Donnerstag, 22. Oktober 2020

Purpose - auch für Beschäftigte ohne Sinn

Unternehmen sind nicht für Sinnstiftung zuständig 

Aus der spärlichen, fundiert kritischen Diskussion, die es zu Purpose gibt, ist das berechtigte Argument zu hören, dass es einem Unternehmen nicht zusteht, den Beschäftigten Sinn überzustülpen. Für die Sinnstiftung in der Belegschaft ist der Arbeitgeber nicht zuständig. Das Unternehmen gewinnt den Sinn seiner Existenz aus dem, was es an Produkten oder Dienstleistungen anbietet und aus dem Ergebnis, sprich Gewinn, das es daraus erzielt. 
Die MitarbeiterInnen kommen mit unterschiedlichen Sinnvorstellungen zur Arbeit. Die Basismotivation für die meisten dürfte zunächst die Sicherung des Lebensunterhaltes sein. Darüberhinaus wollen sie ihre Kenntnisse und Erfahrungen möglichst adäquat einsetzen, wollen Karriere machen, suchen Anerkennung und Wertschätzung, wollen auch etwas Freude dabei haben oder vielleicht nur einen Job machen, um damit Geld zu verdienen.
Zusätzliche Sinnstiftung ist für beide Seiten nicht notwendig.
Nun argumentieren die Purpose-Jünger gerne mit Umfrageergebnissen, nach denen die Beschäftigten angeben, 'etwas Sinnvolles' arbeiten zu wollen, etwas zur Verbesserung der Gesellschaft beitragen zu wollen und dass ihnen das sogar wichtiger wie Geld sei. Da muss man genau hinschauen, was wirklich gefragt wurde. Wenn sich jemand auf eine Stelle bewirbt, werden höchstwahrscheinlich die vorhin genannten Gründe die zentrale Rolle spielen. Wenn die im Großen und Ganzen erfüllt sind, wird der Beschäftigte auch das Gefühl haben etwas Sinnvolles zu tun.
Dass ein Paketbote möglicherweise gerne eine andere Tätigkeit ausüben würde, kann man leicht nachvollziehen. Der stellt sich aber dann wahrscheinlich einen besser bezahlten, leichteren und weniger stressigeren Job vor. Ob ihm  'Sinnangebote' seines Arbeitgebers helfen, sein Paketbotendasein mit größerer Freude anzunehmen, ist fraglich.
Ob es also wirklich 'sinnvoll' ist, ob es bei den Beschäftigten eine motivierende und leistungssteigernde Wirkung hat, wenn ein Unternehmen über seinen 'normalen' Daseinszweck hinaus den Beschäftigten einen Sinn ihrer Arbeit zu vermitteln versucht, ist fraglich. Kritisch zu sehen ist in jedem Fall, wenn der Arbeitgeber den Beschäftigten Sinn aufoktroyiert. Das beliebte 'Wir sind eine Familie' beispielsweise ist unsinnig und mittlerweile auch abgegriffen. 
Die MitarbeiterInnen dürften dann motiviert arbeiten, wenn sie das Gefühl haben, ihre individuellen Sinnvorstellungen in die Arbeit einzubringen und nicht die zwanghaft übernehmen zu müssen, die ihnen der Arbeitgeber vorsäuselt.
 
 
 

