Bleibt im Change die Moral auf der Strecke?

Betroffene Mitarbeiter beklagen Aufweichung von Werten und Normen

Die Personalwirtschaft zitiert in ihrem Online Newsletter (6.2.) aus der Führungskräftebefragung einer Beratungsgesellschaft, dass 49% der befragten Unternehmen angaben, in ihrer Firma werde an 15 bis 60 Change-Projekten gleichzeitig gearbeitet. Ehe einem bei dieser Zahl der Atem stockt, sollte man bedenken, dass natürlich irgendwo jedes Projekt etwas verändern soll, ob man nun das Etikett "Change" draufklebt oder nicht. Egal ob Change- oder andere Projekte, diese hohe Zahl erzeugt bei den Betroffenen einen hohen Erfolgsdruck.

CCO is watching you

Es ist geschafft: Die Unternehmenskultur läßt sich durch ein Tool präzise steuern

Es ist Freitagnachmittag, der CCO (Chief Culture Officer) sitzt vor seinem Culture-Cockpit und schaut sich die Entwicklung der Unternehmenskultur in der vergangenen Woche an. Zuerst schaut er sich HR an. Die Personaler müssen auf diesem Gebiet schließlich Vorbild sein. Seit Wochen dümpeln allerdings die Indikatoren schon im Mittelfeld vor sich hin. Lediglich der Wert für Kollegenzusammenhalt ist um 0,2 angestiegen. Der Indikator "Interessante Aufgaben" ist allerdings um 0,3 gesunken. "Kann man noch verstehen" denkt der CCO, "die müssen gerade das "Fit for Future" Projekt umsetzen und den Leuten das Frühpensionierungsprogramm verkaufen". Er schwenkt zu den Werten der Produktion, seinem Sorgenkind.

Vergessen sie die Unternehmenskultur

Versuchen sie nicht ihre Unternehmenskultur - oder das, was sie dafür halten - "von oben" zu verändern. Es gibt in vielen Unternehmen die Vorstellung, die Kultur ließe sich beliebig und vor allen Dingen kurzfristig beeinflussen. Innovation und Globalisierung beispielsweise sind beliebte Ziele solcher Change-Projekte, die dann auch gerne mit flotten Sprüchen garniert werden wie "Think global - act local." Da wird die Führungsmannschaft durch ein Intensivprogramm von Workshops gezogen und der Vorstand glaubt, er hat die Welt verändert.