Feedback per App?

Welche Rolle können moderne Kommunikationsmittel  in der Führung spielen?

Bei dieser Frage fällt mir ein Erlebnis aus meiner Vergangenheit ein. Da gab es eine Führungskraft, die wollte das anstehende Beurteilungsgespräch mit dem Mitarbeiter per Telefon führen. Zu dieser Zeit gab es noch keine Smartphones, sonst wäre der Mann vielleicht auf die Idee gekommen seinem Mitarbeiter per Whats App eine Rückmelung zu geben. Im positiven Fall - wie bei Beurteilungen üblich - vielleicht einen Smiley oder zwei klatschende Hände. Warum ein Beurteilungsgespräch führen, wenn es zwei Emoticons auch tun? Außerdem geht es schneller. Agilität ist entscheidend. Feedback in Echtzeit, darauf kommt es an - nicht erst Monate später, wenn die Beurteilungsrunde ansteht.
Genau - Feedback muss auch aktuell erfolgen, anlaßbezogen, sowohl im Positiven, wie auch kritisch.
Aber am persönlichen Gespräch führt dabei kein Weg vorbei, am Gespräch in der entsprechenden Atmosphäre. Darüber sind schon Bände an Ratgebern geschrieben worden. Darum hier nur ein Punkt:
das Handy mus dabei unbeachtet bleiben - bei beiden Gesprächpartnern. Auch wenn es nur ein situationsbezogenes, spontanes Feedback ist, die moderne Technologie muss hier außen vor bleiben. Das gilt für die Textbotschaft auf dem Handy, wie für den Seitenblick in die Mails. Die Aufmerksamkeit gehört voll und ganz dem Gesprächspartner. Darin drückt sich Wertschätzung aus.
Nun wird den modernen Kommunikationsmiteln das Potenzial zugeschrieben einen kontinuierlichen Feedbackprozeß zu ermöglichen. Das kann man sich beispielsweise so vorstellen,  dass der Mitarbeiter eine App auf seinem Smartphone hat, die im kontinuierlich "in Echtzeit" für ihn relevante Leistungsdaten zeigt. Der Verkäufer kann also nach jedem Abschluß direkt sehen, wie weit er sein Zielerreichungsbudget schon erreicht hat und welchen Platz er im Ranking der anderen Verkäufer einnimmt. Sein Chef sieht das natürlich ebenfalls und kann ihm dann gleich morgens, wenn er seine Tour startet, den nötigen Ansporn mit auf den Weg geben oder ihn im positiven Fall mit Likes motivieren.
Wahrscheinlicher wird es sein, dass auch diese Feedbackprozesse vollautomatisiert und damit entpersonalisiert als Workflow ablaufen. Der Mitarbeiter erhält optische - und vielleicht auch akustische - Hinweise, ob er im "grünen" oder schon im "roten" Bereich ist. Viele Chefs werden sich dann auf diese Prozesse zurückziehen. "Sie wissen ja, wo Sie stehen......, was tun Sie, damit es besser wird?.....,im nächsten Monat erwarten wir eine Steigerung!" Das Kritikgespräch, das Ursachen für Defizite herausarbeitet und in dem diese auch klar ausgesprochen werden, wird noch mehr auf der Strecke bleiben, wie heute schon. Die persönliche Anerkennung wird durch Emoticons ersetzt werden. Wobei das noch ein positiver Aspekt ist. Der Mitarbeiter freut sich auch, wenn der Chef ihm mal spontan einen erhobenen Dauen zukommen läßt.

Das Kopftuch der Krankenschwester...

...ist auch ein Führungsproblem. Wie hätten sie sich verhalten, als Pflegedienstleiter, Verwaltungschef, Chefarzt oder sonstige Führungskraft in einem konfessionell orientierten Krankenhaus? Da kommt eine Krankenschwester, Muslima, plötzlich mit einem Kopftuch, nachdem sie jahrelang vorher ohne diese Kopfbedeckung zur Arbeit erschienen war.
Man sollte diese Situation nicht als Sonderfall, der nur unter besonderen Bedingungen vorkommen kann, einstufen. Wenn sie sich einmal genauer in ihrer Arbeits- und Führungssituation umschauen, werden sie möglicherweise ähnliche Fälle entdecken. Da verhält sich ein Mitarbeiter nicht (mehr) regelkonform ohne dass seine eigentliche Arbeit darunter leidet. Denn das können wir im vorliegenden Fall sicher unterstellen. Die Krankenschwester in dem Bochumer Krankenhaus hat ihre eigentliche Arbeit weiter ordentlich verrichtet. Sollte das nicht der Fall gewesen sein und der Kopftuchstreit wäre nur ein Vorwand gewesen, sich von der Dame zu trennen, sollte das Krankenhaus in jedem Fall seine christliche Ausrichtung hinterfragen.