Mittwoch, 14. Oktober 2020

Purpose

Wie aus Sinn Unsinn wird 

Der Sinn eines Unternehmens besteht darin, bestimmte Produkte oder Dienstleistungen zu erzeugen und diese erfolgreich zu vertreiben, sprich Gewinn zu erzielen. Nicht mehr aber auch nicht weniger. Daraus lassen sich freilich Konsequenzen ableiten, die die Sinnhaftigkeit unternehmerischen Handelens anreichern könnten. Das Unternehmen kann dafür sorgen, dass seine Beschäftigten zu fairen Bedingungen angestellt und bei der Arbeit wertschätzend behandelt werden. Diese Grundsätze sollten natürlich auch für den Umgang mit den Kunden gelten. Schließlich kann es seine Steuern ordnungsgemäß entrichten.
Wenn ein Unternehmen diese Bedingungen erfüllt, dann ist es unverständlich warum der Harvard Professor Christopher Bartlett 1994 festgestellt haben soll: "Most corporations have no idea what they are here for". Das soll angeblich die Geburtsstunde der Purpose-Bewegung gewesen sein.
Welcher Sinn soll darüberhinaus unternehmerisches Handeln haben? Angeblich wollen die Beschäftgten mit ihrer Arbeit Gutes tun - was immer sie sich darunter vorstellen. Das Unternehmen soll positiv auf die Gesellschaft einwirken und zur Verbeserung der Welt beitragen. Gemeinsam will man eine lebenswerte Zukunft schaffen. Die Beschäftigten wollen nicht nur Geld verdienen, sondern einen Mehrwert schaffen. Karl Marx würde sich im Grab rumdrehen, wenn er lesen würde, wie der von ihm entwickelte Begriff verfremdet wird. Aber genau dessen ursprüngliche Bedeutung sollten sich die Purpose-Apostel nochmal zu Gemüte führen. Mehrwert ist demnach nichts anderes, wie der Profit, den die 'Arbeiter' für 'das Kapital' erwirtschaften. An diesem Grundprinzip hat sich bis heute nichts geändert. Profit ist nach wie vor der Haupt-Purpose eines Unternehmens. Dessen Erzielung und auch seine Maximierung sind die Gründe dafür, warum die oben genannten Konsequenzen nicht immer so umgesetzt werden, wie es sein sollte. Doch das wird in der Purpose-Lyrik nicht problematisiert. Das hat wohl seine mehr oder minder guten Gründe. Letztendlich dienen die schön klingenden, aber inhaltsleeren Sprüche nur der (vergeblichen) Motivation der Beschäftigten zu mehr Leistung. Sie pervertieren das, was sie verkünden ins Gegenteil. Es geht tatsächlich nur ums Geld und den ursprünglichen Marxschen Mehrwert, nicht den 'Purpose-Mehrwert'. Damit wird aus Sinn Unsinn.

Freitag, 9. Oktober 2020

Rechtsanspruch auf Home-Office

Brauchen wir eine gesetzliche Regelung? 

Um das Home Office ist fast ein Hype entstanden. Für und Wider werden diskutiert und es kommen schon erste "Gesamteinschätzungen" auf den Markt. Da darf natürlich der Bundesarbeitsminister nicht fehlen, der schon ein passendes Gesetz in der Schublade hat. So wichtig es ist, dass der Arbeitsminister derartige Entwicklungen verfolgt. Aber muss es gleich ein Rechtsanspruch auf Home Office sein? Muss es überhaupt schon eine gesetzliche Regelung dazu geben? 
Es gibt wahrlich Entwicklungen auf dem sogenannten Arbeitsmarkt, die dringender einer gesetzlichen Regelungen bedürften. Warum wird im Falle des Home Office die Entwicklung nicht noch abgewartet. Hier ist nun wirklich keine Eile geboten. Aktuell steigen die Infektionszahlen wieder an und es ist nicht von einer Reduzierung der Home Office Arbeit auszugehen. Von einer 'Normalsituation', in der man fragen könnte, wie wollen und können wir jetzt arbeiten, sind wir noch weit entfernt. Und viele Firmen haben jetzt andere Sorgen, als diese Fragen.
Ich bin aus meiner eigenen Erfahrung davon überzeugt, dass die Unternehmen, mit ihren Arbeitnehmervertretungen und auch den Belegschaften zu passenden betrieblichen Regelungen kommen. Wenn dann genügend Erfarungen vorliegen und auch die schwarzen oder grauen Schafe sichtbar werden, die derartige Situationen zur Profitmaximierung ausnutzen, dann sollte der Gesetzgeber einschreiten. Vorher sollte er die Tarifvertragsparteien ermuntern, sinnvolle Regelungen zu finden.
Der Arbeitsminister könnte sich währenddessen schon mal Gedanken machen, wie er das Arbeitszeitgesetz reformiert. Er könnte Impulse geben zu der Frage, wie kann, muss, soll Arbeitszeit heute geregelt werden, um Arbeitnehmer zu schützen. Was bedeutet Arbeitszeit heute überhaupt, in einer Zeit, in der Arbeits- und Privatzeit immer mehr verschwimmen? Das in ein Gesetz zu gießen, das soviel regelt, wie nötig, aber so wenig, wie möglich, das wäre ein schönes Projekt. Und es würde auch schon einiges davon erledigen, was es im Home Office zu regeln gibt.

