Das falsche Bild vom Wandel

 Wandel ist nicht pers se positiv und er ist auch nicht immer beeinflussbar

Wir müssen uns nur anstrengen - Wandel ist möglich

So oder ähnlich lasssen sich viele Sinnsprüche von Change-Predigern zusammenfassen. Wandel wird Unternehmen wie eine Medizin verordnet, die garantiert heilsame Wirkung hat. Gegen den Wandel, dem Organisationen, aber auch wir als Individuen, ausgesetzt sind, der aus unserem Umfeld auf uns zukommt, wird als Gegenmittel nur die eigene Veränderung empfohlen. Wobei in Unternehmen schon ein regelrechter Chang-Druck ausgeübt wird. Sprüche wie der oben zitierte sorgen dafür, dass jeder sich in der Pflicht sehen soll, sich und seine Arbeit zu verändern. Wer auch nur leise hinterfragt, wird als Bedenkenträger abqualifiziert. An Bewährtem festzuhalten, ist verpönt. Dabei würde es manchmal helfen auf allzu schnelle Veränderungen mit bewährten Verfahren zu reagieren. Vor allem dann, wenn kurzlebige Moden mit substantiellem Wandel verwechselt werden. Manchmal ist es durchaus sinnvoll, bestehende Abläufe (erst einmal) beizubehalten, als sie vorschnell zu ändern.

Bleibt im Change die Moral auf der Strecke?

Betroffene Mitarbeiter beklagen Aufweichung von Werten und Normen

Die Personalwirtschaft zitiert in ihrem Online Newsletter (6.2.) aus der Führungskräftebefragung einer Beratungsgesellschaft, dass 49% der befragten Unternehmen angaben, in ihrer Firma werde an 15 bis 60 Change-Projekten gleichzeitig gearbeitet. Ehe einem bei dieser Zahl der Atem stockt, sollte man bedenken, dass natürlich irgendwo jedes Projekt etwas verändern soll, ob man nun das Etikett "Change" draufklebt oder nicht. Egal ob Change- oder andere Projekte, diese hohe Zahl erzeugt bei den Betroffenen einen hohen Erfolgsdruck.

Wertschätzende Zusammenarbeit im Alltag

Im Rahmen einer grundlegenden Umorganisation eines Unternehmens wird eine Abteilung aufgelöst. Deren Aufgaben werden an einem anderen Standort übernommen. Es wird ein Meeting angesetzt, um die Übergabe vorzubereiten. Die aktuelle Abteilungsleiterin meldet sich bei der zukünftig Verantwortlichen, um die Agenda des Meetings zu planen und fragt, was sie denn für Fragen habe. Darauf antwortet diese: "Ich möchte in den drei Tagen ihre gesamte Erfahrung aufnehmen."
Das heißt im Klartext: Mir reichen drei Tage, um Dein Know How und Deine Erfahrung aufzunehmen. Mehr ist zur Bewältigung dieses Jobs nicht nötig. Wir können das eh besser, wie ihr.
Da es sich um ein reales Beispiel aus jüngster Vergangenheit handelt, muss ich hier auf Details verzichten. Ich denke aber, das ist unerheblich.

Wer braucht Change-Kompetenz?