Faire Trennung

Gerade wenn man sich von einem Mitarbeiter trennen will, zeigt sich wertschätzende Führung.
Die Situation läßt sich kaum vermeiden. Im Alltag eines Betriebes kann es immer wieder zu personenbedingten Kündigungen kommen. Ich meine hier insbesondere die Trennungen,die auf Leistungsmängeln beruhen. Der Mitarbeiter bewältigt seine Arbeit nicht so, wie er eigentlich sollte oder die Auffassungen von der Arbeit und die Erwartungen sind zu unterschiedlich. Irgendwann ist dann der Zeitpunkt erreicht, wo es nicht mehr weiter geht.

Vorbild

Vorbild zu sein, mit gutem Beispiel vorangehen, wird mit Recht als Basistugend von allen gefordert, die in irgendeiner Form in unserer Gesellschaft Verantwortung tragen. Wehe, wenn die Gefolgsleute das Gefühl haben, die Führungskräfte werden dem nicht gerecht. Insbesondere Politiker, die ja im besonderen Maße im Blickpunkt der Öffentlichkeit stehen, bekommen das - auch mit Recht - zu spüren. Ein Politiker, der sich einen komfortablen Urlaub bezahlen läßt, muss mit Kritik rechnen und für sein Verhalten die Konsequenzen tragen. Im politischen Raum besteht wenigstens noch die Chance, dass schlechte Beispiele irgendwann ans Licht kommen und sich die Handelnden öffentlicher Kritik stellen müssen. Auch wenn diese in manchen Fällen überzogen sein mag. Manche Bürger nutzen schlechte Beispiele einzelner Politiker dann auch gerne als Rechtfertigung für eigene kleine oder größere Unkorrektheiten. "Wenn die das so machen....."

Führungsalltag - Zwei Beispiele aus dem Öffentlichen Dienst

Die Polizei in Baden-Württemberg hat in diesen Tagen mit zwei Aktionen in den Medien Aufmerksamkeit gefunden, die auch hier Erwähnung verdienen. Nun hat eine Polizeiorganisation andere Führungsstrukturen und auch ein anderes Führungsverhalten wie ein Industrieunternehmen. Es gibt jedoch Entscheidungen, die sind organisationsneutral und die Diskussion deshalb auch allgemein interessant.
Ein Polizeipräsident hat unmittelbar nach seinem Amtsantritt verkündet, dass er beabsichtigt Piercings und Tattoos (soweit sie sichtbar sind) bei Polizeibeamten zu verbieten. Das ist ein Verhalten, das wir vielfach auch in Unternehmen antreffen. Da kommt ein neuer Chef und trfft sofort eine plakative Entscheidung, die hohe Aufmerksamkeit erzielt. Ob diese Entscheidung Relevanz für den Erfolg seines Verantwortungsbereiches hat, ist ersteinmal nebensächlich. Hauptsache, es ist eine Duftmarke gesetzt. Mir ist als Bürger bisher nicht unangenehmen aufgefallen, dass Polizisten übermäßig mit Piercings ausgestattet wären. Natürlich wäre der Auftritt einer Polizistin mit einem Zungenpiercing nicht unbedingt angemessen. Aber ein Tattoo auf ihrem Oberarm würde heutzutage kaum jemanden stören. Abgesehen davon: Kann man PolizistInnen nicht soviel Eigenverantwortung zutrauen und ihnen eine entsprechende Sensibilität in der Ausbildung vermitteln, dass sie wissen, wie sie in der Öffentlichkeit aufzutreten haben? Und sicher gibt es in einem Polizeipräsidium auch dringendere und wichtigere Entscheidungen als über die Piercings der Beamten zu befinden - mit denen kommt man aber vielleicht nicht in die Zeitung.
Die zweite Entscheidung gilt sogar landesweit. Polizeipräsidien werden zukünftig nur noch mit Menschen besetzt, die "gelernte" Polizisten sind. Das wird so konsequent umgesetzt, dass in einem Präsidium, das von einer Juristin ohne praktische Polizeierfahrung geleitet wurde, nun ein ihr bisher unterstellter Polizeibeamter die Führung übernimmt und sie zukünftig in die zweite Reihe rückt. Da reibt man sich schon verwundert die Augen. In Unternehmen wird vielfach beklagt, dass bei Beförderungen das Fachwissen übergewichtet wird und hier wird es zum Prinzip erhoben - zumal es offensichtlich noch nicht einmal Kritik an den bisherigen Besetzungen der Polizeipräsidentenstellen gegeben hat. Worauf kommt es bei der Führung einer derartigen Organisation an? Muss ein Polizeipräsident einem Streifenbeamten noch erklären können, wie man einen Unfall aufnimmt? Kann eine Juristin mit Verwaltungserfahrung, Führungspotenzial und dem entsprechenden Führungspersonal an der Seite nicht auch ein Präsdium so führen, dass dabei wirkungsvolle Polizeiarbeit herauskommt?
Aber lästern sie jetzt nicht über die Polizei - vielleicht haben sie ja in ihrer Organisation schon einmal ansatzweise Ähnliches erlebt.

