Credit Suisse - Trotz Versagens erhalten Manager noch üppige Bonuszahlungen

Wieder einmal wurde auf besonders krasse Weise deutlich wie fragwürdig an Prämien gekoppelte Zielvereinbarungssysteme sind. Obwohl die Bank sich schon massiv auf Talfahrt befand, wurden offensichtlich noch Boni an Manager gezahlt. Das ist kein Einzelfall. Im Editorial der Wirtschaftswoche vom 3.3. weist deren stv. Chefredakteur auf ein anderes Beispiel hin: "Vorstände füllen sich die Taschen, indem sie niedrig gehängte Ziele in Sachen "Environmental, Social, Governance" locker erreichen..."

Zielverienbarungssysteme werden seit jeher genutzt, um persönliche Interessen zu befriedigen. Den Unternehmensinteressen dienen sie, wenn überhaupt, nur sekundär.

Darum:

Zielvereinbarungssysteme gehören abgeschafft

Sie fördern Egoismus

Sie behindern Flexibilität

Sie verursachen Aufwand

Ziel"vereinbarungen" sind ein Widerspruch in sich

Zielpyramiden funktionieren nur in der Theorie

Um mit Zielen zu führen, braucht man keine wuchtigen Systeme

Zielvereinbarungssysteme priorisieren nur einen Teil eines Aufgabensprektrums und tragen so dazu

bei, dass andere Anfgaben vernachlässigt werden.

Das alles ist lange bekannt. Warum ändert sich dann nichts? Ganz einfach, wenn die, die für den Einsatz der Systeme verantwortlich sind, geichzeitig auch davon profitieren, werden sie sie nicht abschaffen wollen.

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OKR: Druck durch Zielvereinbarung

Das Silicon Valley zeigt auch hier, wie es geht.

Die Führungsmethode Objectives and Key Results (OKR) soll Mitarbeiter zu nichts weniger wie Höchstleistungen führen. Das in US-amerikanischen Tech-Unternehmen entwickelte Instrument arbeitet mit gewollt unrealistischen Zielen, die ‚visionär‘ und auch durchaus abstrakt formuliert sein können. Die nachgeordneten Abteilungen setzen sich ebenfalls daraus abgeleitete sehr ehrgeizige Ziele und legen „eigenverantwortlich“ (HRMonline 5/20) konkrete „Key Results“ fest,

mit denen dann gemessen werden kann, wie die Ziele erreicht worden sind.  „Die Grundidee dahinter: Mitarbeiter aus der Komfortzone holen. Wer sich ehrgeizige Ziele setzt und den eigenen Beitrag dazu penibel misst, der macht es sich nicht gemütlich. Und erreicht so am Ende mehr, als er selbst für möglich gehalten hätte.“ 
So erwartet man bei dieser Methode von vornherein Zielerreichungsgrade zwischen 70 und 90 %. Wenn regelmäßig 100% erreicht würden, wären die Ziele zu lasch. 10% besser zu werden reicht nicht, sondern zehnmal besser soll es sein.

Unter dem Deckmantel der Eigenveranwortung wird Leistungsdruck verinnerlicht.

Was passiert hier? Den Beschäftigten wird ein abstraktes, aber anspruchsvoll formuliertes Ziel vorgegeben, dass noch mit dem schmückenden Beiwort „visionär“ versehen wird. Daraus sollen sie für sich „in Eigenverantwortung“ konkret messbare Unterziele ableiten. Je ‚visionärer‘ das Oberziel formuliert wurde, desto größer dürfte die Erwartung an die Mitarbeiter sein, für sich auch entsprechende Ziele festzulegen. Die Ziele werden unternehmensweit veröffentlicht und jeder kann sehen, wer wieviel erreicht hat und wer nicht. Damit wird jedem und jeder klar, dass alle ‚am gleichen Strang ziehen‘. Dadurch, dass es keine individuellen Boni gibt, hat man auch gleich den Effekt vermieden, der sonst üblicherweise entsteht, wenn aus abstrakten Zielen konkret messbare entstehen sollen. Es werden nicht von vornherein schon solche Werte vereinbart, die nachher auch für eine ‚garantierte‘ Übererfüllung des Ziels sorgen. Den Mitarbeitern bleibt nichts übrig, als sich dem Erwartungsdruck hinzugeben. So wird ihnen unter dem Deckmantel der Eigenverantwortung  der Leistungsdruck gewissermaßen ‚verinnerlicht‘.
Um den Druck auf dem Kessel zu halten, sind die Vereinbarungszeiträume bewußt kurz gehalten. Statt für ein Jahr, wie in traditionellen Systemen üblich, werden die Ziele für drei Monate vereinbart.
Begründet wird das, mit der höheren Flexibilität.