Im letzten Post hatte ich darüber geschrieben, dass man Change-Kompetenz erlernen und trainieren kann. Wichtig dabei ist, dass diejenigen, die Veränderungen bewältigen sollen, diese Fähigkeit kontinuierlich erhalten. Wer sich immer wieder Neuem stellt, der kommt besser mit Situationen zurecht, die er vorher nicht gekannt hat. Im übrigen gilt das natürlich nicht nur für das Berufsleben. Wer im Privatbereich veränderungsfähig ist, tut sich im Beruf leichter und umgekehrt. Darum sollte man immer mal wieder gute, alte Gewohnheiten hinterfragen und etwas Neues probieren. In unserer Zeit bringt allein schon die technische Entwicklung in unserer Alltagsumgebung dazu genügend Anregung. Also nicht gleich stöhnen, wenn das neue Auto Funktionen hat, die man jahrelang im alten so nicht gewöhnt war.
Das führt uns zurück zur Ausgangsfrage: wer braucht Change-Kompetenz? Die Antwort kann nur lauten: alle. Allein die Beispiele aus dem Alltag machen deutlich, dass wir auf Dauer keine Chance haben uns in die Komfortzone der Routine zurückzuziehen. Die jungen Menschen, die heute eine Ausbildung machen oder einen Beruf lernen, müssen sich darüber im Klaren sein, dass das Erlernte nicht mehr durch das ganze Leben trägt. Der Arbeitsplatz, den sie heute wählen, wird schon in wenigen Jahren anders aussehen oder in der Form gar nicht mehr vorhanden sein.
So kann man nahtlos die Brücke von der privaten Lebenssituation in die berufliche schlagen. Auch hier kommt es darauf an, dass alle Mitarbeiter veränderungsoffen sind und mit für sie neuen Situationen umgehen können. Veränderungen zu bewältigen ist nicht die Aufgabe des Change-Managers. In den Unternehmen, in denen es Change-Management als organisatorische Funktion gibt, besteht die Gefahr, dass alle sofort nach diesen "Profis" rufen, wenn irgendwo auch nur der Schatten eines "Veränderungsprojektes" auftaucht. Und dass aus jeder Veränderung auch gleich ein Projekt gemacht wird. Die professionellen Change-Manager fördern diese Entwicklung natürlich, da sie damit ihre Existenzberechtigung nachweisen. Dass damit keine natürliche Offenheit für Veränderung gefördert wird, kann man nachvollziehen. Bedenklicher aber ist, dass dadurch die Führungskräfte ihre "Zuständigkeit" und Verantwortung für Veränderung aus den Augen verlieren. Veränderung zu bewältigen und die Mitarbeiter zu unterstützen, wenn neue Situationen auftauchen, dass ist Aufgabe der Führungskräfte. Es kann durchaus nützlich und sinnvoll sein, Profis an Bord zu haben, die bei Konflikten als Neutrale vermitteln, oder die eine kontroverse Besprechung moderieren können. Wenngleich auch dazu Führungskräfte in der Lage sein sollten.
Change-Kompetenz in einem gewissen Mass braucht jeder. Genauso wenig wie man Veränderung im privaten Alltag an irgendwelche "Profis" delegieren kann, kann man es im Beruf.
Allerdings - auch das muss klar sein - niemand kann in permanenter Veränderung oder Instabilität leben. Wir Menschen brauchen in unserem Leben auch Konstanten. Veränderung um der Veränderung willen, muss nicht sein.

Was ist Change-Kompetenz?