Umgang mit Anzüglichkeiten

Oder: Führung wird an Details sichtbar

In einem ganz normalen Unternehmen unserer Tage, dessen Belegschaftsstrukktur durch eher höher qualifizierte Mitarbeiter gekennzeichnet ist, hängt in einem männerdominierten Bürobereich ein Cartoon mit eindeutig sexistischem Inhalt am Schwarzen Brett. (Es ist eigentlich verwunderlich, dass selbst im digitalen Zeitalter "Schwarze Bretter" noch existieren.) Da es dort hängt, findet es erfreulicherweise nicht die Beachtung, die derjenige, der es aufgehängt hat, sich wohl gewünscht hätte. Vielleicht hat es die für diesen Bereich verantwortliche Führungskraft auch noch nicht bemerkt. Was auch kein allzu positves Zeichen wäre, denn als Führungskraft sollte man wissen, was an den Schwarzen Brettern hängt. Wenn er es gesehen hätte, hätte er es sofort entfernen müssen - eine "sie" hätte es bestimmt getan. Das hat nichts mit Prüderie, Pingeligkeit oder überzogener politischer Korrektheit zu tun. Auch durch solche "Kleinigkeiten" wird ein Klima der Gleichberechtigung und vor allem der gegenseiteigen Wertschätzung zwischen weiblichen und männlichen Beschäftigten nicht gerade gefördert. Ein Chef muss auch in bisher möglicherweise männerdominierten Bereichen in solchen Fällen durch sein Verhalten eindeutig Stellung beziehen. Das muss kein besonderer demonstrativer Akt sein. Einfach entfernen, wenn er es bemerkt und in einer der nächsten Abteilungsrunden den freundlichen Hinweis geben, dass Schwarze Bretter eine andere Funktion haben als spätpubertäre Verahltensweisen zu befriedigen. Für Mitarbeiter gilt dasselbe. Man muss nicht gleich die Frauenbeauftragte oder den Betriebsrat informieren - ab in den Papierkorb, das reicht.
Wir haben in dem Unternehmen, in dem ich aktiv war, aus den Fertigunsgbereichen alle Pin-Up-Fotos entfernen lassen, da zunehmend Besucher, insbesondere solche aus anderen Kulturkreisen, daran Anstoß genommen haben. Auch bisher männlich geprägte Arbeitsbereiche müssen sich angesichts des Fachkräftemangels weiblichen Bechäftigten gegenüber offen sein und sie zu gewinnen versuchen. Da sind derartige Verhaltensweisen absolut kontraproduktiv.