Dass in diesem Zusammenhang davon gesprochen wird, die OKR-Unternehmen würden sich auf die intrinsische Motivation ihrer Mitarbeiter verlassen, kann man je nach Standpunkt schon als Zynismus bezeichnen. So macht auch schon ein Subtitel aus dem zitierten HRM-Artikel keinen Hehl daraus, um was es hier geht: „Mitarbeiter sollen alles aus sich herausholen.“

Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser

Gedanken zu einer unsterblichen Managementlehre

Vertrauen ist wahrscheinlich die am meisten gefordertste und herbeigeschrieben und -geredete Managementtugend. Kontrolle dagegen ist die böse Schwester, die nichts taugt und tunlichst gemieden werden sollte. Mitarbeiter wollen, dass ihnen vertraut wird und sie nicht kontrolliert werden. Wer sich als Chef allzu sehr auf Kontrolle verläßt, gilt zumindest als gestrig, wenn nicht autoritär. Vertrauen ist der rote Faden, der sich durch alle "modernen" Managementlehren durchzieht und sogar in den aktuellen Diskussionen um Führung im Zeitalter der Digitalisierung noch an Bedeutung zu gewninnen scheint.

Bonuszahlungen für Politiker ?

Der Glaube an die Wirkung von Prämien ist nicht zu erschüttern.

Die Ökonomin Dambiss Moyo hat in einem Interview (ZEIT Nr. 20) vorgeschlagen die Einkommen von Politikern teilweise variabel und erfolgsabhängig zu gestalten. In Singapur werde das offensichtlich schon praktiziert. Als Messgrößen schlägt sie beispielsweise Daten aus den Bereichen Arbeitslosigkeit, Gesundheit, Bruttoinlandsprodukt vor. Außerdem möchte sie eine Langfristorientierung einbauen. Wenn man nach zehn feststellt, dass "die Wirtschaft vorsätzlich und künstlich aufgeblasen wurde, um zu besseren BIP-Zahlen zu kommen, können die Zahlungen zurückgefordert werden."
Ich habe mich an dieser Stelle immer wieder gegen Zielvereinbarungsprämien ausgesprochen. Wenn man die praktische Umsetzung dieses Instruments einigermaßen kennt, kann man diesen Vorschlag nur als kurios einstufen und hoffen, dass nie jemand ernsthaft auf diese Idee kommt.
Wer soll in einem demokratischen Staat die Ziele formulieren und die Zielerreichungskriterien festlegen? (Nebenbei zum Beispiel Singapur: dort existiert ein autoritäres Staatssystem.)
Wer legt die Zielerreichung fest?
In der BRD käme dafür eigentlich nur das Parlament in Frage. Oder ist der Bundespräsident dafür zuständig? Das würde dieses Amt erheblich aufwerten.
Gesetzt den Fall, es wäre das Parlament. Man stelle sich die Diskussionen vor, wenn es um die Formulierung der Ziele geht.
Beispielsweise das Ziel, "Senkung der Arbeitslosigkeit". Welches Ressort ist dafür zuständig, nur das Arbeitsminsterium oder auch noch Wirtschaft und Finanzen? Das Finanzministerium müsste an jedem Ziel beteiligt sein, da es die Budgets zur Verfügung stellt.
Und dann erst, wenn es um die Zielerreichung und den Bonus geht. Ich kann mir jetzt schon tausend Argumente vorstellen, die der Arbeitsministerin einfallen, wenn die Arbeitslosenquote nicht im erwarteten Maß gesunken ist.
Wie soll man sich beispielsweise ein Ziel vorstellen, das die Förderung der europäischen Integration zum Inhalt hätte? Oder ein Ziel, in dem es um die Teilnahme der Bundeswehr an Einsätzen in Krisengebieten geht?
Was ist mit dem Effekt, der bei Zielerreichungsprämien gewöhnlich eintritt und die Politiker veranlaßt sich erstmal um die Ziele zu kümmern, die ihnen eine Prämie verheißen und andere Aufagben vernachlässigen? Als Bürger hätte ich ein Problem damit.
Ich will mir hier die Aufzählung weiterer Punkte, die gegen Zielprämien sprechen, ersparen. Siehe dazu meine Post aus der Vergangenheit.
Schon ein flüchtiges Nachdenken läßt erkennen, wie schräg diese Idee ist, auch wenn sie von einer renommierten Ökonomin kommt.

