Das Endes des Acht-Stunden-Tages...

...wurde vom Präsidenten des Arbeitgeberverbandes BDA gefordert. An einem Tag sollte ein Arbeitnehmer zwölf Stunden arbeiten können, dafür am nächsten Tag dann nur vier. Diese Flexibilität wünschen sich wohl viele Arbeitgeber. Und der Wunsch ist auch durchaus berechtigt. Wenn wir uns als Verbraucher über lange Ladenöffnungszeiten freuen und im Internet sogar ohne jegliche Zeitgrenzen aktiv sein können, dann kann man für seine eigene Arbeitssituation kaum auf eine fest begrenzte Arbeitszeit hoffen oder diese sogar beanspruchen. Auch angesichts der überkommenen Regeln im Arbeitszeitgesetz mag der Wunsch nach mehr Arbeitszeitflexibilität berechtigt sein. Diese passen in der Tat nicht mehr in die aktuelle Arbeitslandschaft.

Pünktlichkeitsprämie für Bahnchef

Macht das Sinn?

Laut Presseberichten soll ein Teil der variabalen Bezüge von Bahnchef Grube von der Pünktlichkeit der Züge  abhängen. Die Bahnkunden werden sich über diese Mitteilung sicher freuen und hoffen, dass sie auch Wirkung zeigt, wenn sie denn stimmt. Unabhängig vom Wahrheitsgehalt der Meldung taugt sie in jedem Fall für eine grundsätzliche Diskussion der Sinnhaftigkeit solcher Prämien. Der Glaube an die Wirkung von zielorientierten, variablen Entgeltbestandteilen ist nach wie vor ungebrochen. Von daher wäre es absolut nicht verwunderlich, wenn der Bahnaufsichtsrat auf eine solche Idee käme. Werden doch die Verspätung immer wieder von den Kunden heftig kritisiert.

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Was können Manager von Meterologen lernen?

Wie das Wetter an Weihnachten wird, können selbst die Fachleute trotz modernster Prognosetechnik nicht vorhersagen - zumindest nicht längerfristig. Sie geben das auch offen zu, weil sie wissen, dass sie beim Wetter mit eiem chaotischen System zu tun haben.
Manager ignorieren oft die chaotischen Elemente in ihrem Aktionsumfeld, tun aber so, als könnten sie die Entwicklung mit Strategien, Planungen und Prognosen beeinflussen. Dabei lernen sie nicht, wie man bei unvorhergesehenen Ereignissen professionell improvisiert.
Vielleicht sollte sich mancher einen Wetterfrosch auf den Schreibtisch stellen, um sich an die Grenzen seiner Planungen zu erinnern.

Deutsche Bank Chef kritisiert Boni

"Ich würde nicht einen Tag härter arbeiten, nur weil ich einen Bonus bekomme" sagte John Cyran auf einer Konferenz in der Universität Frankfurt. "Finanzielle und nicht-finanzielle Anreize spielen bei Fehlverhalten eine entscheidende Rolle." erklärte die Chefin der EZB-Bankenaufsicht. Nun haben gerade die Banken gezeigt, wohin eine "Steuerung" und "Motivation" durch erfolgsabhängige Bezahlung führt.
Hoffentlich setzen sich diese Einsichten auch in anderen Branchen durch. Bei Bosch ist das offensichtlich schon passiert.
Führung läst sich nicht durch "zielorientierte" Vergütung ersetzen.

Standardisierungsstilblüte

Energieversorger wünscht verstorbener Kundin viel Erfolg beim Umzug.

Bei diesem Fall handelt es sich um ein eigenes Erlebnis. Meine Schwiegermutter ist vor einiger Zeit verstorben. Ich wollte ihren Stromanschluss auf mich ummelden, da wir die Wohnung noch einige Zeit selbst nutzen wollen. Schon das führte zu einigem bürokratischen Aufwand in dessen Folge ich sogar eine Kopie der Sterbeurkunde an das Unternehmen schickte. Das Ableben meiner Schwiegermutter war also mehrfach dort dokumentiert. Einige Tage später kam eine schriftliche Abmeldebestätigung adressiert an meine Schwiegermutter. Einige Zitate:
Sehr geehrte Frau.....
Ihre Abmeldung haben wir erhalten und danken Ihnen zugleich für Ihre Treue als Kunde.....
Bleiben Sie nach Ihrem Umzug weiterhin in.........? Falls Sie sich noch nicht bei uns angemeldet haben, beraten wir Sie gern.
......
Wir wünschen Ihnen für Ihren Umzug viel Erfolg und für die Zukunft alles Gute.
Mit einigem guten Willen und Nachsicht kann man das als Anekdote verbuchen. Schlimmer als dieses makabere Beispiel ist aber die Tatsache, dass wir immer wieder standardisierte Schreiben bekommen, die oft nicht zu dem eigentlichen Anliegen passen oder es oft nicht so beantworten, wie wir es eigentlich erwarten. Besonders ärgerlich sind Mails, die von einem noreplay-Absender kommen, dem man noch nicht einmal antworten kann.
Da ich hier immer wieder über Standardisierung lästere, betone ich auch wieder, dass sie notwendig und sinnvoll ist. Nur muss sie mit großer Sorgfalt vorbereitet und betrieben werden. Wenn es mit dem Prozess nicht gelingt, den Vorgang abzubilden, den er standardisieren soll, dann verursacht er am Ende mehr Arbeit als er eigentlich einsparen wollte. Das gleiche gilt für Ausnahmefälle. Wenn es davon genauso viel gibt wie Regelfälle, dann lohnt sch der Prozess nicht. In vielen Fällen kann man komplexen organisatorischen Alltag nicht mehr in Workflows abbilden. Dann muss man das akzeptieren und den Aufwand auf sich nehmen diese Vorgänge "per Hand" zu erledigen. Auch das kann man rationell und mit Hilfe von Technik gestalten. Vor allem aber muss man dafür die Mitarbeiter qualifizieren. Es reicht nicht Mitarbeiter darin zu trainieren einen Workflow zu handeln. Tritt dann ein Vorfall ein, der nicht vorgesehen ist, können sie damit nicht umgehen und der Kunde bekommt die Antwort "Machen sie sich nichts draus. Das macht der Computer automatisch."

Warum will denn niemand in den Vertrieb?

Jobs im Vertrieb sind unbeliebt. Das geht aus einer Umfrage der Ruhr-Universität Bochum hervor. 67 % der Befragten halten den Vertrieb für unattraktiv und außerdem für schlecht bezahlt. Letzteres ist natürlich ein Irrtum. Gerade im Vertrieb gibt es gute Verdienstmöglichkeiten.
Nach meiner Erfahrung tun sich Ingenieure besonders schwer in den Vertrieb zu gehen.
Schwingt hier noch das alte Bild vom schwätzenden Vertreter mit, der seine Kunden über den Tisch ziehen will? Jeder hat schon mal Vertreter dieser Spezies erlebt, die einem Versicherungen, Haushaltsgeräte oder sonst etwas verkaufen wollen. Auch wenn Versicherungen in Zeiten des Internets kaum mehr an Haustüren verkauft werden, erleben wir doch immer noch besonders aufdringliche Versionen von Vertriebsaktivitäten. Da sind die Anrufe aus Call-Centern mit denen mehr oder minder eloquente Call-Agents versuchen vermeindlich günstige Stromtarife oder Steuersparmodelle mit auswendig gelernten Sprüchen zu verkaufen. Oder die Anrufe ihres Telefonanbieters, der ihnen immer wieder besonders günstige Angebote für ausgewählte treue Kunden macht. Ich kenne kaum jemanden, der diese Art von Ansprache angenehmen findet.
Das alles bildet dann in unseren Köpfen das Image von Vertriebstätigkeit. Besonders Hochschulabsolventen tun sich schwer, sich diesen Jobs zu öffnen. Auch wenn viele Unternehmen, beonders technisch orientierte, sich große Mühe geben ihren Vertrieb als anspruchsvolle Beratungsaufgabe zu verkaufen. In vielen Fällen, bei komplexen Produkten und Dienstleistungen, ist das auch tatsächlich so. Aber auch dort muss verkauft werden. Das Produkt muss gegen mögliche Konkurrenten beim Kunden durchgesetzt werden. Und der Arbeitgeber erwartet, dass der Verkäufer das erfolgreich macht. Er gibt ihm in der Regel eine Sollzahl vor, die er in einem bestimmten Zeitraum verkaufen muss. Wenn er das nicht schafft, bekommt er Probleme. In manchen Vertriebsorganisationen gibt es Hitlisten, die die Verkäufer nach Erfolg aufführen. Es ist nicht besonders angenehm dort im letzten Drittel zu erscheinen.
Andererseits - und das muss man gerade Hochschulabsolventen deutlich machen - sind Vertriebstätigkeiten gute Karrierestartbahnen. Wer das erfolgreich bewältigt hat, hat in der Regel gute Erfolgschanchen. Und letztlich beinhaltet jede Führungsposition, egal in welcher Funktion, Elemente von Verkauf.
Doch wie kann man das Image von Vertriebstätigkeiten verbessern? Ich fürchte, solange es die oben geschilderten Praktiken gibt, wird das nicht ganz leicht. Ums so mehr müssen Unternehmen, die seriös verkaufen, für Transparenz sorgen. Darüber informieren, was bei ihnen Verkauf ausmacht. Dass das auch die Erfüllung von Vorgaben erfordert und nicht nur anspruchsvolle sondern auch zielgerichtete Beratung. Auch in den zahlreichen Berufsinformationsveröffentlichungen findet sich über die Hintergründe und Anforderungen des Verkäuferberufs meist wenig. Gerade sie sind in der Pflicht realistisch zu informieren. Dann hat man vielleicht bessere Chancen, die Persönlichkeiten anzusprechen, die das wollen und suchen. Und die sich dann gerne von den materiellen und sonstigen vielfältigen Reizen der Verkaufstätigkeit belohnen lassen wollen.