Kommunikation bei Leistungsschwächen

Die Situation habe ich mehrfach erlebt: Der Leiter einer Fachabteilung kommt in die Personalabteilung mit der Bitte ein Personalgespräch mit einem Mitarbeiter zu führen, dessen Leistung nicht mehr stimmt. Die Begründung ist zwar relativ vage und unpräzise aber glaubhaft und nachvollziehbar. Ein Blick in die letzten Beurteilungen zeigt allerdings das schon erwartete Bild. Sie sind alle im positiven Bereich. Eine Leistungsverschlechterung ist nirgends doukumentiert. Der Vorgesetzte versichert glaubhaft, bereits mehrere Gespräche mit dem Mitarbeiter geführt zu haben und nun müsse sozusagen "der nächste Gang eingelegt werden". Im anschließenden Personalgespräch ist der Mitarbeiter einigermaßen überrascht, in dieser Form mit seinen Leistungsmängeln konfrontiert zu werden. Das habe ihm so ja noch niemand gesagt.
Ein noch dramatischerer Fall: Einer jungen Frau, fünf Monate im neuen Job wird eröffnet, dass sie nach dem Ende des nächsten Monats wieder gehen kann. Sie sagt: "Ich war war vollkommen überrascht, keiner hat vorher mit mir geredet." Würden wir ihren Chef fragen, würde der sehr wahrscheinlich sagen: "Ich habe mehrfach mit ihr geredet und ihr Hinweise gegeben."
Gewiß gibt es Fälle, in denen jemand von heute auf morgen plötzlich "rausgeworfen" wird - ein Verhalten, das man in keiner Weise rechtfertigen kann. In vielen Fällen allerdings begegnen wir hier einem Phänomen, das leider in der Führungspraxis immer wieder vorkommt: die unklare Kommunikation bei Leistungsmängeln.
Der Vorgesetzte druckst herum und bringt nicht klar rüber, was er meint. Er kann seine Reklamation dem Mitarbeiter gegenüber nicht klar addressieren. Schlimmstenfalls versucht er sie gar noch positiv zu verpacken. Der Mitarbeiter wiederum hört nur das für ihn Positive heraus und nimmt die Kritik nicht zur Kenntnis. Die Folge ist, der Mitarbeiter ändert sein Verhalten nicht und der Vorgesetzte geht zur Personalabteilung, damit die die Kohlen für ihn aus dem Feuer holt. Verzeihen sie die Zuspitzung aber sehr wahrscheinlich haben sie selbst schon die Erfahrung gemacht, dass es schwierig sein kann Kritik klar zu vermitteln. Seien sie sich auch darüber im Klaren, dass viele Kritissierte zunächst mal in eine Abwehrhaltung gehen, das Negative nicht an sich heranlassen, sich gleich zu rechtfertigen versuchen anstatt sich mit der Botschaft auseinanderzusetzen. Manche haben auch das Talent, Kritik zu ignorieren und si an sich vorbeirauschen zu lassen.
Darum kann es nur einen Weg geben: Leistungsmängel klar und so früh wie möglich ansprechen. Dann kann man auch noch gemeinsam Massnahmen zur Verbesserung vereinbaren - was auch ein Gebot der Fairness ist. Der Mitarbeiter muss die Channce der Entwicklung und Verbesserung haben. Wenn sie ein Beurteilungssystem haben, nutzen sie es dazu auch wenn es sich am Ende auf die Leistungszulage auswirkt.

Die Abteilungsbesprechung

Ein wirksames Instrument zur Information und Kommunikation

Zur Begriffsbestimmung: Gemeint ist hier eine regelmäßige Runde, die der Chef mit seinen direkt nachgeordneten Mitarbeitern abhält. Jetzt kommt sofort der Aufschrei: Was, noch eine Besprechung? So berechtigt dieser Einwand ist, bei den vielen - manchmal ja tatsächlich überflüssigen - Besprechungen. Eine gut geführte Abteilungsbesprechung ist eine wirklich sinnvolle Einrichtung. Was ist zu beachten, dass es eine gute Veranstaltung wird und nicht eine weitere Laberrunde?
Regelmäßigkeit
Die Abteilungsbesprechung muss, wenn sie einen Sinn haben soll, in konsequenter Regelmäßigkeit stattfinden. Nicht spontan und auf Zuruf oder wenn der Chef gerade mal Lust hat sondern in einem festgelegten Rhythmus zu längerfristig vereinbarten Terminen, z.B. alle zwei Wochen, jeweils am Mittwoch um 11 Uhr.

Was darf man Mitarbeitern zumuten?

Der junge Planungsingenieur wird nachmittags in dramatischer Form von seinem Chef informiert, dass er am nächsten Tag zum Kunden müsse, weil es in der Abwicklunng eines äußerst terminkritischen Auftrages Probleme gäbe, die unbedingt ein persönliches Gespräch erfordern. Das Problem dabei: der Kunde sitzt mehrere hundert Kilometer entfernt und unser junger Kollege müßte sich nach einem Arbeitstag ins Auto setzen - alternative Verkehrsmittel stehen nicht zur Verfügung - und mindestens die halbe Nacht im Auto verbringen. Geht das? Kann man das von einem Mitarbeiter verlangen?

Trauerfall in der Abteilung - was tun?