Change - oder neuerdings Transformation - ist in aller Munde. Führungskräfte und Personalleute werden immer wieder damit konfrontiert Change-Kompetenz unter Beweis zu stellen. Gerade von den armen Personalern wird verlangt, sie müssten nun endlich zu Change-Managern werden. Wobei in der Forderung auch immer die überdeutliche Kritik mitschwingt, sie würden dieser Anforderung bei weitem nicht gerecht. Doch was macht eigentlich Change-Kompetenz aus? Sucht man nach fundierten Antworten auf diese Frage, verstummt das sonst so vorlaute Management-Geplappere.
Hilfe bei der Beantwortung  leistet das Center for Human Capital, Growth & Innovation der Zeppelin Universität Friedrichshafen. Wer einen solch wuchtigen Namen trägt, muss sich auch mit gewichtigen Fragen beschäftigen. Prof. Ederer und seine Mitarbeiter gehen der Frage nach, wie man bei Beschäftigten Fähigkeiten steigern kann, die sie vorher nicht gelernt haben. Das ist genau das, was Veränderung ausmacht. Die Menschen müssen sich mehr oder minder plötzlich mit Dingen beschäftigen, mit Situationen auseindersetzen, die sie vorher nicht kannten und mit denen sie noch nichts zu tun hatten. In einer groß angelegten Untersuchung mit über 1000 TeilnehmerInnen aus verschiedenen Unternehmen, auch aus unterschiedlichen Ländern fanden sie heraus, dass die Fähigkeit auch mit komplexen Problemen umzugehen, im Erwachsenenleben noch gesteigert werden kann. Damit können auch Innovations- und Veränderungskompetenz verbessert werden. Wichtig dabei ist, man muss diese Fähigkeit kontinuierlich trainieren und sich darin fit halten. Wer das nicht tut, tut sich auch mit Veränderungen schwer. Alter ist im übrigen kein Hindernis dabei. Lösungsstrategien zu entwickeln für Situationen, die man nicht kennt, ist auch für die Älteren kein Problem, die immer wieder in derartigen Situationen waren.
Diese Erkennntis ist durchaus nicht revolutionär. Wer beispielsweise einmal eine organisatorische Veränderung mit Mitarbeitern durchgeführt hat, die seit zwanzig Jahren im selben Büro am selben Schreibtisch denselben Job gemacht haben, der kann das bestätigen. Da wird selbst der Umzug in ein anderes Büro mit einem anderen Weg zum Kühlschrank zum Problem.
Doch wie kann man das verhindern? Man kann die Mitarbeiter nicht regelmäßig umziehen oder vesetzen. Routinen haben ja durchaus ihre Vorteile und Wechsel kosten auch immer Geld. Im kleineren Rahmen gibt es aber immer wieder Gelegenheiten genug Veränderungen zu trainieren, beispielsweise Aufgabengebiete zu verändern, Sonderaufgaben zu verteilen, oder in Vertretung Aufgaben zu übernehmen. Gestöhnt wird natürlich auch darüber immer. Deshalb ist es wichtig, den Mitarbeitern "von klein" an klar zu machen, dass sie sich nicht darauf verlassen können, immer auf dem selben Stuhl zu sitzen.
Aktuell sehe ich hier jedoch eher einen gegenläufigen Trend. Überall wird das hohe Lied der Standardisierung gesungen. Möglichst viele Aktivitäten müssen sich in Prozessen oder Workflows abbilden lassen. Und  die, sind sie einmal eingefahren, lassen sich genauso schwer verändern wie menschliches Verhalten. Vielleicht sind sie auch deshalb so beliebt, weil sie Kontinuität suggerieren. Doch Menschen gleichzeitig im Handling von standardisierten Prozessen zu trainieren und für Veränderungen fit zu halten, dürfte noch schwerer sein.

Was ist eigentlich ein Change-Agent?

Er plant, moderiert und steuert den Veränderungsprozeß. So das gängige Verständnis oder ein Definition, die zumindest auf breite Zustimmung stoßen würde. Etwas schwieriger wird es dann allerdings, wenn man den Begriff abgrenzen will beispielsweise zum Change-Manager. Was macht der? Ist er verantwortlich für den Change und der Agent unterstützt ihn dabei? Und was ist dann die Aufgabe des Personalers, wenn der sich nach Dave Ulrich in seine Rolle als Change-Agent begibt? Interessant ist in diesem Zusammenhang die Definiton von Wikipedia, die den Change-Agent zurerst als "Experten für die konstruktive Herbeiführung von Klärungen in Entscheidungs- und Konfliktsituationen" sieht und dann erst von Innovationen.

Veränderungen

Veränderungen sind in aller Munde. Change - am besten permanent - wird als Allheilmittel und als Prophylaxe gleichzeitig gegen die als immer schnelllebiger empfundene Umgebung gepredigt. Wenn sich alles um mich und die Organisationen herum dauernd verändert, müssen sich diese und ihre Beschäftigten mindestens in derselben Geschwindigkeit, am besten aber noch schneller, verändern. Aktiv reicht dann nicht mehr, proaktiv muss es sein. Der Jahreswechsel bietet sich an, über Veränderung nachzudenken. Dabei suggeriert er nur Veränderung. Die Jahreszahl ändert sich, sonst zunächst ersteinmal nichts. Alles bleibt beim alten, wie bei einem normalen Monatswechsel. Aber wenn das neue Jahr beginnt, meinen wir, etwas verändern zu müssen. Vorsätze werden gefasst, vermeintliche Verbesserungen in Angriff genommen. Ein symbolhaftes Datum wird zum Anlass für eine Veränderung genommen - nicht mehr die Verbesserung eines Zustandes selbst.