Wir schaffen das II

Kann man immer alles planen? Kann man alle - oder zumindest die meisten - Eventualitäten voraussehen und bei der Planung berücksichtigen? Man kann und sollte es versuchen, aber man muss sich auch darüber im Klaren sein, dass es oft genug nicht funktioniert. Dann muss man professionell improvisieren können und "machen". Das hatte ich versucht in einem meiner letzten Posts am Beispiel von Frau Merkels provozierendem Slogan zu verdeutlichen. Ein weniger spektakuläres Beispiel als die Flüchtlingssituation, dafür aber aus dem betrieblichen Alltag, ist mir vor einigen Tagen begegnet: das Home Office.
Eine Mitarbeiterin reicht einen Verbesserungsvorschlag ein, der die Einführung der Arbeit im Home Office zum Ziel hat. Am Beispiel ihrer eigenen Tätigkeit schildert sie, wie einfach das zu realisieren sei. Der Betriebsrat nimmt sich des Themas sofort an und macht daraus eine Forderung. Der Personalchef ärgert sich zwar etwas, dass er nicht selbst mit der Idee rausgekommen ist, unterstützt aber den Vorschlag und initiiert ein kleines Projektteam gemeinsam mit dem Betriebsrat. Das Ergebnis, das natürlich die Einführung empfahl, stellt er den Kollegen im Führungskreis des Unternehmens vor. Das anwesende Vorstandsmitglied reagierte aus die bekannte Weise: Das sei ja eine gute Idee, aber müsse man nicht zuerst..... Wie nicht anderes zu erwarten, meldeten sich sofort einige von denen, die sich immer gleich der Meinung des Herrn Direktors anschließen mit ihren Bedenken. Ist der Datenschutz gewährleistet? Wie sieht es mit der Arbeitssicherheit aus? Und natürlich: Wie kann man kontrollieren, ob tatsächlich was gearbeitet wird? Es gab auch zwei aufgeschlossene Unterstützer der Idee, aber die halfen auch nicht mehr viel weiter. Der Personalchef wurde beauftragt, die vorgetragenen Argumente nochmal in die Projektgruppe zu geben und mit den zuständigen Fachstellen des Unternehmens zu überprüfen.
Das bedeutet zunächst einmal lange Bank. Die Umsetzung einer guten Idee verzögert sich, möglicherweise wird sie ganz zerredet.
Was hätte der arme Personaler anders machen können? Er hätte beispielsweise mit dem Chef der Vorschlagseinreicherin reden können, ob er die Einschätzung seiner Mitarbeiterin teilt. Vielleicht wäre der ja schon aufgeschlossen genug gewesen, mal einen Versuch zu starten. Mit der klaren Ansage an die Mitarbeiterin, dass das zunächst nur ein zeitlich begrenzter Versuch sei und das auch im Home Office Anforderungen an Datenschutz, Arbeitssicherheit usw. gelten und vor allem, dass auch die dort erledigte Arbeit genauso sorgfältig und termingerecht abzuliefern sei. Dann hätte man gemeinsam an diesem Beispiel lernen können. Sehr wahrscheinlich hätten sich schnell einige andere Interessenten gefunden und man hätte das Pilotprojekt ausdehnen können. Und sehr wahrscheinlich wären die Beispiele auch gut verlaufen. Dann hätte unser Personalchef in seinen Führungkreis gehen und die Bedenken mit den Erfahrungen aus den Beispielen widerlegen können.
Planung ist sinnvoll und gut - aber manchmal ist "machen" einfach besser.

Verantwortung

Herr Niersbach hat die politische Verantwortung für die Vorkommnisse beim DFB übernommen ohne sich allerdings persönlich dafür verantwortlich zu fühlen. Prima, wenn das so einfach ist mit der Verantwortung. Ich fühle mich politisch verantwortlich und damit brauche ich mich nicht persönlich verantwortlich zu fühlen. (Kommt der Begriff "politische Verantwortung" übrigens daher, weil uns das Politiker so vormachen?)
Wenigstens übernimmt er den Teil der Verantwortung und tritt zurück -  im Gegensatz zu manchen anderen -auch Managern- die gar keine Verantwortung für Fehler übernehmen wollen.

Alkohol im Betrieb

Immer noch ein Tabuthema

Vor einigen Monaten in einer deutschen Gießerei passiert: ein Mitarbeiter fällt von einem Podest und zieht sich einige Brüche zu. Im Zuge der Ermittlungen zu dem Unfall stellt sich heraus, dass der Mann über 2,5 Promille Alkohol im Blut hatte. Das Unternehmen gibt an, dass der Mitarbeiter den ganzen Tag über seine Arbeit normal verrichtet hat. Das wiederum hat paradoxerweise zur Folge, dass die zuständige Berufsgenossenschaft ihre Leistungen nicht verweigern kann, weil der Beschäftigte angeblich ja nicht durch den Alkohol beeinträchtigt war.
Nun fordern die Arbeitsbedingungen in einer Gießerei die Aufnahme größerer Flüssigkeitsmengen geradezu heraus und schon immer wurde dort viel Bier getrunken. Der obige Fall zeigt, dass es diese unheilvolle Tradition nach wie vor gibt. Gießereiarbeit ist auch keine ungefährliche Arbeit und der Sturz vom Podest ist noch die harmlosere Unfallvariante. Es gibt durchaus auch positive Beispiele, in denen es Betriebe geschafft haben, ihren Mitarbeitern zu vermitteln, dass man auch mit alkoholfreien Getränken über die Runden kommt. Es ist aber schwer einzuschätzen, ob das die Ausnahmen sind oder der Betrieb, in dem sich der oben geschilderte Vorfall ereignete. Es ist von einem Unternehmen in meinen Augen eine unglaubliche Fahrlässigkeit einen alkoholbedingten Unfall auf diese Weise zu verharmlosen. Sehr wahrscheinlich hat dieser Mitarbeiter oberflächlich betrachtet seine Arbeit auch noch einigermaßen ordentlich erledigt, weil er bereits in einem Stadium der Alkoholabhängigkeit ist, in dem man erst mit einem gewissen Alkoholspiegel "funktioniert". Wenn jemand soviel trinkt, dass er über 2,5 Promille im Blut hat, muss das auch in seiner Umgebung auffallen. Und sehr wahrscheinlich ist es bei diesem Mitarbeiter auch kein Ausnahmeszustand. Der direkte Vorgesetzte muss auf diesem Auge blind sein. Nach dem Motto "So lange der seine Arbeit macht ist alles o.k." wird das Thema Alkohol nicht angefasst. So ist es leider in vielen Betrieben noch. Und das nicht nur bei Gießereiarbeitern sondern auch im Angestelltenbereich und quer durch alle Hierarchiebenen. Man kann sogar davon ausgehen, dass auf den oberen Etagen noch mehr ge- und verschwiegen wird als weiter unten.
Alkoholabhängigkeit führt zwangsläufigerweise zu einer Verschlechterung der Arbeitsleistung und zwar bei allen, die davon betroffen sind und im weiteren Verlauf auch zu Ausfallzeiten. Beides wirkt sich auf die Kosten aus. Zumindest dieses Argument sollte auch den Betonköpfen einleuchten, die nach wie vor behaupten: In unserem Betrieb gibt es kein Alkoholproblem. Wenn fünf Prozent der Bevölkerung alkoholabhängig sind, trifft das zumindest statistisch auch auf jedes Unternehmen zu. Jede einzelne Führungskraft steht also in der Verantwortung sich damit auseinanderzusetzen - auch was den eigenen Alkoholkonsum angeht.

Wir schaffen das

Oder: Was bedeutet Führung in komplexen Situationen?

Kürzlich eine Diskussion über die Flüchtlingssituation. Einer der Teilnehmer ein Ingenieur. Er kritisierte den Spruch der Kanzlerin heftig mit dem Argument, dass man in einer solchen Situation so etwas nicht sagen könne, ohne gleichzeitig auch einen Lösungsweg aufzuzeigen, wie man es denn schaffen könne. Da ich ja lange genug in einem maßgeblich von Ingenieuren beeinflußten Unternehmen tätig war, ist mir diese Argumentation wohlbekannt. Der Ingenieur ist darauf trainiert, das was er macht, vorher sorgfältig zu planen. Wenn er eine Maschine baut, macht er vorher eine Zeichnung und stellt sorgfältige Berechnungen an, damit sie nachher auch funktioniert. Das ist absolut richtig und notwendig. Wenn er ein größeres Projekt plant, macht er es genauso. Er erstellt einen Projektplan samt minutiösem Netzplan. Dank EDV-Unterstützung funktioniert das bestens. Man muss nicht mit dem Berliner Flughafen kommen, um darauf hinzuweisen, dass Planung fehleranfällig und in ihrer Wirkung begrenzt sein kann. Ich dürfte keine großen Schwierigkeiten haben, in einer kurzen Zeitspanne eine größere Zahl von Menschen zu finden, die mir von holprigen oder gescheiterten größeren oder kleineren Projekten berichten können.
Am Beispiel der Flüchtlingssituation könnte man also die Frage stellen, ob es Situationen gibt, die einer Planung schwer zugänglich sind oder sich ihr ganz entziehen. Es ist nachher immer einfach die Verantwortlichen zu kritisieren: Das hättet ihr aber viel früher.......Die Kritik mag sogar berechtigt sein. Doch gerade "politische" Entscheidungen - und die gibt es auch in Unternehmen zuhauf - lassen sich oft schwer planerisch vorbereiten und in allen Konsequenzen absichern. Kann dann ein Veranntwortlicher sich vor seine Leute stellen und ihnen ein forsches "Wir schaffen das" zurufen ohne dass er den Plan dafür mitliefert? Ich meine, er kann und manchmal muss er es sogar tun. Er (oder sie) sollte dann aber auch offen sagen, dass man improvisieren muss und später möglicherweise auch korrigieren. Es ist in manchen Situationen besser schnell anzufangen und zu machen als erst einmal einen ingenieursmäßigen Plan zu machen, der versucht alle Eventualitäten auszuschalten. Das kostet in jedem Fall Zeit und wenn er dann fertig ist, haben sich manche Parameter schon wieder geändert und der Plan ist hinfällig. Was bei der Konstruktion von Maschinen gut ist, gilt noch lange nicht für "soziale" Situationen.
Wohl gemerkt, das spricht alles nicht gegen Planung und Struktur. Beides ist notwendig und sinnvoll. Aber man muss sich gerade in einem flexiblen und schnell veränderlichem Umfeld der Grenzen bewußt sein. Und dann ist es gut, wenn man die Kunst der professionellen Improvisation beherrscht.