Es ist ein Thema, dass glücklicherweise nicht oft aktuell wird. Es kommt aber leider doch immer wieder vor und wenn, dann bringt es regelmäßig Fragen und Unsicherheiten mit sich und leider allzu oft auch schwaches und unangemessenes Verhalten der zuständigen Führungskräfte. Wie soll man sich also verhalten, wenn ein Mitarbeiter aus dem aktiven Arbeitsleben heraus verstirbt?
Die erste Frage betrifft meist den Kontakt zu den Angehörigen. Wenn die Todesnachricht nicht durch einen Angehörigen selbst kommt oder sie erreicht den Vorgesetzten nicht direkt selbst, dann ist es nach meiner Auffassung ein Gebot des Mitgefühls, wenn dieser sich bei der Familie, bspw. bei der Partnerin oder beim Partner, meldet und seine Anteilnahme zum Ausdruck bringt. Das gilt nur in dem (Ausnahme-)Fall nicht, wenn man weiß, dass das ausdrücklich nicht gewünscht ist. Gerade in solchen Fällen zeigt sich, welches Format die Führungskraft hat, hier zeigt sich auch Souveränität (s. Post dazu). Leider aber kneifen viele bei solchen Gelegenheiten. Die Erfahrung zeigt, dass die Angehörigen gerade in einer solchen Zeit auch Anteilnahme des Arbeitgebers erwarten. Es reicht schon ein Anruf. Einen persönlichen Besuch würde ich davon abhängig machen, wie gut das Verhältnis war, wie nah man sich gestanden hat oder ob man vielleicht sogar auch Partner oder Partnerin schon kennengelernt hat. Bei einem Anruf kann man auch in Erfahrung bringen, ob es gewünscht ist, dass eine Ansprache bei der Trauerfeier gehalten wird. Das sollte man in jedem Fall klären. Manche wollen es nicht, dann muss man es auch respektieren. Die schlechte Lösung ist, hinzugehen und nichts zu sagen. In manchen Regionen wird mit großer Empfindlichkeit darauf geachtet, wie gerade der Arbeitgeber sich bei der Trauerfeier eines Mitarbeiters darstellt.
Bei Trauerreden ist es üblich, den Verstorbenen mit guten Worten darzustellen. Auch wenn dabei manchmal etwas zu viel des Guten gesagt wird, sollte es doch Sinn einer Traueransprache sein, die positiven Seiten des oder der Verstorbenen in Erinnerung zu rufen. Vor allem ist es von Seiten des Unternehmens wichtig hier Anteilnahme und auch Wertschätzung auszudrücken.
In diesem Zusammenhang muss man auch den Fall erwähnen, wenn ein naher Angehöriger eines Mitarbeiters stirbt. Auch da habe ich schon die ganze Bandbreite von Führungskräftereaktionen erlebt. Von schlichter Ignoranz oder Überspielen bis zu echter Anteilnahme. Eine gute Führungskraft muss in einer solchen Situation reagieren - und nicht nur mit einem verhuschten "Herzliches Beileid". Dann muss Zeit für ein Gespräch sein und auch Rücksicht darauf, wenn der Betroffenen vieleicht nicht so leistungsfähig ist wie sonst.
Gerade bei solchen Gelegenheiten zeigt sich, was Wertschätzung heißt.

Lob und Dank - aus der Mode gekommen?

Im Nachgang zum letzten Post über variable Vergütung und Anreizsysteme, die auf Kennzahlen basieren, passt es ganz gut auch einmal wieder über Lob und Dank zu reden. Es ist eine gängige Kritik an Vorgesetzten und an der Praxis in Unternehmen aber auch jeglichen anderen Organisationen, dass zu wenig gelobt wird. Aus meiner eigenen Praxis kann ich das durchaus bestätigen, sowohl, was mein eigenes Verhalten gegenüber Mitarbeitern angeht als auch was ich an glaubhaften Erzählungen von Beschäftigten höre. Das Lob und auch der Dank kommen im Alltag oft zu kurz. Das liegtt einmal an der allzu menschlichen Nachlässigkeit andererseit aber auch - und das bewerte ich kritischer - an der zunehmenden Orientierung an Kennzahlen. Die individuelle Leistung wird danach beurteilt, ob die Kennzahen erreicht werden. Werden sie erreicht, ist alles o.k, die erwartete Leistung erbracht und dafür muss sich der Chef auch nicht extra bedanken. Wobei ich dem Aspekt, dass die Mitarbeiter für die zu ihrer Aufgabe gehörende Leistung nicht dauernd Lob und Dank erwarten können, durchaus zustimme. Die Gefahr in der Kennzahlenorientierung liegt darin, dass die Gesamtleistung des Mitarbeiters auf die Erreichung der Zahl reduzeirt wird. Die Komplexität der Gesamtleistung des Engagements, das zur Erreichung des Ziels gehört, gerät in den Hintergrund. Erst recht das, was der Mitarbeiter vielleicht über seine Stellenbeschreibung hinaus macht, die besondere Umsicht, die er an den Tag legt, die Freundlichkeit gegenüber Kunden, die Ernsthaftigkeit bei der Betreuung der Azubis usw. Dafür gehört ihm und ihr in jedem Fall Dank und auch ab und zu ein Lob. Natürlich soll auch die Alltagsarbeit durchaus Gegenstand von Lob und Dank sein, nicht erst am Jubiläum oder im schlimmsten Fall bei der Beerdigung des Mitarbeiters. Das muss im regelmäßigen Mitarbeitergespräch Platz finden. Da tut es gut auch die kontiunierliche, verlässliche Mitarbeit anzusprechen und anzuerkennen. Dank sollte nicht nur an die Zielerreichung - über die damit zusammenhängende eigene Problematik habe ich mich oft genug geäußert - oder die Erfüllung der Kennzahl geknüpft sein.
Lob und Dank haben auch die Kehrseite, dass Mitarbeiter manchmal etwas davon erwarten obwohl es nicht berechtigt ist. Aus ihrer Perspektive erledigen sie Vorgänge gut und sorgfältig, obwohl vielleicht eine andere Aufgabe höhere Priorität gehabt hätte oder mit weniger Sorgfalt aber dafür schneller abzuarbeiten gewesen wäre. Wenn man das anspricht als Chef, was man tun sollte, muss man sich darüber im klaren sein, dass man Enttäuschung erzeugt. Auf Dauer allerdings verstehen die Mitarbeiter schon, worauf es ankommt und was dem Chef wichtig ist.
Aber auch die Mitarbeiter sollten daran denken, dass der Chef für seinen Chef auch Mitarbeiter ist und gelobt werden möchte. Also ab und zu mal Lob und Dank von unten nach oben tut auch ganz gut.