Zielerreichungsprämie für Humanismus

Besser kann man den Unsinn von Zielvereinbarungen nicht verdeutlichen

In der letzten Ausgabe der ZEIT schlägt ein Herr Dr. Berninghaus vor "humanistische Leitplanken als Teil eines Unternehmenszielsystems durchzusetzen". Leider wird dem Leser nicht klar, was genau er damit meint: "...eine ganzheitliche Betrachtung der Fürsorgepflicht und die übergeordnete Verantwortung für eine nachhaltige Unternehmensentwicklung in Sinne der definierten humanistischen Leitplanken." Wir wüßten aber schon gerne wie diese Leitplanlen definiert sind. Denn, "all das (sollte) in der variablen Vergütung zum Ausdruck kommen".

Wie kann man "Leistungsträger" honorieren?

"Topleister werden sich nicht mit der gleichen Vergütung zufrieden geben, wie der Kollege, der Dienst nach Vorschrift macht" so das Zitat eines Mitarbeiters einer Vergütungsberatung zur Verteidigung einer leistungsorientierten Bezahlung. Diese Aussage, die so oder in ähnlicher Form immer wieder zur Rechtfertigung von Leistungszulagen, Boni, Prämien oder ähnlichem herhalten muss, ruft zwangsläufigerweise die Gegenfrage hervor, ob diese Anforderung von den gebräuchlichen leistungsorientierten Entgeltsystemen denn erfüllt wurde. Wenn man die dazu vorhandenen, mittlerweile sehr zahlreichen, Untersuchungen ernst nimmt, kann man die Frage kaum mit Überzeugung bejahen.

Bonuszahlungen für individuelle Leistung werden zunehmend abgeschafft

Die Alternativen sind allerdings kaum besser

Diesen Blog habe ich vor fünf Jahren unter anderem mit einer kritischen Diskussion von Zielvereinbarungssystemen begonnen. Seither habe ich mich immer wieder gegen diese oder andere Arten von sogenannter leistungsorientierter Bezahlung ausgesprochen. Nun hört man vermehrt davon, dass vor allem große Unternehmen Bonuszahlungen für individuelle Leistungen abschaffen.

SAP schafft jährliche Mitarbeitergespräche ab

Keine jährlichen Mitarbeitergespräche mehr mit Noten, stattdessen ein häufigerer Austausch zwischen Chef und Mitarbeitern. Das vermeldete vor kurzem der Mannheimer Morgen vom Software- konzern SAP. "Na, endlich" kann ich da nur zustimmen. Wieder ein Unternehmen, das erkennt, Feed-Back gegenüber Mitarbeitern muss kontinuierlich erfolgen - im Guten wie im Kritischen. Insbesondere Kritik wirkt aktuell anlaßbezogen am besten, anstatt vielleicht erst Monate später, wenn das Mitarbeitergespräch ansteht.

Zielvereinbarungen und Mitarbeitergespräche ade!?

Traditionelle Führungsinstrumente werden hinterfragt.

Da ich an dieser Stelle schon seit langem Instrumente wie Zielvereinbarungs- oder Beurteilungssysteme kritisch diskutiere, freut es mich, dass es in letzter Zeit häufiger und nach meinem Eindruck auch zunehmend kritische Stimmen dazu aus dem HR-Umfeld gibt. (So bspw. am vergangenen Samstag in SWR 1 BW in der Sendung "Arbeitswelt" von Prof. A. Trost)
Was spricht dagegen?

Eines der schlanksten Führungsinstrumente....

