Sonntag, 23. Februar 2020

Wie flexibel kann ein Arbeitszeitgesetz sein?

Mittags früher Schluß, Kind aus der Kita holen und abends nochmal an den Rechner

Das scheint ein Lieblingsnarrativ von Arbeitgebervertretern zu sein, wenn es um flexible Arbeitszeiten geht. Dieses Beispiel mit geringen Abwandlungen ist immer wieder von Arbeitgebervertretern zu hören, wenn es um die Reform des deutschen Arbeitszeitrechts geht. Damit wollen sie verdeutlichen, wie überholt beispielsweise die im Gesetz vorgeschriebene elfstündige Ruhezeit zwischen Arbeitsende und Wiederaufnahme der Arbeit ist. Wenn Mutti oder Papa abends um 21 Uhr nochmal ihre Mails checken, können sie diese Ruhezeit nicht einhalten, wenn sie morgens schon wieder zeitig im Büro sein wollen.
Es gibt schon lange den Spruch, dass das Arbeitszeitgesetz das am meisten übertretene Gesetz sei. Und dass Beschäftigte abends nochmal an den Rechner gehen, um Arbeit zu erledigen, dürfte gängige Übung sein ohne dass sich jemand an dem Gesetz stört oder ein derartiges Verhalten von irgendwem kontrolliert würde.
Allerdings ist natürlich das ein Hinweis darauf, dass diese Regelung in der Tat hinfällig sein kann. Wenn auch die Betroffenen, also die, die damit geschützt werden sollen, kein Problem mit der Nichteinhaltung haben, dann kann man sie zumindest kritisch hinterfragen und verändern.
Doch da kommen wir an den Haken der Geschichte. So notwendig die Überarbeitung des Arbeitszeitgesetzes ist, so notwendig ist seine Existenz als Schutzgesetz gerade in der heutigen Zeit. Ein Gesetz muss nicht detailliert Pausen während der Arbeitszeit regeln, aber es muss verbindliche Rahmenbedingungen vorgeben, die bei Nichtbeachtung einklagbar sind. Im Falle der Ruhenszeit könnte das so aussehen, dass ein Zeitrahmen vorgegeben wird, keine starre Stundenzahl, der über einen längeren Zeitraum eingehalten werden muss. Der Zeitrahmen könnte beispielsweise 9 - 11 Stunden betragen und muss in einem Zeitraum von sechs Monaten im Durchschnitt eingehalten werden. Als Ergänzung dazu muss es eine tägliche Höchstarbeitszeit geben, in die auch Home-Office Zeiten eingerechnet werden. Eine derartige Regelung scheint mir notwendig zu sein, da gerade die Arbeitszeit, die Arbeitsbedingung ist, die am meisten strapaziert wird.
Allerdings ist damit noch nicht das Handicap behoben, das schon das existierende Gesetz hat. Wie werden seine Vorschriften wirkungsvoll kontrolliert? Die kommende Ausfzeichnungspflicht kann ein Schritt in die richtige Richtung sein. Sie darf allerdings auch nicht mit überzogener Bürokratie ausgestattet sein. Das läßt sich mit einiger Phantasie durchaus bewerkstelligen.
Bevor die Arbeitgeber mehr Flexibilität fordern, sollten sie sich klar gegen die schwarzen Schafe in ihren Reihen positionieren, die in der Tat versuchen die Ressourcen ihrer Mitarbeiter auszubeuten.

Freitag, 14. Februar 2020

Bleibt im Change die Moral auf der Strecke?