Auch für Manager ist einmal ist Schluß

Warum tun sich manche/viele Manager und auch andere Beschäftigte so schwer, wenn es soweit ist, in den sogenannten Ruhestand zu gehen? In einem Artikel der aktuellen Ausgabe der ZEIT wird das sogenannte "Sterbehaus" der Deutschen Bank beschrieben. Das ist ein kleines Gebäude im Schatten der Deutschen-Bank-Türme in dem ehemalige Vorstandsmitglieder der Bank nach ihrem Ausscheiden aus dem aktiven Dienst ihre Zeit verbringen - anders kann man es wohl nicht nennen. Sie bleiben freiwillig dort, obwohl sie keine richtigen Aufgaben mehr haben. "Man hat das Gefühl, dass es noch nicht zu Ende ist. Das man noch gebraucht wird, noch teilnimmt." wird einer von ihnen zitiert.

Bleibt Motivation ein Mythos ?

Wie motiviert man Mitarbeiter? Mythos Motivation hat Reinhard Sprenger schon vor Jahren ein Buch betitelt und damit einen Bestseller gelandet, der auch heute noch eine empfehlenswerte Lektüre ist. Auch wenn es schon vor Sprengers Buch Erkenntnisse über die zweifelhafte Motivationskraft materieller Belohnungen gab, scheint die Zahl der Unverbesserlichen, die immer noch an deren motivierende Wirkung glauben deshalb nicht gesunken zu sein scheint. Präimensysteme, in welcher Form auch immer, scheinen unausrottbar. Um so bemerkenswerter ist deshalb der Beschluss von Bosch zukünftig auf individuelle Bonusregelungen zu verzichten und die Mitarbeiter am Unternehmenserfolg zu beteiligen. Hoffentlich findet das Beispiel Nachahmer.
Interessante Aspekte zur Motviationsfrage kann man aus der von Ernst und Young veröffentlichten EY Jobstudie 2015 herauslesen. Von 2212 befragten Arbeitnehmern waren im Schnitt 34% "hochmotiviert"  und 50% "motiviert". Auch wenn nicht klar wird, was den Unterschied zwischen hoch- und motiviert ausmacht, kann man feststellen, dass über 80% der Befragten motiviert sind. Dabei sind die Älteren tendenziell motivierter als die Jüngeren. Auf die Frage, wie zufrieden sie mit ihrer Entlohnung sind ist der Anteil der Zufriedenen in keiner Altersgruppe höher wie 46% - bei den über sechzigjährigen. In jeder Altergruppe ist also mehr wie die Hälfte mit dem Entgelt unzufrieden. Trotzdem sind aber über 80% motiviert. Differiert man nach Einkommensgruppen sind nur in der Gruppe um 100.000 Euro 68% zufrieden. Bemerkenswerterweise sinkt der Anteil wieder deutlich ab, bei denen, die mehr wie 100.000 verdienen auf nur noch 55%. Gerade daraus könnte man den Schluss ziehen, dass mit steigender Höhe des Einkommens auch dessen motivierende Kraft nachlässt. Immerhin ist in diesen Gehaltsklassen die Zufriedenheit mit dem Salär etwas ausgeprägter. Es wäre interessant zu erkunden, warum denn die Beschäftigten mit dem Gehalt so schwer zufrieden zu stellen sind. Empfinden sie das Entgelt als unangemessen zu den Anforderungen des Jobs? Oder ist es einfach die generelle Unzufriedenheit im Sinne des alten Spruchs: Wer verdient schon, was er verdient?
Wie auch immer, auf die Motivationslage scheint das wenig Auswirkung zu haben. Auch wenn sie mit dem Entgelt nicht so richtig zufrieden sind, motiviert sind sie immer noch. Dazu passt auch der Befund, dass den Befragten ein gutes Verhältnis zu den Kollegen ebenso wie eine spannende Tätigkeit wichtiger sind, wie das Gehalt. Zur Motivation trägt sicher auch bei, dass 89% finden, dass sie einen wichtigen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens leisten. Auch wenn die Psychologen jetzt müde abwinken und daraufhinweisen, dass man seine eigene Leistung nicht in Frage stellen kann um das Selbstwertgefühl zu erhalten, kann man diese Zahl doch als positve Motivationsgrundlage werten. Besonders wenn man sie im Zusammenhang mit einem anderen Ergebnis sieht: 82% der Befragten sehen die eigene Arbeit gewürdigt. Das scheint mir in der Tat bemerkenswert. Offenbar wird doch besser geführt als manchmal geklagt wird. Damit sind wir aber bei einer ganz wichtigen Motivationsquelle: Anerkennung der Arbeit der Mitarbeiter und damit Wertschätzung. Das wirkt besser als ein attraktives Gehalt. Motivation muss kein Mythos bleiben.

Null Fehler reicht nicht

Jetzt reicht's aber! Es ist doch schon schwer genug, keinen Fehler zu machen. Null Fehler ist unrealistisch. Fehler sind eben menschlich. Jetzt wird die Messlatte noch höher gehängt. Besser wie fehlerfrei geht doch gar nicht. Doch - weil Null-Fehler das falsche Ziel ist. Das Stöhnen darüber, dass es unrealistisch ist Fehler gänzlich zu vemeiden, ist ja höchst berechtigt. Und je komplexer unsere Arbeits- und Lebenssituationen werden, desto schwieriger wird es Fehlentscheidungen und Fehler zu vermeiden. Je mehr Handlungsoptionen ich habe, desto größer ist auch das Risiko eine falsche zu wählen.
Den Verantwortlichen in Organisationen - Unternehmen wie auch anderen - fällt dazu oftmals leider nur ein Mittel ein: soviel wie möglich zu regeln. Mit Regeln und Vorschriften schafft man reibungslose Abläufe. Die Leute wissen, woran sie sich zu halten haben und die Fehler werden reduziert. Doch das ist ein Irrglaube. Je mehr Vorschriften es gibt und je detaillierter sie sind, desto schwieriger wird es sie einzuhalten. Fehlerlos würde ja bedeuten, dass alle Vorschriften beachtet und alle Regeln eingehalten werden. Je komplexer das Umfeld jedoch ist je schneller es sich verändert, desto weniger nützen Regeln.
Um es gleich einzuschieben: ich plädiere nicht für ein Leben ohne Regeln. Das geht leider auch nicht. Und wo man einen betrieblichen Ablauf in einem gut strukturierten Prozeß standardisieren kann, sollte man es tun. Aber man muss sich dann zumindest einigermaßen sicher sein, dass dieser Prozess eine Zeit lang Bestand hat und dass nicht regelmäßig Sonderfälle eintreten. Das gilt besonders für elektronische Workflows. Denn diese sind ja besonders starr und nicht kurzfristig änderbar. Zumindest für den Workflow sollte allerdings die Anforderung null Fehler gelten. Wenn ein neues Mitglied von der Krankenkasse ein Schreiben bekommt, es solle doch noch ein Passbild für die Versichertenkarte einreichen, obwohl das längst erledigt ist, und auf Nachfrage bei der Kasse die Antwort erhält."Ach, vergessen sie den Brief, den schickt der Computer automatisch raus", dann scheint schon der Workflow selbst nicht in Ordnung zu sein.
Es muss schon das Ziel sein, fehlerfrei zu arbeiten, bei allem Verständnis, dass dann doch Fehler passieren. Nur reicht es nicht aus, die Regel einzuhalten und Fehler zu vermeiden. Es muss auch möglich sein, die Regel zu hinterfragen. Dazu muss man sie aber verstehen können und wissen, warum es sie gibt. Das ist wiederum eine Voraussetzung dafür, in Situationen, auf die die Regel nicht passt, abweichend zu reagieren. Das ist die hohe Kunst die heute Mitarbeitern vermittelt werden muss. In neuen, ungewohnten Situationen passend zu reagieren. Und das selbständig und eigenverantwortlich. Für die Führungskräfte bedeutet das mehr denn ja, die Mitarbeiter dabei zu begleiten, zu unterstützen und dahin zu entwicklen, dass sie das können. Das ist mehr und etwas anderes, wie an Hand von Kenngrößen den Output zu kontrollieren.