Wertschätzende Führung

Zur Verdeutlichung: der Begriff setzt sich aus "wertschätzend" und "Führung" zusammen. Das erste bedeutet, dass man den Wert derer, die man führt, schätzt. Das bedeutet nicht "Wert" im Sinne von Humanressource, von FTE, also von kostenrelevanter Kapazität. Sondern im Sinne von Anerkennung und Achtung der Persönlichkeit, von Annehmen des Mitarbeiters als Menschen. Ehe sie jetzt gelangweilt abwinken, der zweite Teil bedeutet, dass die Mitarbeiter "geführt" werden, dass die "Führungskraft" Verantwortung dafür übernimmt, dass sie die geforderten Ergebnisse bringen.

Sind Zielvereinbarungssysteme Führungskrücken?

Es gibt wenige Instrumente, die eine solche Verbreitung gefunden haben und vor allem einen solchen Glauben an ihre Wirkung und Sinnhaftigkeit erzeugt haben, wie Zielvereinbarungssysteme. Sogar über die Anwendung in Unternehmen hinaus hat sich dieses Instrument verbreitet und in Kliniken, Hochschulen und sonstigen Institutionen seinen fragwürdigen Einzug gehalten.

Wir kennen das Ziel nicht....

.....aber wir laufen schon mal los. Den Spott haben sie in ihrer Organisation sicher auch schon gehört. Den Satz hören sie, in abgewandelter Form, jedes Wochenende von ratlosen Fußballtrainern, deren Mannschaft nun schon das dritte Mal hintereinander verloren hat. "Wir müssen uns jetzt fokussieren...", "Wir müssen jetzt die Kräfte bündeln...", "Es liegt jetzt an uns...." Worauf fokussieren? Wofür bündeln? Was liegt an uns? Im Gegensatz zu Fußballtrainern, deren Zielvorgaben relativ einfach sind - Nichtabstieg, Meister, mindestens Platz fünf - haben Führungskräfte im Unternehmen eine mehr oder minder differenzierte Zielvereinbarung im Schreibtisch liegen.

Sind Zielvereinbarungsprämien Korruption?

Korruption bedeutet durch Geld oder andere gleichwertige "Geschenke" ein bestimmtes Vorhaben bei bestimmten Adressaten zu erreichen. Im landläufigen Verständnis wird von Korruption allerdings erst dann gesprochen, wenn diese Zuwendungen offiziell verboten sind. Von daher wird man die obige Frage zunächst empört zurückweisen. Korrumpieren bedeutet im Kern, dass man eine Leistung beispielsweise für Geld erreichen will, weil man glaubt, dass sie sonst nicht zu haben wäre. Wenn Eltern den Kindern Geld dafür in Aussicht stellen, dass sie sich an der Hausarbeit beteiligen, vermuten sie, dass diese das sonst nicht tun würden. Die Kinder wiederum helfen wegen des Geldes und nicht aus der Einsicht heraus, dass Hausarbeit eine Gemeinschaftsaufgabe ist, an der sich alle beteiligen müssen. Der Wert und die daraus entstehende Motivation etwas für die Gemeinschaft zu tun, wird ausgehölt. Die Belohnung wirkt korrumpierend.

Zielvereinbarungssysteme verfehlen das Ziel

Performance-Management-Instrumente verfehlen in der Praxis meist die angestrebte Wirkung. "Nur drei Prozent der Firmen weltweit waren der Meinung, dass ihr Performance-Management-System einen echten Wertbeitrag leistet." Dies schreibt die Online-Ausgabe der Personalwirtschaft am 8.12. und beruft sich dabei auf eine weltweite Studie der Unternehmensberatung Mercer.