Samstag, 3. Oktober 2020

Wieder ein neues Arbeitgebersiegel

Es gibt jetzt ein New Work Arbeitgebersiegel - Wem nützt das?

Versteht schon unter der Überschrift New Work jeder etwas anderes und vor allem das, was er will, mutet es - vorsichtig ausgedrückt - überraschend an, dass es jetzt dazu ein Arbeitgebersiegel gibt. Wie will man Ausprägungen eines Phänomens messen, von dem es nur ein derart diffuses Verständnis gibt? So werden als wesentliche Dimensionen von New Work  hier "Wertschätzung gegenüber Mitarbeitenden", "Führungskultur" und "Individuelle Entfaltung" angegeben. Für diese Dimensionen werden dann spezifische Kriterien identifiziert, an denen New Work beschrieben werden kann. Allein diese Dimensionen lassen schon erkennen, welcher Interpretationsspielraum sich dahinter eröffnet. Abgesehen stellt sich die Frage was daran neu sein soll. 
Für Frithjof Bergmann, der das Konzept in die Welt gesetzt hat, war die zentrale Frage, was die Menschen in ihrem Arbeitsleben wirklich wollen. Dies dann in der Arbeit umzusetzen, ist das Ziel. Selbst wann man als arbeitender Mensch weiß, was man wirklich will, ist es oft ziemlich schwierig, das im Rahmen der Erwerbstätigkeit umzusetzen.
Bergmann hätte sich vor der Entwicklung seiner Ideen vielleicht einmal mit den Gedanken von Karl Marx zum Reich der Notwendigkeit auseinandersetzen können, in dem sich jeder Arbeitende abrackern muss und aus dem er nur temporär ins Reich der Freiheit entfliehen kann.
Nun soll also ein Zertifizierungsprozeß den Unternehmen aufzeigen, ob sie ihren Beschäftigten die Rahmenbedingungen bieten, die diese brauchen, um das zu machen, was sie wirklich wollen. Dieses Siegel wurde von der New Work SE und der Handelshochschule Leipzig entwickelt, vermittelt also den Eindruck wissenschaftlicher Solidität. Wesentliche Daten zur Bewertung der Unternehmen werden allerdings aus den Kununu-Profilen sowie dem Kununu-Kulturkompass der jeweiligen Unternehmen entnommen. Man muss als Unternehmen also bei Kununu mitmachen, um überhaupt dieses Siegel erwerben zu können. Ob dann die Daten, die aus Kununu entnommen werden, empirisch seriös die oben erwähnten Dimensionen messen, ist eine andere Frage. Die ist aber eher sekundär, wenn man weiß, dass die New Work SE die Muttergesellschaft von Kununu ist.
Bleibt aber die Frage, warum eine Hochschule sich vor den Marketing-Karren einer Beratung spannen läßt.
Abgesehen davon ist es grundsätzlich immer fragwürdig, sogenannte weiche Faktoren in Zahlen pressen zu wollen. Was ist in einem Unternehmen anders, besser, dessen New Work Score zwei Punkte besser ist, wie der eines anderen? Was soll mir das beispielsweise als Bewerber sagen?
Darüberhinaus birgt jede Zertifizierung die Gefahr, dass der Zertifizierungsprozeß sich immer weiter von der Wirlichkeit entfernt. Es kommt darauf an, dem Formalismus der Zertifizierung zu genügen und nicht mehr darauf, die Situation in der Realität zu verbessern.
Schließlich verursachen Zertifizierungen Aufwand und kosten Geld. Also, liebe Personalerinnen, sollte in ihrem Unternehmen jemand auf die Idee kommen, wir brauchen das New Work Siegel, reden sie es ihm aus.