Kann/muss sich der Chef um die Kleidung der MitarbeiterInnen kümmern?

In einer Welt wie der Arbeitswelt, wo meistens erwachsene Menschen miteinander zu tun haben, dürfte es diese Frage eigentlich gar nicht geben. Aber besonders jetzt zu Beginn der wärmeren Jahreszeit taucht sie mit schöner Regelmäßigkeit wieder auf. In verschiedensten Zeitungen und Zeitschriften erscheinen dann Artikel über den Dresscode im Büro bei sommerlicher Hitze. Auch aus meiner persönlichen Erfahrungen kenne ich immer wieder die Frage von Führugnskräften, wie sie sich verhalten sollen, wenn eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter in nach ihrer Meinung unangemessener Kleidung zur Arbeit kommt.
Offensichtlich verursacht diese Frage auf beiden Seiten Unsicherheit. Dabei sollte man meinen, um auf meinen Eingangssatz zurückzukommen, dass erwachsene Menschen wissen, wie sie sich in welchen Situationen anzuziehen haben. Das ist für mich in der Tat auch die erste und grundsätzliche Antwort auf diese Frage. Ich muss von meinen MitarbeiterInnen - gilt für Frauen und Männer gleichermaßen - erwarten können, dass sie wissen, wie sie sich anzuziehen haben. Eine Mitarbeiterin sollte ein Gespür dafür haben, in welchem Masse sie ihre Weiblichkeit in Szene setzt. Das nützt nicht nur im Büro sondern auch im Privatleben. Der männliche Kollege sollte von selbst darauf kommen, dass er die Jeans, die er bei der Gartenarbeit anhat, nicht unbedingt ins Büro anziehen sollte. Bei vielen ist das ja auch so. Allerdings kann man schon beobachten, dass gerade bei jüngeren Leuten die Lockerheit in Kleidungsfragen zugenommen hat und die Sensibilität für die angemessene Kleiderwahl dem allzu unkritischen Folgen von Modetrends zum Opfer gefallen ist.
Wenn man also von den Mitarbeitern erwarten muss, dass sie wissen, wie man sich anzieht, heißt das für Unternehmen und Vorgesetzte, auch nur dann regelnd einzugreifen, wenn es zu wirklich unangemessenem Verhalten kommt. Wenn der Mitarbeiter beim Kundenbesuch im ordentlichen Anzug erscheint aber am reinen Bürotag im Sommer mit T-Shirt und Sandalen kann das o.k. sein. Wenn die Mitarbeiterin im Sommer mit Rollkragenpullover am Schreibtisch sitzt, ist das ihre Angelegenheit  und bedarf nicht des Eingreifens des Chefs. Heikel wird es bei der Frage, wie tief darf der Ausschnitt der Mitarbeiterin sein? Manche männliche Führungskraft weiss sich in einem solchen Fall noch immer nicht besser zu helfen als mit einem lockeren Spruch aus der Chauvi-Schublade. Das geht gar nicht. Aber es ist in jeder Hinsicht akzeptabel und auch keine Belästigung - wie sofort manche fürchten - wenn der Vorgesetzte die Mitarbeiterin in aller Form und mit aller Höflichkeit aber auch Bestimmtheit auf eine unangemessene Kleidung hinweist. Er sollte dabei aber auch das notwendige Augenmaß und Verständnis für modische Entwicklungen haben. Das violett gefärbte Haar der Buchhalterin oder ihr Piercing müssen nicht unbedingt die Qualität ihrer Arbeit beeinflussen.
Ein Beispiel für diesen Wandel ist die Krawatte. Es ist heute akzeptabel bei vielen Anlässen ohne Krawatte zu erscheinen, wo es früher undenkbar gewesen wäre.

