Donnerstag, 6. Mai 2021

New Work im Reality Check

Freiheit funktioniert nur in Maßen

Mit diesen Headlines betitelt der humanresourcesmanager - Newsletter die Erfahrung, die Herr Behn, seines Zeichens CEO der Celebrate Company, mit dem gemacht hat, "was man unter New Work versteht".
Das erste Drittel des Artikels beinhaltet die Erfahrungen mit der Abschaffung hierarchischer Strukturen und Prozesse, in den zwei anderen Dritteln geht es um das Verhältnis von Home Office - und Office - Arbeit, also dem, was man heute hybrides Arbeiten nennt.
F. Bergmann, dem geistigen Vater des New Work Geblubbere, dürfte diese Verkürzung seiner Idee nicht ganz recht sein, ginge es ihm doch um nichts Geringeres als den Weg dafür zu bereiten, dass die Beschäftigten, das machen können "was sie wirklich, wirklich wollen" - was immer das dann sei.
Gehen wir also davon aus, dass die Celebrate Leute sich intensiver damit auseinandergesetzt haben, wie der Artikel es hergibt und konzentrieren wir uns auf die Erfahrungen mit dem Abbau der Hierarchie.
"Wir haben die Abteilungsstruktur aufgelöst, cross-funktionale Squads und fachliche Chapters geschaffen. Gleichzeitig haben wir sehr konsequent hierarchische Strukturen und Freigabeprozesse abgeschafft."
Und was war die Erfahrung? "....(es) hat sich schnell gezeigt, dass viele nicht mir der neugewonnenen Freiheit umgehen konnten. Manche wollten plötzlich gar keine Entscheidungen treffen, anderen fehlte schlichtweg der Mut. Wieder andere trafen übereilte Entscheidungen und nur wenige konnten mit der Verantwortung umgehen, die sie ganz automatisch mit der Freiheit mitbekommen hatten."
Was war die Konsequenz? "Heute haben wir eine sehr freiheitliche Kultur, in der wir laterale Führungsrollen implementiert haben. Führung ist verteilt und wird situativ gelebt. Jeder im Team kann Führung übernehmen und zwar durch Überzeugungskraft und nicht durch Anweisung."
Leider sagt Herr Behn nichts dazu, wie das in der Praxis aussieht. Was ist eine "laterale Führungsrolle"? Was passiert mit denen, die vorher nicht den Mut hatten, Entscheidungen zu treffen, wenn das andere "durch Überzeugungskraft" übernehmen? Was ist, wenn die Überzeugungskraft nicht mit genügend Kompetenz unterfüttert ist?
Wie in vielen Berichten über derartige organisatorischen Experimente findet man leider zu diesen Alltagsfragen keine genaueren Angaben. Auf der Homepage des Unternehmen gibt es auch keine Information zu der Zahl der Mitarbeitenden. Mutmaßlich liegt die aber deutlich unter der Tausendergrenze. Von daher ist es schon verwunderlich, dass man bei einer solchen Größenordnung überhaupt Hierarchie reduzieren muss. 
Die Abkehr von traditionellen Formen der Zusammenarbeit wird natürlich auf der Homepage vollmundig angepriesen, andererseits liest man, dass es Coaches, Chapter Leads und auch ein Development Team gibt. So ganz ohne Strukturen scheint es doch nicht zu gehen. Angesichts fehlender Detailinformation kann man auch hier einen ähnlichen Effekt vermuten, wie bei dem Instrumentarium, das im Rahmen der sogenannten agilen Organisation zur Anwendung kommt. Zwar werden traditionelle Hierarchien reduziert, doch in der Verkleidung einer schicken Begrifflichkeit werden neue aufgebaut, die nicht weniger wirkungsvoll sind. Auch vorgebliche Selbstbestimmung befreit nicht von Leistungsdruck.