Ever lasting Change

Von einem Vorstandsmitglied eines internationalen Konzerns las ich kürzlich in einem Interview den Satz: "Bei uns ist Wandel Alltag geworden." So oder ähnlich klingt es aus vielen Unternehmen. Wandel oder schicker noch, Change, wird als permanent notwendige Eigenschaft gepriesen.
Ist das so? Und ist es tatsächlich notwendig? Erstens ist nach meiner Erfahrung besonders in großen Unternehmensorganisationen Wandel noch lange nicht Alltag geworden. Zu ausgeprägt sind vielfach noch die Beharrungstendenzen an überkommenen Gewohnheiten und Ritualen festzuhalten. Menschen - auch Führungskräfte tun sich oft schwer mit Change. Gerade auf dem Gebiet der Personalführung wird teilweise krampfhaft an traditionellen Methoden festgehalten. Kürzlich habe ich hier über Forced Ranking Beurteilungssysteme geschrieben. Ein jahrzehntealtes Verfahren, das unter einem neuen Etikett weiter praktiziert wird.
Zweitens suggeriert dieser Satz, dass Wandel immer und automatisch etwas Positives ist und zu einem gegenüber der Gegenwart verbesserten Zustand führt. Ich glaube, jeder von uns kann aus seinem Alltag mühelos genügend Beispiele aufzählen, wo das nicht der Fall ist. Trotzdem werden munter weiter Sprüche über den immerwährenden Wandel geklopft. Auch das Unternehmen des oben zitierten Vorstands beweist mit über viele Jahre am Markt erfolgreichen Marken, dass es durchaus um das Gleichgewicht zwischen Innovation und Bewährtem weiß.
In der Tat ist es der differenzierte und damit auch nachdenkliche Umgang mit Wandel, der ihn erst zu einer Grundlage für Erfolg macht. Gerade weil wir Menschen dazu neigen eher am Bewährten festzuhalten und in unserem Leben auch Elemente der Stabilität und Kontinuität brauchen, kann man Mitarbeiter und Verbraucher mit zuviel Wandel auch überfordern. Der, der so früh wie möglich das neueste Smartphone haben will, tut sich möglicherweise mit einer Änderung seines Arbeitsprozesses schwer.
Woher kommt diese Sehnsucht nach Retro und Vintage? Warum wollen Bürger, dass historische Gebäude orginalgetreu restauriert oder sogar wieder aufgebaut werden? Weil sie Flucht- und Ruhepunkte suchen vor der Komplexität und dem zuviel an Innovation.
Wandel ist notwendig aber nicht Wandel um des Wandels willen oder weil es vielleicht in ist. Und wenn man Wandel propagiert, dann gilt das auch für die eigenen Gewohnheiten und Statusrituale. Es schadet auch nichts, vor dem Start eines Changeprojektes intensiv darüber nachzudenken, was man damit erreichen will. Es tut insbesonndere gut, tiefer nachzudenken, bevor man über Wandel redet.