Teambuilding

Azubis werden gleich zu Beginn ihrer Ausbildung in einen Hochseilgarten geschickt, "um sich gemeinsam zu testen, zu beweisen und als Gruppe kennenzulernen", wie es in dem Bericht eines Zeitungsverlages über diese Aktion heißt. Die IT-Abteilung eines Maschinenbauers geht einmal jährlich auf einen derartigen Kletterparcours, um den Teamgeist  und damit die Zusammenarbeit zu fördern. Zum Teambuilding in Hochseilgärten zu gehen ist in.
Hier wirkt immer noch der Mythos des oft missverstandenen und nicht hinterfragten Team-Begriffs. Was wollen die Initiatoren dieser Aktivitäten unter Team verstehen? Geht es ihnen wirklich um den Zusammenhalt unter den Beschäftigten, oder wollen sie eigentlich die Leistung der Gruppe steigern? Warum meint man, das gehe am besten als Team? Glaubt im Ernst jemand aus einem Azubijahrgang würde jemals ein Team?  Warum muss aus der IT-Abteilung unbedingt ein Team werden? Gewiß müssen sie eine ordentliche Leistung abliefern und dazu müssen sie ordentlich zusammenarbeiten. Das muss aber nicht zum Team hochstilisiert und mit unnötigen und manchmal auch unrealistischen Erwartungen überfrachtet werden.
Die beste Förderung der Zusammenarbeit und auch der Leistungserbringung ist immer noch wertschätzende Führung im betrieblichen Alltag. Dass es nützlich sein kann, sich ab und an einmal aus diesem Alltag kollektiv als Abteilung oder Arbeitgruppe zurückzuziehen und zu reflektieren, ist unbestritten. Aber dazu muss man nicht in einen Hochseilgarten.
Zunächst gibt es bei vielen Beschäftigten, insbesondere wenn sie weniger sportlich oder vielleicht schon etwas reiferen Alters sind, Vorbehalte und auch Ängste gegenüber diesen Aktivitäten. Tendenziell eignet sich der Besuch im Hochseilgarten damit eher für jüngere Belegschaften. Wenn er als Teambuilding-Maßnahme durchgeführt wird, wird er ja in der Regel auch "verordnet". Es entsteht also schon ein gewisser Druck, mitzumachen und sich keine Blöße zu geben. Das bedeutet, dass die eher ängstlichen Mitarbeiter nicht mit der notwendigen Offenheit teilnehmen. Eine gute Basis für Teambuilding ist das nicht. Nun soll ja gerade der Ängstliche lernen, sich zu überwinden und dann das Erfolgserlebnis zu geniessen, es geschafft zu haben. Nur kann er das in seinen betrieblichen Alltag übertragen? Reicht dazu das einmalige Erlebnis im Hochseilgarten aus? Sind damit die Ursachen für seine Zurückhaltung im betrieblichen Alltag schon beseitigt? Hat sich damit auch schon der möglicherweise dominante Chef geändert, der ja vielleicht einer der Gründe für die Zurückhaltung ist? Im Hochseilgarten sollen die Teilnehmer spüren, dass sie einen schwierigen Parcours nur gemeinsam bewältigen, wenn einer dem anderen hilft. Ist damit schon gesagt, dass der Sportliche, der seinem unbeholfenen Kollegen in dieser Situation hilft, das auch tut, wenn es im Alltag um Pluspunkte beim Chef geht? Ist der Mut im Hochseilgarten derselbe, wie der, den man braucht, um im Job seine eigene Meinung zu vertreten?
Ich halte das Transferpotenzial der Erlebnisse aus Hochseilgärten und ähnlichen Events in den betrieblichen Alltag für gering. Wenn man die Mittel in eine gut begleitete Reflexion des Führungsverhaltens der Vorgesetzten steckt, sind sie wahrscheinlich besser investiert.

Beurteilungsvokabular

"Im Beurteilungsgespräch geht es darum, gute Leistungen anzuerkennen und weniger gute anzusprechen." so der Leiter Talentmanagement über die Zielsetzung der Performance Evaluation. Ein typischer Satz aus dem Sprachhaushalt deutscher Personaler. Es gibt keine schlechten Leistungen - nur weniger gute. Es gibt keine Defizite - nur Handlungsbedarf. Schwächen werden allenfalls als organisatorischer Kollektivbefund zugelassen, aber nicht als indviduelles Symptom. In den Feedbackratschlägen eines Unternehmens steht als Vorgabe für den Feedbackgeber: "Keine Schuld zuweisen"
Ist an dem Debakel um den Berliner Flughafen niemand schuld? Schuld mag für manche ein dramatisches Wort sein und für viele Missgeschicke, die im betrieblichen Alltag passieren erscheint es uns unpassend von Schuld zu sprechen. Dann ersetzen wir es durch Fehler. Und Fehler werden in der Regel von jemandem verursacht. Es muss jemand dafür verantwortlich sein. Und es ist notwendig diesem Verantwortlichen gegenüber den Fehler anzusprechen, an ihn zu adressieren, dass er eine schlechte oder fehlerhafte Leistung abgeliefert hat. Diese Ansage muss klar und eindeutig ausgespochen werden. Und sie muss natürlich berechtigt sein. Das heißt, es muss klar sein, dass der Angesprochene auch tatsächlich den Fehler verursacht hat. Dieses Feedback muss zeitnah passieren. Einen Fehler erst dann anzusprechen, wenn wieder Beurteilungsrunde ist, ist zu spät. Fehler müssen ja korrigiert werden und das möglichst zügig. Das in größeren Abständen stattfindende Beurteilungsgespräch ist mehr die Zusammenfassung der zurückliegenden Periode. Das ist aber kein Grund eine eventuelle schlechte oder unbefriedigende Leistung in weichgespülter Form zu spiegeln. Wenn Kritik sachlich, begründet und fair weitergegeben wird, findet sie meist auch bei den Adressaten Akzeptanz. Diese müssen auch die Möglichkeit haben, dazu Stellung zu nehmen und ihr Verhalten zu erklären.
Es ist ein schlechter Führungsstil ein softes, "rücksichtsvolles" Beurteilungsgespräch zu führen und dann "hintenrum" gegenüber dem eigenen Chef oder gar den Kollegen - was gar nicht geht, aber trotzdem immer wieder gemacht wird - über den Mitarbeiter schlecht zu reden. Oder ihn immer wieder durch mehr oder minder subtile Verhaltensweisen merken zu lassen, dass man mit ihm nicht zufrieden ist. Ich habe es immer mal wieder erlebt, dass eine Führungskraft in die Personalabteilung kam und verlangt hat, die Trennung von einem Mitabeiter in die Wege zu leiten. Wenn wir dann in die Personalakte geschaut haben, haben wir nur gute Beurteilungen vorgefunden. Kein kritischer Hinweis, aber der Vorgesetzte ist mit dem Mitarbeiter unzufrieden.
Es scheint so, als ob die Initiatoren von Beurteilungssystemen ihre eigene Scheu vor Kritikgesprächen in die Konzeption des Instruments mit einbauen. Wenn ein Beurteilungssystem an sich schon eine Führungskrücke ist, dann sollte es wenigstens eindeutig Führungsverhalten stärken und nicht zu dessen Relativierung beitragen.

Arbeitsverhältnisse der Zukunft

Das klassische Arbeitsverhältnis tritt so langsam seinen Weg ins Museum für Industriegeschichte ein. So jedenfalls wollen es die Gurus wissen, die in die Zukunft der Arbeit blicken. Doch was sie dort zu erblicken meinen können sie zwar in wohlklingenden Worten beschreiben, inhaltlich sehr belastbar ist es allerdings nicht. Beispielhaft können dafür wieder die 25 Thesen zur Zukunft der Arbeit herhalten, von Telekom und Uni St. Gallen verfasst, die ich im letzten Post bereits erwähnt hatte. Sie sind auch deshalb ein gutes Beispiel, weil sie im Grunde wenig Neues bieten sondern das wiederholen, was zu diesem Thema schon vielfach gesagt und geschrieben wurde.
In These 3 wird zum Arbeitsverhältnis der Zukunft gesagt, dass "Unternehmen....immer weniger auf die dem Unternehmen fest verbundene Workforce zurückgreifen....Globale Transparenz von Skills und Verfügbarkeiten hoch qualifizierter Fachkräfte führen zu einem "hiring on demand". Das Arbeitsverhältnis wandelt sich zum Arbeitseinsatz." In These 1 heißt es, "..es entstehen Arbeitsplätze ohne eindeutige organisatorische Zugehörigkeit.." Gewiss beaobachten wir schon heute eine Zunahme von Tätigkeiten, die internetbasiert ohne feste räumliche und vertragliche Anbindung an eine Unternehmensorganisation durchgeführt werden. Doch wie lassen sich damit die hochqualifizierten Fachkräfte - Wissensarbeiter - , von denen auch in den Thesen immer wieder die Rede ist, motivieren? Geben sie sich mit der großen Freiheit, in keine Organisation eingebunden zu sein, stattdessen aber Mitglied - was immer das dann heißt - einer "Special Interest Community" zu sein, zufrieden? Oder streben sie nicht ein verläßliches, ihrer Qualifikation entsprechendes, möglichst attraktives Einkommenspaket mit persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten an? Ganz abgesehen von der sozialen Absicherung. wie sieht die in der Zunkunft der Arbeit aus? Auch hier die große Freiheit? Die Digital Natives sind clever und selbständig genug, dafür selbst zu sorgen.Wer das nicht tut, ist selber schuld. Aber gerade dann muss ein zuverlässiges und ordentliches Einkommen vorhanden sein. In dieser neuen Welt werden die Organisationen gewinnen, die ihren Mitarbeitern verläßliche Perspektiven bieten ohne dabei ihre Eigenständigkeit und Eigenverantwortlichkeit einzuschränken.
Was beobachten wir denn heute? Eine Zunahme der Arbeitsbelastung, eine weitergehende Aufhebung der Trennung zwischen Arbeits- und Privatsphäre. Immer mehr prekäre Arbeitsverhältnisse. Wenn man hinter die wohlklingenden Formulierungen dieser 25 Thesen schaut, dann beschleicht einen schnell das Gefühl, dass das in der Tat schon ein handfester Trend ist - hoffentlich wird es kein Megatrend.