Zielvereinbarungen und ihre Wirkungen - Beispiel Gesundheitssystem

Ein besonders eindrucksvolles Beispiel für fatale Auswirkungen von Zielvereinbarungen haben wir in der vergangenen Woche erfahren. Eine Studie der AOK kritisiert, dass es in deutschen Kliniken zuviele operative Eingriffe gibt. Besonders beliebt - bei den Kliniken -  sind offensichtlich Wirbelsäulen- und Hüft-OP's. Der Report der AOK macht vor allem "das Vergütungssystem" für diese Entwicklung verantwortlich. Der Generalsekretär der Deutschen Gesellschaft für Orthopädie und Orthopädische Chirurgie spricht von "ökonomischen Fehlanreizen". In der Tagesschau wurden konkret Chefarzt-Boni angesprochen. Offensichtlich haben (Chef-)-Ärzte Zielvereinbarungen, die die besonders lukrativen Operationen prämieren. Der Arzt wird also "motiviert" das wirtschaftliche Interesse möglicherweise über den eigentlichen Bedarf des Patienten zu stellen. Eine Zielrichtung, die im Gesundheitswesen nicht akzeptabel ist.
Gleichzeitig aber auch ein Beispiel für die negativen Auswirkungen von Zielvereinbarungen:
Die Zielvereinbarung entfernt sich vom eigentlichen Ziel der Organisation. Die Klinik soll die optimale medizinische Versorgung der Patienten sicherstellen. Das muß, besonders bei einem Akutkrankenhaus, das Oberziel sein. Das kann durchaus mit betriebswirtschaftlichen Zielen, auch mit einer Ergebniserzielung vereinbar sein. Es kann aber vielleicht mit dem Ziel der Gewinnmaximierung kollidieren.
Ein Beispiel dafür, wie das Ziel der Organisation an den Bedürfnissen der Kunden vorbei gehen kann zugunsten einer meist kurzfristigen Ergebnisorientierung.  Eine Wirkung, die es in vielen Unternehmen auch gibt, bspw. in der Standardisierung von Serviceangboten in Form von Call-Centern.
Die Zielvereinbarung verpflichtet den Arzt dazu sich auf die Erreichung der Ziele zu konzentrieren und andere Aufgaben zu vernachlässigen. Das kann sich wieder zum Nachteil des Patienten auswirken.
Am Beispiel des Arztes läßt sich auch gut diskutieren, wie sinnvoll es überhaupt ist, einer solchen Funktion Ziele zu geben. Was könnten Ziele für Ärzte sein? Betriebswirtschaftlich ausgerichtete Ziele - auch Kostenziele - würde ich ablehnen. Hier stellt sich auch die Frage nach der ethischen Rechtfertigung. Spontan würde einem dann einfallen, ein Arzt muß auf eine Null-Fehler-Leistung verpflichtet werden. Aber ist das nicht eine Grundvoraussetzung seiner Arbeit? Soll er auch noch eine Prämie für etwas bekommen, was man sowieso von ihm erwartet? Meine Empfehlung wäre hier Ärzte nicht in derartige Systeme einzubinden. Ein Arzt muß in der Lage sein, die für den Patienten wirkunsvollste Lösung zu finden ohne beriebsirtschaftliche Zwänge im Hintergrund. Man sollte auch dem Klinikpersonal nicht unterstellen, dass es deshab nicht in der Lage wäre auch die Kosten im Auge zu behalten.
Im übrigen schadet diese Entwicklung letztendlich dem gesamten Gesundheitsystem.  Hier steigen die Kosten, die dann die Versicherten insgesamt zu tragen haben.

Wie können Zielvereinbarungen aussehen?

Wer trotz der geschilderten Problematik mit Zielen arbeiten will, sollte folgende Punkte beachten:

Mit wenigen meßbaren Größen arbeiten

Welche Größen sind entscheidend, um die Organisation weiterzubringen?
Meist sind es einige wenige, die kennzeichnend sind. Dies gilt auch für die nachgeordneten
organistorischen Einheiten. Folgen Sie nicht dem Wahn alles meßbar zu machen oder die Arbeit nur
nach dem auszurichten, was meßbar ist.
Die Größen können durchaus von Periode zu Periode wechseln - das ist Ihre Entscheidung als
Unternehmer/Führungskraft. Man muß in einer Produktionseinheit nicht ständig die Fehlzeitenquote
zum Ziel erheben, wie es in mancher Balanced Scorecard gemmacht wird. Wenn die, verglichen mit
Benchmarks in Ordnung ist, muß man andere Schwerpunkte setzen.

Wenn Ziele, dann nur meßbare

Nicht meßbare Ziele sind Inhalte "normaler" Führungsarbeit. Wenn ich einer Führungskraft durch ein
Ziel vermitteln muß, dass Personalentwicklung eine Führungsuafgabe ist, dann ist etwas falsch -
entweder mit der Führungskraft oder mit der Führungskultur im Unternehmen.