Freitag, 23. April 2021

Die CDU Kandidatenkür als Lehrbeispiel

Was die Apostel der Unternehmensdemokratisierung daraus lernen sollten

Es gibt ja ernstzunehmende Vorschläge und auch Aktivitäten, Führungskräfte von den Mitarbeitern wählen zu lassen. Warum das nicht immer eine gute Idee ist, hat uns das Spektakel um den Kanzlerkandidaten der CDU gezeigt. 
Da haben wir einen Bewerber gesehen, der als Argument für sich ausschließlich die hohe Zustimmung in den Umfragewerten ins Feld führt. Die hat er sich mit dem ausgeprägten Talent erworben, schon sehr früh zu erkennen, wo der Wind her weht und das sehr schnell mit markigen Worten und breiter medialer Präsenz zu verbreiten. Das gelingt ihm offensichtlich so überzeugend, dass seine Anhänger die Schwenks seiner Positionen und Meinungen nicht mehr wahrnehmen. 
Irgendwelche Andeutungen von programmatischen Äußerungen waren noch nicht einmal zu erahnen. Es ging ausschließlich um persönliche Machtziele.
Folgerichtig verkündete auch der andere Kandidat am Tag nach seiner erfolgreichen Durchsetzung, jetzt gehe es daran Konzepte zu entwicklen.
Übertragen wir das auf eine Unternehmensorganisation. Genauso wie auf der politischen Bühne muss man auch hier davon ausgehen, dass populistisch begabte Alphatiere die Wähler*innen eher mit markigen Sprüchen als mit fundierten Argumenten beeinflussen. Allein durch ein demokratisches Verfahren ist also noch keine höhere Qualität der Bewerberauswahl gewährleistet. Ein Kollektiv aus Beschäftigten ist in seiner Mehrheitsentscheidung keineswegs treffsicherer als ein profesionelles Recruitingteam. Die Beschäftigten haben zwar das Gefühl, an einer Entscheidung beteiligt gewesen zu sein, aber ob das schon ihre Situation verbessert, ist damit noch nicht gesagt.
Die Anfälligkeit für populistische Einflüsse ist nur ein Argument - und wahrscheinlich noch nicht einmal das gravierendste - was gegen Demokratisierung in Unternehmen spricht. Genauso wie allein die Wahl von Führungskräften durch die Beschäftigten nur einen Aspekt von Demokratisierung ausmacht.
Die Führung eines Unternehmens und demzufolge auch die Führung in einem Unternehmen folgen ganz anderen Legitimationsprinzipien als die Lenkung eines staatlichen Gemeinwesens. Für uns als Bürger gibt es zum demokratischen Rechtsstaat keine Alternative. Unternehmerische Organisationen funktionieren dagegen auch ohne demokratische Prinzipien ganz gut und werden von den Beschäftigten auch so akzeptiert. Nicht zuletzt auch deshalb, weil sie in die Regelwerke eines demokratischen Staates eingebunden sind, der beispielsweise die Organisation von Gewerkschaften sicher stellt.
Demokratie in Unternehmen zu hinterfragen bedeutet also keinesfalls sie grundsätzlich in Frage zu stellen. Es legt aber die Frage nahe, welchen Mehrwert sie für die Beschäftigten und auch für den Erfolg des Unternehmens bringt.

Samstag, 17. April 2021

Lasst die Grundschulen in Ruhe

Nun soll schon in der Grundschule Unternehmertum gefördert werden

Wenn man sich mit Personalthemen lange genug beschäftigt, landet man irgendwann auch in der Grundschule. Früher oder später mündet die Beschäftigung mit Defiziten von Beschäftigten in Forderungen an die Grundschule. Das fängt an mit unzureichenden Kenntnissen von Fremdsprachen und geht weiter mit der lautstarken Klage über zu wenig mathematisch-naturwissenschaftliche Bildung und dem vermeintlich daraus resultierenden Mangel an derartig interessierten Nachwuchskräften. Diese Skills sollen frühestmöglichst - am besten schon in der Kita - gefördert werden. Nun soll noch das Unternehmertum hinzukommen. So will es zumindest ein Herr Schwiezer in einem Interview im Mannheim Morgen (14.4.).
Auch wenn eine derartige Forderung in der aktuellen Situation bei GrundschullehrerInnen einen lauten Aufschrei provozieren wird, ist es natürlich legitim sich Gedanken über die Zukunft zu machen. Die Pandemie wird hoffentlich irgendwann überwunden sein. Doch abgesehen davon wiederhole ich meine Forderung: Lasst die Grundschulen in Ruhe!
Die Grundschulen sollen die Basics vermitteln, Lesen, Schreiben, Rechnen. Darauf wird es auch im digitalen Zeitalter entscheidend ankommen. Hinter der Beherrschung dieser drei Fertigkeiten steckt ja viel mehr als nur das Umgehen mit Zahlen und Buchstaben. Es geht auch darum den Intellekt zu trainieren. Und das tut auch der Förderung des Unternehmertums gut. Diese drei Fächer lassen sich gut durch andere ergänzen, die Kreativität fördern wie Zeichnen und Musik.
Mit mehr sollten die Grundschulen nicht überfrachtet werden. Diese Basics sollten dafür um so intensiver vermittelt werden. Die LehrerkollegInnen in den weiterführenden Schulen werden als erste dankbar sein, wenn sie es mit gut ausgebildeteten jungen Leuten mit dem entsprechenden Potenzial zu tun haben.