Die Zukunft der Arbeit

Wieder einmal wurden dazu Megatrends verkündet. Diesmal sogar stolze 25, verfasst von der Telekom und der Uni St. Gallen, zu lesen in der vergangenen Woche bei HRMonline. Die Experten prognostizieren nichts weniger als die Auflösung der Organisation und fordern natürlich: HR muss handeln. Worin dieses Handeln bestehen soll und warum nur HR dies soll, wurde nicht weiter ausgeführt.
Ich verkünde hier auch mal einen Megatrend: Die Orgaisation wird sich nicht auflösen.

Bosch schafft individuelle Prämien ab

Beteiligung am Unternehmensergebnis statt individueller Boni. Wieder ein Unternehmen, das die Wirkungslosigkeit von derartigen Prämienregelungen einsieht und sich nebenbei auch noch Aufwand erspart. Interessant die Begründung: Die bisherige Regelung sei eher motivationsschädigend gewesen. Man kann nur hoffen, dass das Beispiel Schule macht.

Leute seid stark.......

...wie die Chefs von SAP und BMW.

Der Erstere stürzte und verletzte sich schwer und verkündete, kaum genesen, er sei jetzt stärker wie vorher. Der Andere brach auf der IAA in aller Öffentlichkeit zusammen, präsentierte sich aber schon kurz daruf wieder mit dem Statement es gehe ihm gut.
So muss es sein. Starke Männer braucht das Land. Selbst aus einer Schwäche kann man stärker herauskommen wie man vorher war. Da können sich die verwöhnten Kids der Generation Y mal ein Beispiel nehmen.

Warum darf man sich nicht rechtfertigen?

In dem Leitfaden eines Unternehmens zu seinem Beurteilungssystem steht für die "Feedback-Nehmer" die Regel "nicht rechtfertigen". Zuweilen sieht man auch noch in Tagungsräumen Besprechungsregeln an der Wand hängen, in denen die Rechtfertigung abgelehnt wird. Ich habe diese Regel, ehrlich gesagt, nie richtig verstanden. Gemeint ist wohl, dass man als Feedback-Nehmer oder Beurteilter das Feedback offen annehmen und sich sachlich damit auseinandersetzen soll. Eine Kritik soll nicht gleich mit: "Ja, aber ich habe doch...." gekontert werden. Eine solche Empfehlung ist sicher sinnvoll. Aber warum soll man als Mitarbeiter, der ein möglicherweise kritisches Feedback bekommt, das auch annimmt, nicht die Möglichkeit bekommen, das Verhalten zu erklären und gegebenenfalls auch zu rechtfertigen? Es kann ja durchaus sein, dass der Feedback-Geber nicht alle Aspekte der kritisierten Situation berücksichtigt hat oder nur unzureichend informiert war. Da muss man als Beurteilter die Möglichkeit haben sich zu recht-fertigen. Darin steckt das Wörtchen "Recht". Bei einer unangemessenen oder gar falschen Beurteilung muss es möglich sein, das Recht wieder herzustellen. In den Regeln des oben erwähnten Unternehmens steht davon nichts drin. Stattdessen nur: "Zuhören..., nicht rechtfertigen, nachfragen......, über das Feedback nachdenken...." Also nur passives Verhalten. Das Feedback annehmen, aber nicht darüber diskutieren oder es gar in Frage stellen. Das kann keine Basis einer sogenannten Performance Evaluation - so heißt das in dem Unternehmen - sein.
Natürlich ist es wichtig, dass der Beurteilte das Feedback offen annimmt. Rechtfertigung darf keine Blockade gegen Selbstreflexion sein. Auf Zeitgenossen, die keinerlei Bewußtsein für ihre blinden Flecken haben, trifft man in Beurteilungsrunden immer wieder. Menschen, die jeden Fehler sofort von sich weisen, sind für einen Beurteiler keine einfachen Gesprächspartner. Doch mit einer Regel, die jede Rechtfertigung unterbinden will, löst man dises Problem nicht. Jemand, der Verantwortung für sein Tun übernimmt, kann auch offen Feedback annhemen oder einen Fehler zugeben. Er muss aber auch die Möglichkeit sich zu erklären.
Es ist aber tröstlich zu erleben, dass diese Regel in der Praxis eh keine Bedeutung hat. Rechtfertigung ist auch ein natürlicher Reflex. Wenn man kritisiert wird, geht man oft quasi automatisch in die Verteidigungsposition über. Und die sollte der Beurteiler auch zulassen und die Argumente des Gegenüber - so sie denn fundiert sind - in seine Wertung einbeziehen.
Die Besprechungs- oder Beurteilungsregel sollte man streichen.

FDP fordert leistungsabhängige Bezahlung für Lehrer....

....und begibt sich damit auf einen ausgetretenen Holzweg.

Ein klassisches Beispiel für den Irrglauben an die positive Wirkung leistungsabhängiger Bezahlung lieferte die früherere hessische Kultusministerin und FDP-Generalsekretärin Nicola Beer in einem Artikel für die ZEIT (Ausg. Nr. 36, 5.9.). Sie fordert eine "Bestenauswahl" auch bei den Lehrern und will das unter anderem durch eine Bezahlung nach Engagement erreichen. Erster Irrtum: "Lehrern muss endlich Wertschätzung entgegengebracht werden und zwar nicht nur in Sonntagsreden...., sondern vor allem durch leistungsbezogene Honorierung." Wertschätzung muss zuerst auf andere Art und Weise zum Ausdruck gebracht werden. Die Bezahlung darf dem natürlich nicht entgegenstehen. Aber Lehrer sind hierzulande nun gewiß keine schlecht bezahlten Zeitgenossen. Wenn man sie leistungsabhängig vergüten wollte, so wie Frau Beer sich das vorstellt, besteht eher die Gefahr, dass die Wertschätzung auf der Strecke bleibt. Sie schreibt zurecht, dass es die Haltung und Leidenschaft für den Beruf sind, sowie Empathie und Kreativität, die eine gute Lehrkraft kennzeichnen. Doch kann man diese Eigenschaften durch eine sogenannte leistungsabhängige Bezahlung fördern? Das ist der zweite, klassische Irrtum, der leistungsabhängigen Entlohnungsmodellen zugrundeliegt. Man braucht nur das Entgelt an die sogennante Leistung zu koppeln und alles wird gut. Die Motivation steigt und das Ergebnis der Arbeit wird besser. Damit kommen wir zur Kernfrage: Was machr eigentlich die leistung aus? Wie will man die leistung eines Lehrers messen? Die Autorin will die Unterrichtsqualität und die Lernfortschritte "im Hinblick auf Fachwissen und Kompetenzen sowie - man höre und staune - auf Team- und Sozialverhalten" messen. Wie soll das geschehen? Zum Beispiel durch vergleichende Arbeiten pro Fach und Jahrgang über einen längeren Zeitraum. Da schreiben zum Beispiel Klasse A und Klasse B vier identische Mathe-Arbeit und Schuljahr. Am Ende des Jahres ist der Notendurchschnitt in Klasse A von 3,6 auf 3,2 gesunken ind Klasse B von 3,5 auf 4,2 gestiegen. Bekommt dann Mathelehrer A eine höhere Prämie als Lehrer B? Das kann es wohl nicht sein. Wie man auf eine solche Art und Weise Wertschätzung vermitteln will, kann ich nicht nachvollziehen. Weitere Aussagen zu den Details ihres Entlohnungsodells macht Frau Beer nicht. Es dürfte auch schwierig sein, eine Tätigkeit wie die einer Lehrkraft "leistungsabhängig" zu bezahlen. Deswegen kann man der FDP nur raten, die Finger davon zu lassen. Schon bei vielen anderen Tätigkeiten, die von ihrer Charakteristik her besser dafür geeignet erschienen, hat sich diese Art der Bezahlung als problematisch erwiesen. Man denke nur an die Unzahl von variablen Entlohnungsmodellen in der Fertigung und den hohen Anteil davon, der nach einer gewissen Zeit nicht mehr praktiziert wurde, sowie an die Art und Weise, wie viele Beurteilungssysteme in der Praxis umgesetzt werden. Anstatt über die Bezahlung nachzudenken, sollte man überlegen, wie man die Führungskräfte im Bildungssystem besser auswählt und auf ihre Aufgabe vorbereitet. Das wird sich in jedem Fall auf die Qualität des Unterrichts auswirken.

Sprach- und Hörbehinderungen in Organisationen

Einige Gedanken für eine erfolgreiche Reha.