Das Change Management Paradox

Wer Veränderungen in Organisationen umsetzen will oder muss, muss sich bewußt sein, dass er sehr wahrscheinlich in eine paradoxe Situation gerät. Er arbeitet in einem Spannungsfeld aus widersprüchlichen Verhaltensweisen. Von daher gehe ich zurückhaltend mit dem Begriff Change Management um. Er suggeriert, dass man Veränderungen "managen" kann. Gewiss gibt es erfolgreich bewältigte - wie immer man das misst - Veränderungsprojekte. Es ist allerdings auch belegt, dass viele Projekte scheitern oder nicht so laufen, wie sich das die Initiatoren gedacht haben. Die professionellen Change Begleiter verweisen dann immer wieder auf das Standard Repertoire an Regeln, die man beherzigen müsse. Meist fällt es ihnen sehr leicht sofort die Fehler zu entdecken, die nach ihrer Meinung für den mangelnden oder gar ausgebliebenen Erfolg verantwortlich sind. Fast blind können sie als Grundfehler mangelnde Kommunikation identifizieren.
(s. auch Post Mythos Kommunikation)
Damit kommen wir zum Change Management Paradox. Als Grundannahme wird immer davon ausgegangen, dass die Betroffenen die Veränderung ablehnen und sogar Widerstand leisten. Eine Annahme, die in vielen Fällen stimmt aber nicht in allen. Es gibt durchaus auch Veränderungen, die von den Betroffenen gewünscht oder sogar herbeigesehnt werden. Aufgrund dieser zunächst meist kritischen Haltung gegenüber der Veränderung wird intensive Kommunikation eingefordert. Man müsse die Betroffenen dort abholen "wo sie sind", ihnen das Vorhaben erklären, ihre Meinung einholen. Schließlich seien sie diejenigen, die nachher damit leben müssten. Das ist auch alles richtig und soweit möglich, muss man das auch tun. Nur, das Entscheidende ist dieses "soweit möglich". Was ist mit einer Innovation, technisch oder produktpolitisch, die schnell und möglicherweise sogar überraschend eingeführt werden soll? Was ist mit organisorischen Massnahmen, die in einer Krisensituation umgesetzt werden müssen? Wie sieht es mit Personalentscheidungen aus? Das ist die heikelste Frage. Wie früh kann ich die Betroffenen informieren ohne sie in unbegründete Sorgen zu stürzen?
Informations- und Diskussionsprozesse kosten Zeit. Die kann ich bei der Planung berücksichtigen aber ich muss auch den Punkt kennen, an dem entschieden werden muss. Auch wenn dann noch nicht alle Betroffenen "ins Boot geholt sind". Ich muss das Geplante erklären, vermitteln aber ich muss wissen, dass ich auch eine Entscheidung treffen muss, selbst wenn es noch nicht alle verstanden haben.
Diese Situationen lassen sich in Veränderungsprojekten nicht vermeiden und auch mit den Instrumenten des  Change Management oft nur mildern. Dessen muss man sich bewußt sein und das auch ehrlich den Betroffenen vorher erklären anstatt den Eindruck zu vermitteln, ihr werdet einbezogen und über alles frühzeitig informiert. Die Betroffenen müssen wissen, dass das nicht immer so gelingen wird.
Ich spreche damit nicht gegen professionelles Change Management. Das ist gerade bei komplexen Projekten sinnvoll und notwendig. Ordentliches Projektmanagement, strukturierte und moderierte Besprechungen, neutrale Moderatoren bei Konfliktfällen - das sollte man in jedem Fall nutzen.

Change Management

Auch so ein Phänomen, das seit einigen Jahren in aller Munde ist. Darum lohnt es, sich einige Gedanken darüber zu machen.
Ich habe einmal erlebt, wie der im Unternehmen neu gestartete Vorstandsvorsitzende das Kennenlerngespräch mit dem hauptamtlichen Changemanager mit dem Satz begann: "Ich habe gedacht, ich bin der oberste Changemanager." Der Mann hat es auf den Punkt gebracht. Genau er ist der oberste Changemanager. Er muss die entscheidenden Veränderungen im Unternehmen in Gang setzen und er ist dafür verantwortlich, dass sie erfolgreich umgesetzt werden, dass das Change Management klappt. Runtergebrochen gilt das für alle Führungskräfte für ihre jeweiligen Verantwortungsbereiche. Sie müssen den Blick dafür haben, wann Veränderungen notwendig sind, müssen sie anstoßen und auch umsetzen, nicht der hauptamtliche Change Manager, wenn es ihn denn gibt. In Unternehmen, in denen es diese Funktion gibt, spürt man schnell, dass die Führungskräfte versuchen sich von ihrer Verantwortung für Veränderungen zu entlasten und diese auf die hauptamtlichen Change Manager zu schieben. So wird aus kleinsten Veränderungen ein "Projekt" gemacht und nach professioneller Begleitung gerufen. Die Change Manager ihrerseits freuen sich natürlich und können so immer wieder die Notwendigkeit ihrer Existenz beweisen.
Führungskräfte müssen die Herausforderung annehmen, ihren Mitarbeitern die Notwendigkeit und auch die Normalität von Veränderungen zu vernitteln. Gleichzeitig aber müssen sie wissen, dass Veränderungen nicht per se etwas Positives sind.
In Unternehmen und auch anderen Organisationen erlebt man immer wieder, dass Veränderungsprojekte ohne sorgfältige Grundsatzdiskussion gestartet werden. Ein neuer Chef bringt neue Ideen mit ohne zu fragen, ob die auch für das Unternehmen geeignet sind. Kennzahlen werden schlechter und unter Zeitdruck werden Umstrukturierungen initiiert. Ist das Change Projekt gestartet und als solches deklariert, ist der Zug nicht mehr zu bremsen. Aber kann man geplante Veränderungen im Vorfeld immer ausführlich und erschöpfend diskutieren? Von diesem und anderen Widersprüchen bei Veränderungen mehr im nächsten Post.