Streit zwischen Kollegen - Was tun?

Aktuell bekommen wir auf einer der vielen Bühnen des Showgeschäfts, Abteilung Formel 1, den Streit zwischen den Arbeitskollegen Vettel und Webber dargeboten. Beide lassen keinerlei Zweifel daran, dass sie sich nicht mögen, kultivieren den Streit geradezu. Es ist, wie gesagt, auch Show und da fördert Streit auch immer die mediale Präsenz. Aber ist er auch der Arbeit förderlich? In der Formel 1 gibt es offensichtlich eine Position, die ein Konfliktverhältnis zwischen Fahrern eines Teams für leistungssteigernd hält. Wie aber sieht es in "normalen" Arbeitsverhältnissen aus?

Darf der Chef seine eigene Belastung zeigen?

Vor einigen Tagen in einem kleineren Gesprächskreis. Eine Teilnehmerin schilderte, wie ihre Chefin ständig rumläuft und darüber jammert, dass sie so viel zu tun hat. Man merkt ihr die Überlastung auch äußerlich an und die Mitarbeiter haben den Eindruck, dass sie ihre Aufgabe nicht bewältigt. Ein anderer Teilnehmer, jüngere Führungskraft, kritisierte dieses Verahlten scharf und setzte entgegen, dass eine Führungskraft in keinem Fall eine Belastung gegenüber den Mitarbeitern zeigen oder zum Ausdruck bringen darf. Beides sind keine konstruierten Beispiele sondern gelebte Praxis.
Welche Haltung ist richtig oder empfehlenswert? Nach meiner Meinung keine von beiden. Im ersten Fall dürfte ich noch verhältnismäßig viel Zustimmung bekommen. Offensichtlich ist diese Führungskraft tatsächlich überfordert. Es geht nicht, dass man als Vorgesetzter seine Mitarbeiter mit ständigem Jammern über das eigene Maß der Beschäftigung nervt. Als Vorgesetzter ist man immer auch Vorbild - mehr als es manchem Chef bewußt ist. Als solches sollte man mit gutem Beispiel vorangehen. Also zeigen, dass man und wie man mit Belastung umgeht. Darum lehne ich auch die zweite Haltung ab. Die Meinung, ich darf gegenüber meinen Mitarbeitern die eigene Belastung nicht zeigen, ist nach meiner Erfahrung noch relativ weit verbreitet. Sie geht oft einher mit der traditionellen Auffassung von Führung, dass der Chef auch alles besser weiß und besser kann.
Die beiden beschriebenen Haltungen sind die äußeren Pole eines Verhaltensspektrums, das zwischendrin die verschiedensten Alternativen zeigen kann. Warum soll der Vorgesetzte nicht auch offen sagen können, dass er im Moment selbst stark belastet ist? Ergänzen könnte er das mit einer Information über das, was er im Moment gerade alles auf dem Schreibtisch hat. Gegebenenfalls auch verbunden mit der Bitte um Verständnis,
dass er sich deshalb nicht so den Mitarbeitern widmen kann, wie sie das vielleicht erwarten. Das ist ehrlich und zeigt Souveränität (s. mein Post dazu) und es wird von den Mitarbeitern respektiert. Es zeigt den Chef auch als Menschen und nicht als eisernen Kanzler. Meist sind die Mitarbeiter in solchen Situationen ja auch strark belastet und wollen mit ihrem Chef darüber reden können. Da ist es verkehrt in gemeinsames Jammern einzustimmen aber auch verkehrt den Mitarbeitern zu zeigen "Stellt Euch nicht so an - schaut mich an!".
Genauso verkehrt ist es aber auch falschen Trost zu spenden "Wir haben es ja bald geschafft - Es wird nicht so schlimm - Bald wird es besser". Wenn viel zu tun ist, soll man das auch sagen und die Mitarbeiter rechtzeitig darauf vorbereiten. Ein Vorgesetzter, der sagt "Ich kann die Arbeit aktuell nicht reduzieren aber laßt uns gemeinsam überlegen, was wir vielleicht besser machen können", kommt besser an als wenn er baldige Besserung verspricht, die dann doch nicht eintritt. Was auch gar nicht geht aber oft gemacht wird:
Die die am meisten jammern, bekommen Entlastung oder eine Prämie und die Stillen bekommen noch mehr aufgebürdet.