Sie erleben es in Besprechungen immer wieder. Da wird viel geredet, teilweise in längeren Monologen, ohne dass damit aber viel oder Substantielles gesagt würde. Sie reden mit ihrem Chef, merken aber sehr schnell an seiner Körpersprache, seinen Reaktionen, dass er in Gedanken ganz woanders ist. Sie wollen ihm endlich einmal zu verstehen geben, dass sie ihre Leistung nicht richtig gewürdigt sehen, aber die passenden Formulierungen kommen ihnen nur schwer über die Lippen. Sie ärgern sich als Führungskraft über eine Mitarbeiterin und wollen ihr das "in aller Deutlicheit" klar machen. Als sie ihnen drei Tage später gegenüber sitzt, reicht es nur noch für einige weich gespülte Äußerungen. Sie weisen einen Mitarbeiter auf fehlerhaftes Verhalten hin, merken aber, dass er ihre Botschaft zwar hört, aber nicht aufnimmt.
Da gibt es den Kollegen, der sich nicht mehr traut, weil er nichts falsch machen will, weil er wegen zu häufiger Kritik und kaum Lob keinen Mut mehr hat, oder weil es ihm einfach egal ist. Oder weil er schon lange nicht mehr nach seiner Meinung gefragt worden ist.
Kommunikation ist ein schwieriges Geschäft. In Seminaren hören und lernen wir immer wieder fundierte Theorien, habe schon von den verscheidene Ebenen gehört und wissen, dass das was wir senden beim Empfänger noch lange nicht so ankommt. Das theoretische Rüstzeug ist durchaus sinnvoll, nur wir müssen es auf unsere eigene, individuelle Praxis anwenden und uns damit auseinandersetzen. Das ablehnende "In der Praxis sieht alles doch ganz anders aus" ist hier die falsche Reaktion.
Wertschätzung vermittelt sich ausschließlich durch Kommunikation. Und wenn wir uns an Watzlawicks Satz erinnern, dass man nicht nicht kommunizieren kann, können wir uns bewußt machen, dass unser ganzes Verhalten eine Wirkung auf andere hat.
Auch wenn wir uns nur ansatzweise mit Kommunikationstheorien beschäftigen, können wir erahnen, dass man auf diesem Gebiet durchaus etwas lernen kann. Verhalten kann man ändern. Zuhören, jemanden ausreden lassen, versuchen zu verstehen, gegebenenfalls nachfragen, Interesse zeigen, das kann man trainieren. Klare Ansagen machen anstatt Floskeln von sich zu geben. Lieber weniger plappern und dafür etwas sagen. Nicht nur kritisieren sondern auch loben und anerkennen. Die Mitarbeiter einbeziehen und um ihre Meinung fragen. Kritik sachlich und fair vermitteln. Dafür muss man sich seine Persönlichkeit umkrempeln.
Dazu gehört auch ein Gefühl dafür zu entwickeln, was man wie in welcher Situation aussprechen kann. Bedingungslose Offenheit ist nicht immer gut und angebracht, sorgsame ausbalancierte diplomatische Rede muss aber auch nicht sein.
Massstab für das kommunikative Verhalten muss immer die Frage sein, wie vermittele ich meinem Gegenüber Wertschätzung. Dann lassen sich schon viele Sprach- und Hörbehinderungen zumindest lindern.

Immer erreichbar - Arbeitsbelastung nimmt zu

Gleich mehrfach erreichten uns in den letzten Tagen wieder Meldungen über steigende Arbeitsbelastung, die in unterschiedlichen Formen wirksam wird. Zunächst ist es die zunehmende Erreichbarkeit. Die moderne Technologie in Form von Smartphone und Tablet fordert geradezu die Permanentnutzung heraus. Wenn schon ohne eine beruflich bedingte Notwendigkeit das Handy immer dabei und aktiv ist, liegt es nahe diese Chance der ständigen Erreichbarkeit auch beruflich zu nutzen. Selbst Menschen, die zwei Handys nutzen, eins für den privaten Gebrauch, das andere für den Arbeitgeber, lassen in den seltensten Fällen das Diensthandy zu Hause, wenn sie privat unterwegs sind.

Kommunikationstip....

....für Manager, die in einer Krisensituation erklären müssen, was sie tun.

Egal welche Fragen, zum Beispiel von Journalisten, gestellt werden, es gibt einige Antworten, mit denen kann man nichts falsch machen. Werden Arbeitsplätze abgebaut? Werden Unternehmensbereiche verkauft? Wird es nächstes Jahr eine Dividende geben?
Was bietet sich als Antwort an?
"Derzeit machen wir eine Bestandaufnahme und dann wird klar, was gut oder schlecht läuft. Danach folgt die Therapie. Welche Maßnahmen müssen eingeleitet werden, um aus schlecht gut und aus gut besser zu machen? Und daraus resultiert dann auch die neue Struktur, gefolgt von der Strategie."
Und wenn nach der Vorgehensweise gefragt wird?
"Was sind die Probleme, mit welchen Maßnahmen können wir sie lösen? Der Weg wird anstrengend und es wird sehr wahrscheinlich auch den ein oder anderen Rückschlag geben. Doch das Ziel werden wir nicht aus dem Auge verlieren."
Alles klar? Aussagen mit einer vergleichbaren inhaltlichen Dichte hört man sonst auch von Fußballtrainern und Berufspolitikern. Das hier sind Originalzitate aus einer Telefonkonferenz (!) eines Vorstandvorsitzenden mit Pressevertretern.
Die Kommunikation  in Krisenzeiten ist ein schwieriges Geschäft. Der zitierte Vorstandschef muss sich an Paul Watzlawicks Satz gehalten haben "Man kann nicht nicht kommunizieren" und seine Statements schon für intensive Kommunikation gehalten haben. Mit anderem Maßstab gemessen, kann man allerdings zweifeln, ob wenigstens der Begriff Information hier passen könnte. Schon das Format Telefonkonferenz zeigt, dass er sich nur auf das Notwendigste beschränken will. Wenn es ihm auf fundierte Information und Kommunikation ankäme, dann hätte er die Medienvertreter zu einem perönlichen Gespräch geladen und versucht im direkten Kontakt Transparenz zu erzeugen.
Man muss allerdings auch etwas zu seiner Verteidigung einwenden. Kommunikation in Krisenzeiten oder auch in Veränderungssituationen wird von den Adressaten in der Regel als unbefriedigend empfunden. Geht man möglichst früh an die Öffentlichkeit, kann man sehr wahrscheinlich noch wenig Konkretes bieten. Gerade zu einem Thema wie Stellenabbau muss man sehr sensibel informieren. Tut man das erst dann, wenn schon entsprechende Beschlüsse gefallen sind, wird man sofort heftige Vorwürfe bekommen, zum Beispiel von den Arbeitnehmervertretern, man werde vor vollendete Tatsachen gestellt und sei nicht früh genug einbezogen gewesen. Hier den richtigen Zeitpunkt und den angemesenen Ton zu treffen, verlangt hohe Professionalität.
In unserem Beispiel wäre es eine gute Vorgehensweise gewesen, mit den Journalisten in einem persönlichen Gespräch die Situation zu diskutieren und zu erläutern, warum man noch nicht mehr sagen kann. Wenn man gar nichts zu bieten hat, dann sollte man auch kein Mediengespräch veranstalten - in welcher Form auch immer - , dafür um Verständnis bitten und einen Zeitraum in Aussicht stellen, wann man informieren kann. Das ist immer noch besser, Floskelkommunikation.

Wer braucht Change-Kompetenz?

Im letzten Post hatte ich darüber geschrieben, dass man Change-Kompetenz erlernen und trainieren kann. Wichtig dabei ist, dass diejenigen, die Veränderungen bewältigen sollen, diese Fähigkeit kontinuierlich erhalten. Wer sich immer wieder Neuem stellt, der kommt besser mit Situationen zurecht, die er vorher nicht gekannt hat. Im übrigen gilt das natürlich nicht nur für das Berufsleben. Wer im Privatbereich veränderungsfähig ist, tut sich im Beruf leichter und umgekehrt. Darum sollte man immer mal wieder gute, alte Gewohnheiten hinterfragen und etwas Neues probieren. In unserer Zeit bringt allein schon die technische Entwicklung in unserer Alltagsumgebung dazu genügend Anregung. Also nicht gleich stöhnen, wenn das neue Auto Funktionen hat, die man jahrelang im alten so nicht gewöhnt war.
Das führt uns zurück zur Ausgangsfrage: wer braucht Change-Kompetenz? Die Antwort kann nur lauten: alle. Allein die Beispiele aus dem Alltag machen deutlich, dass wir auf Dauer keine Chance haben uns in die Komfortzone der Routine zurückzuziehen. Die jungen Menschen, die heute eine Ausbildung machen oder einen Beruf lernen, müssen sich darüber im Klaren sein, dass das Erlernte nicht mehr durch das ganze Leben trägt. Der Arbeitsplatz, den sie heute wählen, wird schon in wenigen Jahren anders aussehen oder in der Form gar nicht mehr vorhanden sein.
So kann man nahtlos die Brücke von der privaten Lebenssituation in die berufliche schlagen. Auch hier kommt es darauf an, dass alle Mitarbeiter veränderungsoffen sind und mit für sie neuen Situationen umgehen können. Veränderungen zu bewältigen ist nicht die Aufgabe des Change-Managers. In den Unternehmen, in denen es Change-Management als organisatorische Funktion gibt, besteht die Gefahr, dass alle sofort nach diesen "Profis" rufen, wenn irgendwo auch nur der Schatten eines "Veränderungsprojektes" auftaucht. Und dass aus jeder Veränderung auch gleich ein Projekt gemacht wird. Die professionellen Change-Manager fördern diese Entwicklung natürlich, da sie damit ihre Existenzberechtigung nachweisen. Dass damit keine natürliche Offenheit für Veränderung gefördert wird, kann man nachvollziehen. Bedenklicher aber ist, dass dadurch die Führungskräfte ihre "Zuständigkeit" und Verantwortung für Veränderung aus den Augen verlieren. Veränderung zu bewältigen und die Mitarbeiter zu unterstützen, wenn neue Situationen auftauchen, dass ist Aufgabe der Führungskräfte. Es kann durchaus nützlich und sinnvoll sein, Profis an Bord zu haben, die bei Konflikten als Neutrale vermitteln, oder die eine kontroverse Besprechung moderieren können. Wenngleich auch dazu Führungskräfte in der Lage sein sollten.
Change-Kompetenz in einem gewissen Mass braucht jeder. Genauso wenig wie man Veränderung im privaten Alltag an irgendwelche "Profis" delegieren kann, kann man es im Beruf.
Allerdings - auch das muss klar sein - niemand kann in permanenter Veränderung oder Instabilität leben. Wir Menschen brauchen in unserem Leben auch Konstanten. Veränderung um der Veränderung willen, muss nicht sein.