Betroffene Mitarbeiter beklagen Aufweichung von Werten und Normen

Die Personalwirtschaft zitiert in ihrem Online Newsletter (6.2.) aus der Führungskräftebefragung einer Beratungsgesellschaft, dass 49% der befragten Unternehmen angaben, in ihrer Firma werde an 15 bis 60 Change-Projekten gleichzeitig gearbeitet. Ehe einem bei dieser Zahl der Atem stockt, sollte man bedenken, dass natürlich irgendwo jedes Projekt etwas verändern soll, ob man nun das Etikett "Change" draufklebt oder nicht. Egal ob Change- oder andere Projekte, diese hohe Zahl erzeugt bei den Betroffenen einen hohen Erfolgsdruck.
Auf den ersten Blick erstaunlich ist, dass die befragten Führungskräfte nur für jedes fünfte Projekt einen erfolgreichen Abschluß erwarten. Wenn man allerdings "Change-Erfahrung" hat, erstaunt diese Zahl weniger. Das sind die Skeptiker unter den Befragten, die "Bedenkenträger", die "das haben wir doch alles schon mal gehabt" Räsonierer, die meist selbst mehr oder minder kräftig dazu beitragen, dass aus dem Projekt nichts wird.
Bedenklich ist allerdings der Befund, dass fast die Hälfte der Befragten das Gefühl hat, dass Werte und Normen weniger beachtet werden und sogar 72% gaben an, dass die Wertschätzung vernachlässigt wird. Nun ist Ethik in Unternehmen schon immer ein Schönwetterthema gewesen. Solange das Prinzip der Gewinnmaximierung bei vielen Unternehmen noch die Ausrichtung für das Wertesystem vorgibt, haben Moraldiskussionen nur eingeschränkte Durchschlagskraft.
Allerdings muss man die zitierten Befragungsergebnisse auch aus einem anderen Blickwinkel betrachten. Dabei muss ich an ein eigenes Erlebnis denken. Wir haben im Unternehmen einen Entgeltrahmenvertrag eingeführt. Ein echtes Change-Projekt also, bei dem ein lange bestehender Tarifvertrag abgeschafft und durch eine neue tarifliche Regelung ersetzt wird, die Auswirkungen auf die individuellen Entgelte hat. Bei einem solchen Projekt gibt es immer Gewinner und Verlierer. Auch bei den Verlierern war das bestehende Entgelt gesichert, es gab allerdings Anrechnungen von Tariferhöhungen, die sich über eine längere Zeitstrecke auf die Steigerung des Entgeltes auswirkten.
Die Einführung des neuen Tarifvertrages wurde durch umfassende Informations- und Kommunikationsmassnahmen begleitet und auch dieArbeitnehmervertretung stand dahinter. Während einer Diskussion in einer Abteilung wurde ich von einer Mitarbeiterin in meiner Funktion als Projektleiter mit deutlichen Worten als unmenschlich bezeichnet. Wenn man dieser Mitarbeitern die Frage gestellt hätte, ob in ihrem Unternehmen noch auf Werte geachtet würde, hätte sie sicher auch ein negatives Statement abgegeben.
Man kann also davon ausgehen, dass bei Projekten, die Veränderungen mit sich bringen, diejenigen, die - berechtigter- oder auch unberechtigterweise - für sich darin Nachteile sehen, dazu neigen, das bisherige Wertesystem in Gefahr zu sehen.
Wenn die Moral auf der Strecke bleibt, muss das nicht unbedingt an einem Change-Projekt liegen, dann war sie meist auch vorher schon nicht in Ordnung. Das schlägt in der Veränderungssituation stärker durch.