 

Sonntag, 28. März 2021

Könnten Manager etwas von Frau Merkel lernen?

 Ja, aber sie werden es nicht tun.

Frau Merkel hat ein neues Kapitel für die Endlos-Enzyklopädie zur Führungslehre geschrieben. Wer sich allerdings die Mühe macht, in den Jahrzehnte alten, bereits erschienen, Folianten zu blättern wird auch dieses Kapitel bereits mehrfach vorfinden. Es handelt von Entscheidung, von Verantwortung und von Führung schlechthin.

Die Bundeskanzlerin hat mit breiter öffentlicher Wirkung die Verantwortung für einen Fehler übernommen und dafür um Verzeihung gebeten. Das verdient in jeder Hinsicht Respekt und könnte auch für Manager ein gutes Vorbild sein. Dass es in dieser Hinsicht jedoch keinerlei Wirkung zeigen wird, kann man schon an der Reaktion der beteiligten MinisterpräsidentInnen sehen. Die waren zwar auch an dieser Entscheidung beteiligt, doch entschuldigt hat sich bisher keine(r). Der eine zollt zwar der Kanzlerin auch Respekt, aber sein eigenes Mitversagen gesteht er nicht ein. Die andere kartet sogar noch nach und stellt dar, sie hätte sich von der Idee Merkels spät in der Nacht überrumpelt gefühlt. Möglicherweise kann man der gewieften Taktikerin Merkel duchaus Kalkül bei der Art und Weise der Präsentation ihrer Idee unterstellen, aber die KollegInnen aus den Länder saßen mit am virtuellen Tisch und hätten ihren Mund aufmachen können. Auch sie sind allesamt Profis und können kaum so ermattet gewesen sein, dass sie nicht auf die Risiken dieser Entscheidung hätten hinweisen können. Also müssten sie jetzt auch zusammen mit der Kanzlerin dafür einstehen. Es ist allerdings wesentlich bequemer dem Anderen vollmundig Respekt zu zollen, als selbst Verantwortung zu übernehmen. Diese Respektsbekundung kaschiert nur die Erleichterung darüber, dass eine Andere die Rolle des Sündenbocks übernommen hat. Insofern Business als usual - das Kapitel für die Führungsenzyklopädie können wir uns sparen.

Aber auch zu Merkels medial äußerst wirksamer Entschuldigung muss man mindestens eine Anmerkung machen. Der verkorkste Beschluß um die Osterruhe war nur ein vergleichsweise kleiner Fehler im gesamten Corona-Krisenanagement, der außerdem noch keinen Schaden angerichtet hat. Für das defizitäre Impfmanagement hat sich bisher noch niemand entschuldigt. Aber - siehe oben - das überrascht uns eigentlich nicht.

Freitag, 19. März 2021

Das Paradox der Führung

"Der beste Führer ist der, dessen Existenz gar nicht bemerkt wird....Wenn die Arbeit des besten Führers getan ist, sagen die Leute: Das haben wir selbst getan."

Ab und zu stößt man noch auf dieses schöne Zitat, das Laotse zugeschrieben wird. Es verwundert allerdings nicht, wenn es im Gegensatz zu sonstigen Managementsprüchen wenig Beachtung findet und wenn, dann höchstens mit einem gelangweilten Lächeln quittiert wird.

In der Tat, was soll das für ein Führer sein, dessen Existenz nicht bemerkt wird? In einer Zeit, in der nichts wichtiger zu sein scheint, als bemerkt zu werden, als im Vordergrund zu stehen, gerade für einen sogenannten 'Führer'. Wird nicht vom Chef erwartet, dass er die Richtung vorgibt, dass er 'vorangeht', dass er Orientierung gibt? Wird der Chef nicht wahrgenommen, heißt es, er duckt sich weg, er ist zu wenig präsent.

Bedeutet Führung nicht, Einfluß nehmen, andere zu etwas zu bewegen, Ihnen zu sagen, was zu tun ist? Spätestens hier würde Laotse milde lächelnd seine Hand erheben. Er würde uns vielleicht auf den zweiten Teil des Zitats hinweisen, in dem von der Arbeit des Führers die Rede ist. Der Führer muss also durchaus etwas tun, er kann sich nicht wegducken. Aber was?

Das hat Reinhard K. Sprenger gut auf den Punkt gebracht:

"Die Leitlinie für richtiges Führen ist einfach: Finde die Richtigen, vertrau ihnen, fordere sie heraus, rede oft mit ihnen, bezahle sie fair und mach dann das Wichtigste von allem: Geh aus dem Weg. Denn die einizge legitime Form von Mitarbeiterführung ist die Selbstführung."