Was ist Change-Kompetenz?

Change - oder neuerdings Transformation - ist in aller Munde. Führungskräfte und Personalleute werden immer wieder damit konfrontiert Change-Kompetenz unter Beweis zu stellen. Gerade von den armen Personalern wird verlangt, sie müssten nun endlich zu Change-Managern werden. Wobei in der Forderung auch immer die überdeutliche Kritik mitschwingt, sie würden dieser Anforderung bei weitem nicht gerecht. Doch was macht eigentlich Change-Kompetenz aus? Sucht man nach fundierten Antworten auf diese Frage, verstummt das sonst so vorlaute Management-Geplappere.
Hilfe bei der Beantwortung  leistet das Center for Human Capital, Growth & Innovation der Zeppelin Universität Friedrichshafen. Wer einen solch wuchtigen Namen trägt, muss sich auch mit gewichtigen Fragen beschäftigen. Prof. Ederer und seine Mitarbeiter gehen der Frage nach, wie man bei Beschäftigten Fähigkeiten steigern kann, die sie vorher nicht gelernt haben. Das ist genau das, was Veränderung ausmacht. Die Menschen müssen sich mehr oder minder plötzlich mit Dingen beschäftigen, mit Situationen auseindersetzen, die sie vorher nicht kannten und mit denen sie noch nichts zu tun hatten. In einer groß angelegten Untersuchung mit über 1000 TeilnehmerInnen aus verschiedenen Unternehmen, auch aus unterschiedlichen Ländern fanden sie heraus, dass die Fähigkeit auch mit komplexen Problemen umzugehen, im Erwachsenenleben noch gesteigert werden kann. Damit können auch Innovations- und Veränderungskompetenz verbessert werden. Wichtig dabei ist, man muss diese Fähigkeit kontinuierlich trainieren und sich darin fit halten. Wer das nicht tut, tut sich auch mit Veränderungen schwer. Alter ist im übrigen kein Hindernis dabei. Lösungsstrategien zu entwickeln für Situationen, die man nicht kennt, ist auch für die Älteren kein Problem, die immer wieder in derartigen Situationen waren.
Diese Erkennntis ist durchaus nicht revolutionär. Wer beispielsweise einmal eine organisatorische Veränderung mit Mitarbeitern durchgeführt hat, die seit zwanzig Jahren im selben Büro am selben Schreibtisch denselben Job gemacht haben, der kann das bestätigen. Da wird selbst der Umzug in ein anderes Büro mit einem anderen Weg zum Kühlschrank zum Problem.
Doch wie kann man das verhindern? Man kann die Mitarbeiter nicht regelmäßig umziehen oder vesetzen. Routinen haben ja durchaus ihre Vorteile und Wechsel kosten auch immer Geld. Im kleineren Rahmen gibt es aber immer wieder Gelegenheiten genug Veränderungen zu trainieren, beispielsweise Aufgabengebiete zu verändern, Sonderaufgaben zu verteilen, oder in Vertretung Aufgaben zu übernehmen. Gestöhnt wird natürlich auch darüber immer. Deshalb ist es wichtig, den Mitarbeitern "von klein" an klar zu machen, dass sie sich nicht darauf verlassen können, immer auf dem selben Stuhl zu sitzen.
Aktuell sehe ich hier jedoch eher einen gegenläufigen Trend. Überall wird das hohe Lied der Standardisierung gesungen. Möglichst viele Aktivitäten müssen sich in Prozessen oder Workflows abbilden lassen. Und  die, sind sie einmal eingefahren, lassen sich genauso schwer verändern wie menschliches Verhalten. Vielleicht sind sie auch deshalb so beliebt, weil sie Kontinuität suggerieren. Doch Menschen gleichzeitig im Handling von standardisierten Prozessen zu trainieren und für Veränderungen fit zu halten, dürfte noch schwerer sein.

Das HR-Dilemma

Die Personalabteilung ist keine Führungsersatzabteilung. Vom Selbstverständnis vieler Personaler und auch von der Erwartungshaltung anderer Unternehmensfunktionen her ist das Thema Führung und Kultur eines der Kernthemen von HR, wie es kürzlich der Chef einer großen deutschen Beratungsfirma formuliert hat. Das ist in jeder Hinsicht auch richtig. HR wirkt bei der Auswahl der Führungskräfte mit, ist für die Personalentwicklungsmassnahmen verantwortlich, die das Führungsverhalten im Unternehmen optimieren sollen, und ist die letzte Instanz, wenn arbeitsrechtlich relevante Disziplinarmassnahmen ergriffen werden müssen oder sollen, weil die zuständige Führungskraft mit ihrem Latein am Ende ist. Aus all dem leiten die Personaler dann auch so etwas wie die Deutungshoheit darüber ab, was denn im Unternehmen unter "guter Führung" zu verstehen sei. Die Unternehmensleitungen lassen sie dabei gewöhnlich nicht nur gewähren sondern erwarten das geradezu von ihnen. Doch anstatt gemeinsam mit dem Führungskräften zu reflektieren, was unter Führung zu verstehen sei, investieren sie einen beträchtlichen Teil ihrer Ressourcen in die Konzeption von Führungsersatzinstrumenten - Führungskrücken - mit denen sie die Führungskräfte von der Führungsarbeit entlasten wollen, wie zum Beispiel Performance-Management-Systeme. 

Multitasking macht dumm

Multitasking macht nicht nur langsamer und ist weniger wirkungsvoll sondern senkt tatsächlich auch den IQ. Das haben verschiedene aktuelle Forschungsergebnisse gezeigt. Der IQ Erwachsener sank beim Multitasking auf das durchschnittliche Niveau eines achtjährigen Kindes.
Möglicherweise ist das ja auch eine Erklärung, warum so viele Großprojekte aus dem Ruder laufen. In jedem Fall ist das eine gute Botschaft für sie, wenn sie einen multitaskenden Chef haben. Sie müssen nur so lange Geduld haben, bis er vollkommen infantil geworden ist und dann sind sie dran. Vorausgesetzt, sie haben sich vorher das Multitasking abgewöhnt.

Business Partner

.....wie ein totes HR-Pferd immer weiter geritten wird.

Passend zu meinem vorletzten Post erschienen vergangene Woche acht Thesen zum Stand des Business Partner Modells. Anlass war den Autoren die Volljährigkeit dieses Ansatzes. Seit achtzehn Jahren ist das Konzept von Dave Ulrich nun am Markt. Autoren sind die Berater  - wer auch sonst - Martin Claßen und Dieter Kern. Die sind allerdings wirkliche Kenner der Materie und beschäftigen sich mit dem Thema schon lange, durchaus auch mit kritischen Einwänden. Den Ansatz grundsätzlich in Frage stellen, tun sie natürlich nicht. Sie starten zwar gleich mit einem wuchtigen Satz."Keiner hätte ihn gebraucht, eigentlich, weder als implizite Idee noch als explizite Rolle.....", verfolgen diesen Gedanken aber dann nicht weiter. So liefern sie mit ihren Thesen ein schönes Beispiel dafür, wie immer wieder versucht wird ein totes Pferd ans Laufen zu bringen.

Time to hire

Von den Vor- und Nachteilen einer Kennzahl

Auf einer Veranstaltung hörte ich einen HR-Kollegen mit Stolz erzählen, er habe seine Time to hire mit der von Kollegen gebenchmarkt und festgestellt, dass er sehr gut liege. (Nebenbei: Er redete tatsächlich immer in Ich-Form. So als ob er allein dieses Ergebnis bewirkt habe.) Es stellt sich heraus, dass es in diesem Unternehmen tatsächlich eine Kennzahl gibt, in die die Zeitdauer aller Besetzungsvorgänge einfließt und die dann mit Zahlen anderer Unternehmen verglichen wird. Was sagt eine derartige Zahl aus?

Die toten HR-Pferde.....

......die immer noch fleißig weitergeritten werden.

Oder sollte man besser sagen, die zwar noch von emsigen HR-KollegInnen sorgfältig gestriegelt und gesattelt werden und dann auf die abgegraste Steppe gezogen, nur noch zu einem müden Trab fähig sind. Es ist erstaunlich, dass es in der HR-Welt immer noch Ideen gibt - von Theorien sollte man besser nicht reden -, die immer wieder disktuiert und angepriesen werden, die sich in der praktischen Umsetzung aber noch nie nachhaltig bewährt haben. Als da wären:

HR als marktwirtschaftlich orientierter Dienstleister

Funktioniert das HR-Instrumentarium nicht mehr?