Freitag, 7. Februar 2020

Fünf-Stunden-Tag bei vollem Gehalt

Arbeitszeitexperimente sind sinnvoll und notwendig

Fünf Stunden tägliche Arbeitszeit, ohne Gehalts- oder Urlaubseinbußen, klingt ohne Zweifel toll. Wer sich allerdings schon einmal mit betrieblicher Arbeitszeitgestaltung beschäftgt hat, wird bei dieser Botschaft skeptisch. Verzichten die tatsächlich auf Aufträge, oder haben sie die Mitarbeiterzahl erhöht, um dieses Ziel zu erreichen? Oder versuchen sie die Arbeit so zu gestalten, dass das Arbeitsvolumen eines Acht-Stunden-Tages in einem Fünf-Stunden Tag bewältigt werden kann? Diese Frage muss einem kommen, wenn man liest, dass es feste Wochenziele gibt und das Team morgens um acht Uhr an der Arbeit ist. Besprechungen sind auf fünfzehn Minuten begrenzt und Mails werden nur zweimal am Tag abgerufen. Gerade die letzten beiden Regeln hören sich sinnvoll an. Allerdings gibt es Themen, die auch in gut strukturierten und disziplinierten Besprechung nicht in fünfzehn Minuten abzuhandeln sind. Und wie wird kontrolliert, wie oft die Mails abgerufen werden?
So macht die Bielefelder Digitalagentur, in der dieses Modell praktiziert wird, auch keinen Hehl daraus, das das nur funktioniert, wenn es diszipliniert zugeht. Es seien auch soziale Kontakte auf der Strecke geblieben, da für Privatgespräche und Kaffeepausen keine Zeit geblieben sei. Nun trifft man sich an zwei Nachmittagen in der Woche zum geselligen Beisammensein.
Es ist immer zu begrüßen, wenn mit Arbeitszeit experimentiert wird. Da gibt es viele gute Ideen, aber viele Betriebe sind auch zu phantasielos und immer noch zu mißtrauisch gegenüber ihren Mitarbeitern, wenn es darum geht, Flexibilität zuzulassen.
Das Bielefelder Beispiel scheint allerdings gegen den Trend der Flexibilisierung zu laufen, der in der Arbeitszeitdiskussion bisher vorherrschte. Die Arbeitszeit wird zwar verkürzt, aber um den Preis militärisch anmutender Disziplin. Ist es sonst in zu sagen, die Arbeit muss erledigt werden, ob ihr das morgens im Büro oder abends zu Haus macht, ist uns egal, gilt hier offenbar die Devise, die Arbeit muss mit dem Tagespensum von fünf Stunden erledigt werden. Ich denke, es ist nicht davon auszugehen, dass die Kunden der Agentur längere Projektlaufzeiten zugestehen und wenn die Mitarbeiter doch abends zu Hause noch am Laptop werkeln, wäre das Ganze eine Mogelpackung.