Vielredner

Neulich in einer Besprechung. Da die Teilnehmer sich nicht alle kennen, eröffnet der Einladende mit einer Vorstellungsrunde. Jeder soll seinen Namen nennen und aus welchem Bereich er kommt - bitte in einer Minute. Das wäre durchaus zu schaffen, sogar in kürzerer Zeit. Bei vierzehn Zeilnehmern käme man dann gerade mit einer Viertelstunde hin. Sie wissen, was jetzt kommt. Natürlich beschränkt sich kaum jemand auf die Vorgabe. Der eine gibt schon jetzt eine Inhaltsangabe seiner Präsentation, die er später erst halten soll. Der andere verliert sich wortreich in Details seines Arbeitsgebietes, die an dieser Stelle fehl am Platze sind.
Natürlich wird schon bei dieser Gelegenheit versucht sich auch auf die Schulter zu klopfen und die eigene Rolle ins rechte Licht zu rücken. Was macht der Einladende? Er hört geduldig zu auch wenn man seiner Körpersprache bei Teilnehmer acht seine Ungeduld schon anmerkt.

Kann man als Chef die MitarbeiterInnen duzen?

Diese Frage ist ein Klassiker. Ja, natürlich, man kann. Denn ob Du oder Sie ist nur die Oberfläche - das sagt zunächst noch nichts darüber aus, wie geführt wird. Deswegen wird die Frage auch so oft gestellt, weil man glaubt, das sein schon ein entscheidender Ausdruck des Führungsverhaltens.
Da ist der gängige Fall: Er oder sie wird "aus den eigenen Reihen" befördert, hat vorher zu einigen Kollegen freundschaftliche Kontakte gepflegt und duzt sie. Soll er das jetzt so beibehalten? Einige werden geduzt, die anderen gesiezt. Nach meiner Ansicht kann das ruhig so beibehalten werden, die Führungskraft sollt es aber bei einer passenden Gelegenheit mal erklären, insbesondere, wenn sie merkt, dass darüber in der Abteilung gegrummelt wird. Was sie nicht machen sollte, aus Gerechtigkeitsgründen allen das Du anbieten. Es gab vorher Gründe, warum man sich mit bestimmten Kollegen geduzt hat und mit anderen nicht. Die ändern sich ja nicht dadurch, dass man befördert wurde. Nur muß man als Führungskraft beachten, dass die Beziehung zwischen Mitarbeitern und Chef/in eine andere ist wie zwischen Kollegen. Sie ist kein Grund ein vorher praktiziertes Du aufzugeben. Man sollte aber in der Rolle als Führungskraft sensibel damit umgehen. D.h., beispielsweise nicht einigen das Du anbieten, anderen nicht. Auch Mitarbeiter reagieren darauf sehr empfindlich. Warum wird jetzt die Kollegin gedutzt und ich nicht? Man muß auch als Führungskraft nicht krampfhaft anstreben, dass sich alle duzen. Ich habe mal eine Führungskraft erlebt, die war mit einem Mitabeiter privat befreundet. Im Büro und in Gegenwart anderer haben die zwei sich aber brav gesiezt. Dieses Verhalten zeugt nicht gerade von Souveränität und Authentizität. Auch das hätte man den anderen Kollegen erklären können.
Es ist durchaus eine besondere Situation, wenn man Chef von befreundeten Kollegen wird. Erst recht, wenn es vielleicht sogar die erste Führungsposition ist. Aber das Du darf nicht das Führungsverhalten beeinträchtigen. D.h., es darf nicht zu irgendwie gearteten Bevorzugungen kommen. Besonders in dem Punkt sind die nicht geduzten Kollegen schnell argwöhnisch. Allerdings sollte eine wirklich freundschaftliche Besziehung auch damit zurecht kommen, wenn ein Partner plötzlich Chef wird.  Aber Du und Freundschaft ist natürlich auch nicht automatisch identisch.
Darum sehen sie die Frage pragmatisch - und hängen sie sie nicht zu hoch. Führung drückt sich nicht dadurch aus, ob man Sie oder Du sagt. Sie werden als Chef nicht automatisch beliebter und erhalten mehr Anerkennung, wenn sie ihre Mitarbeiter duzen. Um den Mitarbeiter als Menschen wahrzumehmen, müssen sie ihn nicht duzen. Lob, Anerkennung oder auch kritische Rückkopplung können sie ihm auch in der Sie-Form geben.