Donnerstag, 24. September 2020

Management by Netflix

Keine Regeln aber Hire and Fire

Der Gründer von Netflix, Reed Hastings hat ein Buch geschrieben mit dem Titel "Keine Regeln" und auch die ZEIT hat fast eine ganze Seite im Wirtschaftsteil geopfert, um ihm Gelegenheit zu geben sein Gedankengut zu verbreiten.
Mit dem Buchtitel und im Interview versucht er den Eindruck zu erwecken, dass bei Netflix die große Freiheit herrscht, Fehler gemacht werden können und eine Kultur herrscht, die "immer alles in Frage stellt". Bei Netflix gibt es zum Beispiel die Freiheit, selbst zu entscheiden, wann und wieviel Urlaub man macht. Herr Hastings übersieht dabei, dass ein derartiges Prinzip auch schon eine Regel darstellt. Auch dass er seinen Führungskräften den sogenannten 'keeper test' empfiehlt, weist darauf hin, dass bei Netflix eine spezielle Variante von Freiheit herrscht. Die Manager sollen sich regelmäßig fragen, ob man einen Mitarbeiter mit aller Kraft halten würde, wenn dieser kündigen würde. Beantworten sie diese Frage mit Nein, soll man den Mitarbeier besser direkt gehen lassen. Er bestätigt im Interview dann auch, dass in solchen Fällen Kündigungen ausgesprochen werden. Entsprechend liegt die Fluktuationsrate bei 12% im Jahr. Zum Vergleich: in dem Unternehmen, in dem ich zuletzt tätig war, liegt die Fluktuationsrate unter 3%.
Man kann großzügig Freiheit gewähren, wenn gleichzeitig ein hoher Leistungsruck aufgebaut wird. Im Grunde wird hier eine traditionell, amerikanische Hire and Fire-Kultur gepflegt, die mit einigen modern und attraktiv anmutenden Zugaben garniert wird. Altvater Taylor wäre bass erstaunt, wenn er sieht, wie man Leistung auch ohne jeglichen Aufwand an sogenannter 'wissenschaftlicher Betriebsführung' erreichen kann.
Freiheit selbst und die Vorgabe, alles in Frage zu stellen, werden hier zur zentralen alles bestimmenden Regel. Viele Detailvorgaben braucht man dann in der Tat nicht mehr. Allerdings scheint das noch nicht hundertprozentig zu funktioniern, wie die Fluktuationsrate zeigt.
 
 


Mittwoch, 23. September 2020

Kann man das Prinzip 'Söder' und das Prinzip 'Moria' verhindern?

Managementtheorien erwecken immer den Eindruck, dass sie alle Probleme, die mit Führung zusammenhängen, lösen. Das funktioniert aber keineswegs. Wieviele dieser 'Theorien' erzielten für eine begrenzte Zeitdauer große Aufmerksamkeit und verschwanden dann wieder ohne eine Spur zu hinterlassen.

Die beiden Prinzipien dürften sich kaum verhindern lassen. So lange Menschen mit eigenen Interessen in Organsiationen arbeiten, werden sie diese auch verfolgen und nicht nur die der Organisation. 

Es gibt allerdings ein Prinzip, dass die beiden zumindest in Schranken halten könnte, die Vernunft. Vernünftiges Handeln könnte für eine Führungskraft bedeuten die eigenen Interessen mit denen der Organisation und denen der Mitarbeitenden in Einklang zu bringen. Schon das ist schwer genug. Darum wäre das redliche Bemühen darum auch schon viel wert.