Freitag, 24. Januar 2020

Agile Methoden sind im komplexen Umfeld ungeeignet

Team statt Hierachie reduziert keine Komplexität

Wenn Teamarbeit Komplexität reduziert, schafft sie andererseits neue, indem sie Abstimmungsaufwand und längere Entscheidungsprozesse mit sich bringt. Oder noch schlimmer, Entscheidungen werden schlicht nicht getroffen. Damit einhergehend wird eine Struktur der Verantwortungslosigkeit geschaffen. Kollektive tun sich schwer damit, Verantwortung zu übernehmen. Der Einzelne verschanzt sich hinter der Gruppenmeinung.
Überdies gewinnt ein Effekt an Bedeutung, den man eigentlich schon aus den sogenannten antiautoritären Kindergärten kennt: die informelle Autorität des "Stärkeren". Das sind in den Gruppen und Teams von Organisationen die Lautsprecher und Extrovertierten, die Alphatiere. Wir alle kennen den Stuhlkreiseffekt aus Seminaren, wenn um Statements gebeten wird. Wer als Erster das Wort ergreift, hat schon einen Pluspunkt, egal, ob die Äußerung fundiert war oder nicht. Meist findet er dann auch noch Kopfnicker, die froh sind, dass sie sich selbst nicht äußern müssen.
Um diese Effekte zu vermeiden, gibt es nur ein Mittel: Hierarchie.
An dieser Stelle muss ich immer darauf hinweisen, dass es mir nicht darum geht Teamarbeit zu kritisieren und autoritäre Strukturen zu predigen. Nur die Kombination Team und/oder selbstbestimmte Gruppen und Verzicht auf Hierarchie wird nicht funktionieren.
Ständig wird darüber geredet und geklagt, dass wir mit immer kurzfristigeren Veränderungen zurechtkommen müssen, dass die Komplexität zunimmt, dass Entscheidungen unter zunehmender Unsicherheit getroffen werden müssen. Wir erleben eine immer ausgeprägtere funktionale Differenzierung und Spezialisierung in allen gesellschaftlichen Bereichen. Dem kann man nicht mit basisdemokratischen Versuchen beikommen.
Wo immer Arbeitsteilung praktiziert wird, benötigt man Koordination und Struktur, werden Entscheidungen über Ressourcen und Prioritäten notwendig. Es gibt bisher keine Anhaltspunkte dafür, dass Teams hier besser sind wie Einzelentscheider.
Und ganz wichtig, in unübersichtlichen Zeiten brauchen die Betroffenen mehr denn je Orientierung, Erklärung, Wegweisung. Die finden sie in einer hierarchisch geordneten Struktur mit ausgewählten Verantwortungsträgern eher wie in einer Teamstruktur mit informell herausgebildeten Autoritäten.
Aus der Notwendigkeit (und Fähigkeit) zu koordinieren, Einzelaktivitäten wirkungsvoll zu bündeln erwachsen Überblick und auch Informationsvorsprünge. Diese dürfen natürlich nicht als Herrschaftswissen bei den Entscheidungsverantwortlichen gebunkert werden. Sie müssen so an die Mitarbeiter weitergegeben werden, dass diese ihre Arbeit zielgerichtet erledigen können.
Hierarchie wird in arbeitsteiligen Organisationen immer notwendig sein. Sie muss nur kontinuierlich unter dem Motto soviel wie nötig und so wenig wie möglich hinterfragt werden. Dann steht sie auch nicht der Delegation von Verantwortung (!) und der Beteiligung an Entscheidungsfindungsprozessen entgegen.



Freitag, 17. Januar 2020

Employee-Experience

Auch aus dem, was man beim Auskehren der Management-Werkstatt findet, kann man noch etwas machen.

Mit manchen Management-Weisheiten ist es wie mit altem Krempel, der verstaubt auf dem Speicher oder im Keller herumsteht. Früher war er mal zu etwas nütze, dann kamen neue, schönere Dinge, die Moden änderten sich und er wurde vergessen. Dann kommt man zufällig auf den Speicher, sieht die alte Kommode und denkt: "Schade um das schöne Ding. Wenn man die wieder aufpoliert, würde sie gut in das Vintage-Interieur in der neuen Wohnung der Tochter passen."
So geht es einem, wenn eine Definition von Employee-Experience liest:
Es ist die Summe aller Berührungspunkte, die ein Arbeitnehmer mit seinem Arbeitgeber hat, vom Zeitpunkt der Bewerbung bis hin zum Austritt aus dem Unternehmen.
(nach www.people.doc.de)
Es umfaßt demnach drei Hauptarbeitsgebiete, die physische, die kulturelle und die technologische Arbeitsumgebung. Employee Engagement und Employee Experience stehen in einem kausalen Verhältnis zueinander. EX (so die Abkürzung für Employee Engagement) beeinflußt das Engagement folgert daraus die Site people.de mit analytischer Schärfe.
Das ist ja alles nicht falsch. Aber es ist ja nun wirklich keine neue Erkenntnis mehr und schon gar nicht originell.
Originell ist allerdings, dass es offensichtlich Unternehmen gibt, die daraus eine eigene Unterehmensfuntion machen. Im Rahmen unserer Transformation bündeln wir Fachfunktionen wie HR, interne IT, Facility Management, Nachhaltigkeit, Gesundheitsmanagement, Organisation und interne (Versorgungs-)Prozesse zu einer Employee Experience Serviceeinheit. schreibt das für HR zuständige Vorstandsmitglied eines IT-Dienstleister in HRM online. Dieser neuen Employee-Experience-Rolle wird sich die klassische HR-Funktion unterordnen müssen.
Wenn man davon ausgeht, dass Funktionen wie IT, Organisation oder Facility Management noch andere Aufgaben haben, wie die Optimierung der Arbeitsumgebung der Mitarbeiter, kann man sich vorstellen, welche Schnittstellendiskussionen es in diesem Unternehmen geben wird.
Auch die Unterordnung von HR in dieser Einheit ist unnötig. Schon heute wir in moderen HR-Abetilungen der Employee-Experience Gedanke sehr ernst genommen und in Kooperation mit den anderen Fuktionen umgesetzt.
Entscheidend aber ist, welche Rolle spielen die Führungskräfte in diesem Konzept? Sie sind doch die eigentlichen Employee-Experience-Manager. Sie sind wesentlich dafür verantwortlich, dass die physische, kulturelle und technologische Arbeitsumgebung ihrer Mitarbeiter stimmt und damit auch das Engagement der Beschäftigten positv beeinflußt werden kann.

