Personalmanager) halten es für wichtig, dass "HR eine Verbindung zwischen Unternehmensstrategie und Personalthemen herstellt, aber nur 53% schätzen die HR-Kompetenzen ihrer Organisation als hoch ein". Dieses Gejammere um zu wenig Beteiligung an der Unternehmensstrategie kann man in der Tat nicht mehr hören. Besonders traurig ist, dass die HR-Kollegen selbst immer wieder mit einstimmen.
Welche HR-Kompetenzen sollen denn nicht hoch genug sein? Nehmen wir das klassische HR-Tatigkeitsgebiet der Personalbeschaffung. Ein ideales Feld, um Information aus der Unternehmensstrategie einzufordern und in zukunftsgerichtete Aktivität umzusetzen. Wenn dazu allerdings die Kompetenzen fehlen, dann "Gute Nacht". Ich habe es oft genug anders erlebt. Wenn die Personalleute zu den anderen Funktionsmanagern kommen, um strategische Informationen beispielsweise für die Nachwuchsplanung zu bekommen, werden sie mit inhaltsleeren Sprechblasen abgefüttert.
"Die digitale Lücke"
Eine vergleichsweise neue Klage, die aber auch immer wieder zu hören ist. Sie ist sicherlich auch berechtigt. Den größten Handlungsbedarf sieht die Studie in der Digitalisierung von HR-Prozessen und im Einsatz von HR-Analytics. Hier müssen die Personaler sich fit machen und die Entwicklung genau beobachten. Das durchaus aber mit kritischem Blick. Nicht jedes Tool, das hier angeboten wird, ist für jeden sinnvoll. Und eine "digitale Lösung" muss nicht per se die bessere Lösung eines Problems sein.
Im übrigen gilt die "digitale Lücke"  nicht nur für HR sondern für die anderen Funktionsbereiche gleichermaßen. Auch die Personalwirtschaft gesteht zu, dass "die Lage von HR......nicht unbedingt tragischer ist als in anderen Bereichen."
Etwas kurios mutet ein Vorschlag an, den die Studie zur Bewältigung dieser Transformation macht.
Aus dem Personalchef - CHRO - soll der "Chief People Transformation Officer" - CPTO - werden. Ich höre jetzt schon die Kommentare der Kollegen aus den anderen Bereichen wenn der Chef-Personaler seine Umbenennung bekannt gibt. Das erzeugt zunächst mehr Akzeptanzprobleme als es nützt. Ganz abgesehen davon, auch für "Transformation" sind alle anderen Funktionen gleichermaßen zuständig.

Wie pflegt man das rückständige Image der Personaler ?

Beispiel Smart HRM

Man veröffentlicht eine Studie beispielsweise zum Thema Smart HRM in der man Experten zu den Veränderungen befragt, die diese Entwicklung für das Personalwesen bringt. (Sehr wahrscheinlich werden mich diese Experten wegen des Begriffs Personalwesen schon als rückständig bezeichnen.) Am Ende des Fragebogens wird natürlich die Frage gestellt, wieweit HR schon auf diese Herausforderung vorbereitet ist. Ergebnis: "Eine Mehrheit (der Experten) glaubt nicht, dass die Personalprofession auch nur erkannt hat, dass das Internet der Dinge eine personalwirtschaftlich relevante Entwicklung darstellt." (Zit. aus Human Resources Manager, 6.9., "Die Zukunft heißt Smart HRM") Noch schlimmer kommt es bei der Frage nach den derzeitigen Fähigkeiten diesen Anforderungen gerecht zu werden: "Diesbezüglich war kein einziger Experte der Auffassung, dass das der Fall ist."

Drei HR Zukunftsthemen

Wenn die richtig angepackt werden, brauchen sich die Personaler keine Sorgen mehr um ihr Image zu machen.

Und sie brauchen vor allem keine aufwendigen Systeme mehr zu betreiben, um zu beweisen, dass sie "proaktiv" sind. Die drei Themen, um die es geht, sind klassische Arbeitsgebiete des Personalwesens. Gerade, wenn die Situation unübersichtlich ist und es schwierig wird, die eigene Position zu bestimmen, kann es hilfreich sein, wenn man sich auf die Basics besinnt. Wobei sich mit diesen dreien das Aktivitätsspektrum von HR keinesfalls erschöpft. Aber sie stellen auch die Weichen für viele andere Massnahmen.
1. Personalbeschaffung
Der richtige Mensch muss zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort sein. Das geht weit über das

Warum hängen Personaler so an wuchtigen Instrumenten?

Wollen sie damit auch ihre Existenz rechtfertigen?

Es ist ja beliebt Personaler als rückwärtsgewandte Verwalter zu kritisieren. Auch Personaler selbst neigen zuweilen dazu in diese Schmähgesänge einzustimmen und aus den eigenen Reihen mit Dreck zu werfen. Wenn sie das nicht tun, klagen sie selbstmitleidig darüber, dass sie zu wenig in strategische Unternehmensentscheidungen einbezogen werden. Als Reaktion darauf beglückt ein Teil von ihnen, der sich für zukunftsgerichtet und "proaktiv" hält, die anderen Unternehmensfunktionen mit einem teilweise opulenten Sammelsurium an "Tools", das kontinuierliche Motivationssteigerung der Beschäftigten verspricht. Sie lassen sich von meist selbsternannten Gurus einreden, dass HR schon wieder dabei ist, einen Anschluß zu verpassen. Aktuell ist der an die Arbeit 4.0 dran und HR droht von der digitalen Revolution überrollt zu werden. So wird dann immer wieder alter Wein in neue und mit tollen Etiketten beklebte Schläuche gefüllt. Man schaue sich nur einmal an, was so

Das HR-Dilemma

Die Personalabteilung ist keine Führungsersatzabteilung. Vom Selbstverständnis vieler Personaler und auch von der Erwartungshaltung anderer Unternehmensfunktionen her ist das Thema Führung und Kultur eines der Kernthemen von HR, wie es kürzlich der Chef einer großen deutschen Beratungsfirma formuliert hat. Das ist in jeder Hinsicht auch richtig. HR wirkt bei der Auswahl der Führungskräfte mit, ist für die Personalentwicklungsmassnahmen verantwortlich, die das Führungsverhalten im Unternehmen optimieren sollen, und ist die letzte Instanz, wenn arbeitsrechtlich relevante Disziplinarmassnahmen ergriffen werden müssen oder sollen, weil die zuständige Führungskraft mit ihrem Latein am Ende ist. Aus all dem leiten die Personaler dann auch so etwas wie die Deutungshoheit darüber ab, was denn im Unternehmen unter "guter Führung" zu verstehen sei. Die Unternehmensleitungen lassen sie dabei gewöhnlich nicht nur gewähren sondern erwarten das geradezu von ihnen. Doch anstatt gemeinsam mit dem Führungskräften zu reflektieren, was unter Führung zu verstehen sei, investieren sie einen beträchtlichen Teil ihrer Ressourcen in die Konzeption von Führungsersatzinstrumenten - Führungskrücken - mit denen sie die Führungskräfte von der Führungsarbeit entlasten wollen, wie zum Beispiel Performance-Management-Systeme.