Die wenigen Ziele konsequent verfolgen und umsetzen

Banal - aber da liegt ein Teil des Problems. Wenn die anzustrebenden Größen realistisch sind,
dem Mitarbeiter erläutert wurden und dieser auch die Möglichkeit hatte seine Sicht dazu beizutragen,
dann müssen sie so auch umgesetzt werden. Nochmal, Ziele sind keine reine Vereinbarung und kein
Wunnschkonzert des Empfängers. Sie sind aber keine diktatorische Vorgabe. Der Mitarbeiter muß
die Möglichkeit haben evtl. Realisierungsprobleme, die er aus seiner Erfahrung sieht, einzubringen.

Auf der Basis der Zielgrößen steuern die Führungskräfte ihre Bereiche

Dazu ist kein aufwendiges formalisiertes System notwendig - auch nicht in Produktuonsbereichen.
Insbesondere nicht, wenn es um sogenannte qualitative Ziele geht. Ersetzen Sie den Begriff
"qualitative Ziele" durch "Führung".

Den Zielprozeß dezentral gestalten

Nur die wenigen, für den Unternehmenserfolg entscheidenden, Größen werden zentral vorgegeben.
Die Umsetzung muß von den Führungskräften für ihre Bereiche erarbeitet werden. Sie müssen dann auch
auf veränderte Bedingungen flexibel reagieren (können), um die vorgegebenen Größen zu erreichen.

Zielerreichung nicht an Prämien knüpfen

Für die erfolgreiche Bewältigung der Arbeit gibt es Entgelt. Wenn variable Anteile gezahlt werden
sollen, dann sollten sie am Unternehmenserfolg orientiert sein. Zu dem tragen alle bei.
Bei tariflich gebundenen Mitarbeitern natürlich im Rahmen dieser Regelungen.
Überschätzen Sie nicht die Motivationskraft von Prämien. Ich zitiere Sprenger: "Die Motivation von
Geld hält 48 Stunden."

"Ausnahme" Projekt

Ein Projekt - aber eins, das den Namen verdient - bedarf natürlich eines Projektplanes mit Endtermin,
Budget, Meilensteinen etc.. Das ist auch eine Art Zielvorgabe. Aber eine Projektstruktur
ist etwas anderes wie ein kontinuierlicher Betrieb eines Unternehmens.
Man kann allerdings auch in Projekten den Formalismus übertreiben.

Reduzieren Sie Komplexität

Jedes Zielvereinbarungssystem verursacht Aufwand und Komplexität.
Führen sie Ihre Organisation so einfach wie möglich aber führen sie.

Zielvereinbarungen behindern Flexibilität

Moderne Organisationen müssen schnell anpassungsfähig sein.

Zielvereinbarungen, die für eine Jahresperiode getroffen werden, halten oft nicht einmal das ganze Jahr durch. Es passieren während des Jahres Ereignisse, deren möglicher Eintritt bei der Planung übersehen wurde oder nicht gesehen werden konnte und schon ist die Vereinbarung nicht mehr oder nur noch bedingt relevant. Die Cleveren und Erfahrenen wissen sich natürlich zu helfen und bauen diese Eventualitäten gleich in die Zielvereinbarung mit ein, so dass nachher in jedem Fall die Erreichung gesichert ist - z.B. wenn aus politischen Gründen ein Exportmarkt wegbricht. Oder man nimmt das Instrument gleich gar nicht so ernst, dass man die veränderte Situation später beim Zielerreichungsgespräch locker wieder hinbiegt. Letztere Version dürfte sehr wahrscheinlich die häufigere sein.

Zielvereinbarungen erfordern Aufwand

Stimmen Aufwand und Ertrag?