Sonntag, 12. Januar 2020

Wie man bei Personalleuten Minderwertigkeitsgefühle weckt

Man muss nur ein oder zwei aktuelle "Trends" nehmen, die gerade durchs Dorf der Managementlehren getrieben werden und sie in eine entsprechende Frage kleiden wie: Fühlen sie sich den Anforderungen der Digitalisierung gewachsen? oder Sind sie gerüstet, um ihr Unternehmen bei der Transformation in eine agile Organisation zu begleiten?
Gerade digital und agil scheinen im Moment gefragte Reizworte zu sein, um Personaler in Unruhe zu versetzen und ihnen wieder einmal klar zu machen, dass sie ewig hinterherhinkende Verwalter sind.
Und was machen die HR-KollegInnen? Sie ziehen reumütig den Kopf ein und bekennen in allen möglichen sogenannten Studien, wie defizitär sie ihre Situation empfinden. Um das wieder gut zu machen, werden eilends Trainings in agilen Methoden aus dem Boden gestampft und voller Stolz der erste Scrum Master präsentiert.

Sonntag, 5. Januar 2020

Personalmarketing 4.0

Es gibt noch viel zu tun

Eine junge Frau bewirbt sich bei einem der großen Textilfilialisten als Verkäuferin über dessen Online Karriereportal. Die automatische Eingangsbestätigung kommt direkt. Doch dann tut sich über zwei Monate nichts mehr. Schließlich erhält sie eine mail, in der ausdrücklich bedauert wird, dass sie ihre Bewerbung zurückgezogen hat. Was sie allerdings nie getan hat. Auf diese mail ist keine Antwort möglich und auch im Karriereportal gibt es keine Funktion mit der man den Irrtum aufklären könnte.
Kommunikation mit Bewerbern? Dem Bewerber das Gefühl geben, dass man ihn umwirbt, dass er als Person wahrgenommen wird? Das sollten eigentlich Eckpfeiler guten Personalmarketings sein.

Dieses Beispiel ist nicht konstruiert, sondern hat sich aktuell so abgespielt. Ich habe es selbst miterlebt, da ich die junge Frau bei ihren Bewerbungsaktivitäten unterstütze. Ich könnte noch etliche andere Beispiele hinzufügen. Insbesondere scheint bei vielen sogenannten Karriereportalen die Absagefunktion mehr aktiviert zu sein. Man bekommt noch die automatische Eingangsbestätigung, aber dann hört man nichts mehr.
Sind nur noch die interessant, die dann tatsächlich eingeladen werden? Wir nicht immer vom Fachkräftemangel geredet? Welche Kultur muss in einem Unternehmen herrschen, in dem der Bewerbungsvorgang so abläuft?
Gerade beim Recruiting können moderne Technologien dabei helfen, dem Bewerber das Gefühl persönlicher Betreuung zu vermitteln.