Wobei man an Vernunft hier durchaus den Kantschen Masstab der kategorischen Imperative anlegen müsste. Das egozentrische Alphatier wird es möglicherweise für vernünftig halten, ganz im Interesse der eigenen Karriere zu handeln.

Aber die Geschichte hat uns immer wieder gelehrt, dass Vernunft es oft schwer hat. Darum wird es keine Managementlehre jemals schaffen, dass in einer Organisation alle Mitwirkenden sich gleichermaßen und kontinuierlich um vernünftges Handeln zumindest bemühen.

Sonntag, 20. September 2020

Das Prinzip 'Söder' und das Prinzip 'Moria'

Die zwei bewährtesten Managementprinzipien, die in keinem Lehrbuch stehen

Natürlich sind die beiden Etiketten aktuellen Ereignissen geschuldet. Aber nicht nur deshalb wird man sie bei Wikipedia vergeblich suchen. Im Gegensatz zu sonstigen Management-Moden, für die es meist sofort ein schickes Label gibt, blühen diese Techniken im Verborgenen, dafür aber um so wirkungsvoller.

Das Prinzip 'Söder'

Ein dynamischer, ehrgeiziger, extrovertierter Chef, dessen Führungsverhalten durch Durchsetzungssärke gekennzeichnet ist, gibt eine Anweisung, die mit einer sehr anspruchsvollen Zielsetzung verknüpft ist.
In unserem Beispiel wäre das die Testaktion von Reiserückkehrern auf bayrischen Flughäfen. Da die anspruchvolle Zielsetzung sehr stark durch Zeitdruck geprägt ist, werden berechtigte Bedenken nicht geäußert. Niemand will Ärger mit dem Chef und gerade die 'Radfahrer' wollen sich in solchen Situationen erst recht profililieren und versuchen die Dynamik des Chefs möglichst noch zu übertreffen. Wenn das noch in einem traditionell hierarchisch und autoritär geprägten Umfeld geschieht, wird der Effekt noch verstärkt. Die Folge: Da bestehende Hindernisse nicht beachtet wurden, kommt es zu Fehlern. Im Beispiel die große Zahl von nicht bearbeiteten positiven Testergebnissen.
Wir wollen Herrn Söder hier nicht über Gebühr strapazieren. Ähnliches Verhalten von Führungskräften gibt es in allen Organisationen. Und es führt immer wieder zu Fehlern ohne dass es bisher gelungen ist, es zu vermeiden. Zu diesem Verhalten gehört natürlich auch, dass der Chef den Fehler zwar eingesteht, aber nicht seine eigene Verantwortung dafür.

Das Prinzip 'Moria'

Dieses Prinzip wirkt gegensätzlich zu dem oben beschriebenen. Was manchmal durchaus auch einen positiven Effekt haben kann. In den meisten Fällen allerdings, wie auch im Beispiel der Flüchtlinge aus Moria, bremst es nicht nur einzelne Dynamiker, sondern verhindert Fortschritt insgesamt. Es wird eine 'Gesamtlösung' angestrebt, es 'müssen alle im Boot sein' und 'voreilige' Beschlüsse sind sowieso nie gut. Auch die Einberufung von Ausschüssen, Arbeitskreisen oder Projektgruppen wird gerne genutzt. 
Mit diesen Argumenten lassen sich Entscheidungen trefflich verschieben. Und damit muss auch niemand Verantwortung übernehmen. 
Paradoxerweise machen sich auch die oben beschriebenen Dynamiker dieses Prinzip zunutze. Oft - nicht immer - sind sie auch mit einem Gefühl dafür ausgestattet 'woher der Wind' weht. Das ist dann eine Mischung, die durchaus gefährlich sein kann.

Diese zwei Prinzipien finden sich nicht nur in der politischen Praxis. Sie gehören sozusagen zur Grundausstattung bürokratischer Organisationen. Nach meiner Erfahrung erzeugen sie in den wenigsten Fällen positive Ergebnisse, sondern sind im Gegenteil für viele Fehlentwicklungen verantwortlich.