Welche Kosten und wieviel Aufwand verursacht unser Zielvereinbarungssystem? Diese Frage wird in Unternehmen so gut wie nie gestellt. Der Aufwand beginnt schon bei der Konzeption des Instruments. Zu welcher Funktionsgruppe im Unternehmen paßt welches Instrument? Kann das System, das für die Führungskräfte gilt auch für die nachgeordneten Mitarbeiter eingesetzt werden? Müssen für diese Regelungen aus Tarifverträgen beachtet werden - z.B. wie sie Entgeltrahmen Metall zu finden sind? Welches System braucht der Vertrieb und welches das Rechnungswesen? Wie paßt möglicherweise die Regelung für die Gruppenprämie in der Produktion in diese Systematik? Gibt es Unternehmen oder sonstige Organisationen, denen es gelungen ist all diese Fragen in einem schlüssigen, konsequenten Zielvereinbarungssystem so zu beantworten, dass der Erfolg des Unternehmen nachweislich und nachhaltig gesteigert wurde? Es würde mich freuen, Beispiele zu hören. Ich kenne allerdings Unternehmen, die es im Lauf der Zeit auf eine ansehnliche Zahl verschiedener Systeme gebracht haben ohne dass es gelungen wäre, diese aufeinander abzustimmen.

Zielvereinbarung und Motivation

Fördern Zielvereinbarungen die Motivation?

Ein Argument darf bei den Befürwortern von Zielvereinbarungssystemen nicht fehlen: Die Förderung der Motivation. Gemeint ist natürlich weniger die Motivationskraft der Zielvereinbarung selbst als vielmehr der damit verbundenen Prämienzahlung. Insbesondere in Vertriebsorganisationen kommt dieses Argument reflexartig. "Der Verkäufer muß motiviert werden - nur dann bringt er Höchstleistungen".
Da muß man fragen: Was würde er denn machen, wenn keine Prämien gezahlt würden? Nur noch mit
halber Kraft arbeiten? Oder die Arbeit ganz einstellen? Es gibt kaum einen Glaubenssatz, der so zementiert ist, wie die Überzeugung, dass im wesentlichen Geld und sonstige Incentives die wesentlichen Motivationsfaktoren sind. Auch wenn mittlerweile viel Differenziertes und Gegenteiliges dazu geschrieben und gesagt worden ist, in der alltäglichen Führungspraxis wird bei Motivation immer noch zuerst an Geld gedacht.
Warum? Weil es einfach und bequem ist mit Geld und sonstigen Benefits zu führen. Einfacher jedenfalls als mit den MitarbeiterInnen konsequent zu kommunizieren - im Positiven wie im Kritischen.
Und wenn man das noch mit einem "objektiven" Zielvereinbarungssytem verkleiden kann, dann hat man schon eine wesentliche Voraussetzung für den Unternehmenserfolg geschaffen.
Die Motviation wird noch erhöht, wenn es auch die Möglichkeit gibt, Ziele überzufüllen. Wenn also auch
Zielerreichungsgrade von über 100% möglich sind. Sie können sicher sein, wenn Sie ein derartiges System haben, werden Sie immer einen durchschnittlichen Zielerreichungsgrad von über 100% im Unternehmen haben. Also wenn Sie unbedingt ein Zielvereinbarungssystem betreiben wollen, begrenzen Sie in jedem Fall
die Zielerreichung bei 100%.
Wenn Sie erfolgreich führen wollen, dann müssen Sie versuchen, die innere Motivation der MitarbeiterInnen
zu aktivieren und zu fördern. Dazu ist ein Zielvereinbarungssystem micht unbedingt notwendig.

Zielvereinbarungen - Sind sie überhaupt sinnvoll?

Grundsätzlich hat ja jede Stelle in einer Organisation ihren Auftrag, dessen Rahmen in einer
Stellen- oder Aufgabenbeschreibung festgelegt ist. Auch wenn diese nicht in schriftlicher Form
vorliegt, weiß der Stelleninhaber (der Einfachheit halber hier nur die männliche Form) doch, was
er zu tun hat. Die aktuellen "Tagesaufgaben" werden ihm vom Vorgesetzten gegeben oder sind im
Rahmen eines Prozesses, tlw. ja sogar schon in Form von automatisierten Workflows, abzuarbeiten.
Dieses Prinzip ändert sich im Grunde auch nicht, wenn die Stelle höher in der Hierarchie angesiedelt
ist. Hier kommt die Anforderung hinzu, dass diese Stelleninhaber einen zunehmend höheren Grad
von Eigenständigkeit zeigen müssen - sowohl, was die Interpretation der ihnen erteilten Aufträge angeht
als auch was die daraus abzuleitenden Aufträge und Aufgaben an ihre nachgeordneten MitarbeiterInnen
angeht.