Natürlich weiß Herr Sprenger, dass das alles nicht 'einfach' ist. Sonst würde er mit seinen Aktivitäten nicht gutes Geld verdienen können. Führen ist harte Arbeit. Diese Arbeit ist auch bei Meister Laotse die Voraussetzung dafür, dass die Leute nachher das Gefühl haben, sie hätten es selbst getan. Es geht hier nicht um Laissez-faire. Die Punkte, die Sprenger aufführt, fassen das zusammen, was üblicherweise mit 'Rahmenbedingungen schaffen' umschrieben wird. Neuerdings kommt auch wieder der Begriff des Empowerment in Mode. Die Mitarbeitenden in den Stand zu versetzen, dass sie ihre Arbeit eigenverantwortlich und richtig ausführen können. Dazu werden Führungskräfte gebraucht - im wahrsten Sinne des Wortes: Menschen, die die Kraft haben zu führen, die persönlich und mit ihrer Persönlichkeit für ihre Leute da sind.

Damit wird auch aller Management-Romantik eine Absage erteilt, die von Arbeit ohne Hierarchie und Führung träumt. Auch Laotse geht davon aus, dass es einen Führer gibt. Wenn die Beschäftigten das Gefühl haben, es selbst gemacht zu haben, heißt das nicht, dass sie es alleine gemacht haben. Wenn die Menschen Probleme mit oder bei ihrer Arbeit haben, dann liegt das weniger daran, dass sie in einer Organisation oder Hierarchie arbeiten, sondern daran, wie sie diese, vermittelt durch ihre Chefs, erleben. Laotses Geist kann auch in einer hierarchischen Organisation wehen.

Voraussetzung dafür ist, dass die Handelnden mit einem bestimmten Menschenbild ausgestattet sind. Den Wert der Mitarbeitenden als Menschen zu sehen, ist Grundlage, wertschätzender Führung.

Im Übrigen hat es wenig mit selbstständiger Arbeit zu tun, wenn die Beschäftigten zwar arbeiten können, wo und wann sie wollen, aber durch das Volumen an zu erledigenden Aufgaben so eingedeckt und durch die technischen Möglichkeiten so eingebunden sind, dass sich das Gefühl, es selbst gemacht zu haben, nicht einstellen mag. Der Führer ist zwar auch nicht mehr präsent, aber die digitale Technik ersetzt ihn, subtil und wirkungsvoll.

 


Freitag, 5. März 2021

"Sagen Sie mir, wie Sie mich messen und ich werde Ihnen sagen, wie ich mich verhalten werde."

Die Vorgabe von Messgrößen hat nicht nur Vorteile

Zugeschrieben wird der schöne Satz dem israelischen Managementvordenker E.M.Goldratt. Was fällt uns dazu ein? 
Zunächst, er passt in unsere Zeit der Key Figures und des Self Tracking, des Bestrebens alles messen und so auch optimieren zu wollen. Banal daran ist, dass man sich fast selbstverständlich nach einer Kennzahl richtet, wenn man eine solche - aus welchen Gründen auch immer - vorgehalten bekommt. Vorausgesetzt, diese Zahl ist mit irgendeinem Ziel verbunden, niedrigeres Gewicht, mehr Geld, schnelleres Fahren usw.. Es weckt unseren Ehrgeiz, etwas etwas 'besser' zu machen. Wenn es dann noch mit einem Wettbewerbsgefühl verbunden ist, ist dieser Ehrgeiz noch ausgeprägter. Von daher ist es nicht überraschend, dass man sich so verhält, wie man 'gemessen' wird.

Sonntag, 21. Februar 2021

Brauchen wir eine neue Firmenkultur?

Wenn ja, was sollte an ihr neu sein?

Der Deutschlandchef des Technologieunternemens Slack fordert in der ZEIT eine neue Firmenkultur.
"Die Pandemie hat die Arbeitswelt grundlegend verändert". Darunter geht es in diesen Zeiten wohl nicht mehr. Also beginnt auch Herr Blüher seinen Artikel mit einem wuchtigen Satz. Selbst wenn es so sein sollte, wäre es für diese Feststellung jetzt noch etwas früh.
Seine Behauptung begründet er im wesentlichen damit, dass aktuell etwa ein Drittel der Beschäftigten in Deutschland von zu Hause aus arbeiten. Ganz abgesehen davon, dass noch nicht ausgemacht ist, wo sich dieser Anteil einpendelt, wenn die Pandemie denn mal vorbei sein sollte, reicht das schon aus, um die Arbeitswelt grundlegend zu verändern?