Das jedenfalls suggeriert der Management-Totengräber Niels Pfläging in dem Interview, das ich schon im letzten Post zitierte. Wenn sich jemand über vermeintlich moderne Management-Ansätze ausläßt darf natürlich eine Portion Kritik und Geschimpfe über HR nicht fehlen. "Führungskräfte und Mitarbeiter fühlen sich nicht mehr von HR verstanden oder halten Personalmanagement für unnötige Bürokratie." Das übliche unbegründete Genörgele am Personalwesen. Er teilt allerdings auch meine Kritik am Business-Partner-Konzept von Dave Ulrich. Das ist für ihn "...die Verlängerung des Holzwegs - sozusagen das letzte Zucken des alten HR-Paradigmas." Doch was ist für ihn das neue HR-Paradigma?
"Was wir brauchen, ist eine Art interne Marktwirtschaft - HR als Diener der Organisation, ohne HR-Budget und Umlagen, gnadenlos an Leistung und der Peripherie ausgerichtet?"

"Management ist tot" ???

Da hat die Sprücheklopfmaschine des Management-Zeitgeistes wieder ein schönes Schlagwort hervorgebracht. Mit ihm reist Herr Niels Pfläging durch die Lande und erklärt die "klassische" Unternehmensführung "von oben nach unten" für tot. Angesichts von Komplexität versagen Planung und Steuerung und alle daraus abgeleiteten Systeme. Ein Gedanke, der mir durchaus nicht unsympathisch ist, innsbesondere, wenn er sagt "Performance Management und Management by Objectives, wie wir es kennen, sind so tot wie Management selbst." Dem ersten Teil des Satzes folge ich gerne, nur dem zweiten und dem, was Herr Pfläging als Alternative präsentiert, muss ich die Gefolgschaft versagen.

Kann man die Leistung von Mitarbeitern messen? II

Warum ein Blick zurück auf den klassischen Akkord lohnen kann.

Viele kennen Akkordentlohnung nur noch vom Hörensagen. Über die Details, vor allem die Handhabung in der Praxis  können nur noch wenige erzählen. Ich habe hier immer mal wieder daraufhingewiesen, dass es durchaus lohnen kann, sich angesichts der aktuellen Entwicklungen im Performance-Management mit dieser Form leistungsbezogenen Vergütung zu beschäftigen. Auch wenn der klassische Akkord für tot erklärt wurde, lebt die im zugrunde liegende Idee munter weiter: Menschliche Leistung, hier die von Produktionsarbeitern, präzise zu messen und bezogen auf Zeiteinheiten oder produzierte Teile zu vergüten. Das war gleichzeitig die Basis, um diese Leistung kontinuierlich zu steigern. Exakt dieser Gedanke liegt jedem Performance-Management zugunde.

Kann man Mitarbeiterleistung in Zahlen messen?

Ja man kann, aber man erreicht damit nicht das, was man will.

Die Leistungsmessung bei Mitarbeitern dient letztendlich dazu deren Leistung zu steigern. Zu wissen, was hat jemand in einem zurückliegenden Zeitraum geleistet, ist nur dann nützlich, wenn ich seine Leistung in der Zukunft beeinflussen will und das heißt in der Regel: steigern. Das ist für eine Unternehmensorganisation, die ja ein Ergebnis erzielen soll, ein durchaus sinnvoller Ansatz. Wenn ich nicht feststellen kann, in welchem Verhältnis Input zu Output stehen, dürfte es auf Dauer schwer fallen ein Unternehmen oder irgendeine andere Organisation zu steuern.

Change-Management ist out

Transformation ist in.
Haben sie es schon gemerkt?
Veränderung ist immer gut. Auch wenn nur ein anderes Etikett draufgeklebt wird.

Sexuelle Belästigung

Man mag es kaum glauben, aber es ist Realität in einem deutschen Unternehmen im Jahre 2015. Da bekommt die junge Kollegin in den ersten Wochen ihrer Unternehmenszugehörigkeit von verschiedenen anderen Kolleginnen gesteckt, dass sie es ja vermeiden soll mit dem Kollegen XX alleine in einem Raum zu sein. Er habe in der Vergangenheit diese Situationen immer wieder ausgenutzt und könne es auch nicht lassen, es weiter zu versuchen.

Angewandtes Personalmarketing

Notizen aus dem Bewerberalltag

Es ist Freitagmittag. Die Bewerbung ist online auf den Weg gebracht. Noch am selben Tag meldet sich abends um 19 Uhr telefonisch eine Dame von dem Unternehmen, an das die Bewerbung ging. Sie habe die Unterlage gerade oben in ihrer Mail-In-Box gesehen. Der überraschte Bewerber sieht sich sofort kritischen Fragen nach seinem Lebenslauf ausgesetzt, die ihm allerdings das Gefühl geben, dass die Dame sich in Tat bisher nur eher oberflächlich mit seinen Unterlagen beschäftigt hatte.

Veranwortung

Trotz Hitze ein schwieriges Thema: Verantwortung. Die Fähigkeit Verantwortung zu übernehmen ist eine entscheidende Voraussetzung für Führung. „Ich bin verantwortlich für das, was ich tue und die Entscheidungen, die ich treffe.“ Wenn wir die Frage stellen, ob heute oft falsch geführt wird und Verantwortlichkeit als wesentliche Führungseigenschaft ansehen, müssen wir in der Tat feststellen, dass vielfach falsch geführt wird. Bei der in der Öffentlichkeit geführten Diskussion um verzögerte und  überteuerte Großprojekte erleben wir fast nie das Eingeständnis von Verantwortung. In manchen Fällen muss nach einigem für alle Beteiligten unwürdigen Gezerre ein „Verantwortlicher“ seinen Hut nehmen. Selten erlebt man dann, dass dieser sich auch wirklich für verantwortlich erklärt.

Mythos Strategische Personalplanung

Der Traum eines jeden Personalers: die Strategische Personalplanung, heute schon zu wissen, wieviele Beschäftigte in fünf Jahren in welcher Qualifikation gebraucht werden. Doch wie das mit schönen Träumen so ist, sie bleiben oft unerfüllt. Die strategische Personalplanung allerdings ist nicht auszurotten. Im Gegenteil steht zu befürchten, dass in Folge von Big Data der Glaube an dieses Instrument weiter gefestigt wird. Je mehr Daten erhoben werden, je mehr gemessen wird, desto mehr wächst natürlich auch der Wunsch die gewonnen Daten planerisch einnzusetzen. Strategische Personalplanung steht jedoch der Anforderung Komplexität und Flexibilität zu bewältigen diametral entgegen, auch wenn sie als rollierende Planung verstanden wird, die jährlich überarbeitet wird. Dann stellt sich allerdings die Frage, was darann noch strategisch ist.

"Modernes" Personalmarketing

Was hat sich wirklich verändert?

Der Bewerbungsvorgang ist ein gutes Beispiel um die Auswirkungen der Digitalisierung zu diskutieren und nüchtern zu fragen: Was hat es gebracht? Und zwar für beide Seiten, aus Sicht des Bewerbers und des suchenden Unternehmens.
Die Welt ist unübersichtlicher geworden - für beide. Für den Bewerber, der den Überblick behalten will über die Vielfalt der Angebote auf den verschiedensten Kanälen. Für die Unternehmen, die sich aus dieser Vielfalt hervorheben müssen, um überhaupt gesehen zu werden. Das führt dazu, dass die, die es sich leisten können, - auf beiden Seiten - mehr wie früher die arrogante Zurückhaltung üben und geduldig warten, bis sie angesprochen werden.

Erleichtern neue Technologien das Leben?

Einige rückwärtsgewandte Gedanken zu Jobbörsen.

In den letzten Tagen habe ich mal wieder des öfteren in Jobbörsen gesucht. Wenn ich bei Stepstone nur den Filter "Angebot der letzten 24 Stunden" und eine bestimmte Region setze, erhalte ich mehrer hundert Angebote. Und das ist nur eine von mittlerweile etlichen Jobbörsen. Wenn ich als Bewerber breiter aufgestellt bin, kann ich die Filter nicht so eng setzen und muss in mehreren Bereichen suchen. Und das eigentlich täglich. Natürlich erleichtern mir die Börsen die Arbeit und schicken mir Mails mit passenden Angeboten - aber dann muss der Filter wieder passen. Suche ich beispielsweise unter dem Stichwort Social Media, werden mir durchaus passende Angebote angezeigt, aber auch ein Sammelsurium von Stellen, die nicht unbedingt in diese Kategorie passen.

Standardisierung.....

......das Lieblingswort des Produktionsleiters. Kunden dürfen das Produkt nur im Rahmen vorgegebenner Konfigurationen bestellen, predigte er immer wieder dem Vertrieb.
Doch als es um die Bestellung seines neuen Firmenwagens ging, nervte er die Personalabteilung mit einem knappen Dutzend von Anrufen. Der Sportauspuff müsste doch noch "drin sein" und das Kennzeichen musste "unbedingt" eine ganz bestimmte Buchstaben-/Zahlenkombination haben.

Stellenabbau

Aktuell anscheinend wieder ein weit verbreitetes Phänomen. Auch Unternehmen, die augenscheinlich nicht in akuten Schwierigkeiten stecken, reduzieren Personal. Zunächst kann man immer nur hoffen, dass es begleitend auch noch andere Maßnahmen gibt, um die Kosten zu senken oder das Ergebnis zu verbessern. Oft aber werden die in diesem Zusammenhang angekündigten Aktionen  - Komplexitätsreduzierung steht dabei garantiert auf der Agenda - weit weniger konsequent oder wirkungsvoll umgesetzt wie der Personalabbau.
Eine bemerkenswerte Variante steuert die Firma SAP bei.

Stilfragen

Was ist das geeignete Business-Outfit bei sommerlichen Temperaturen?

Keine Angst, ich gebe jetzt hier keine Tips, wie sie den Sommer karriereunschädlich gekleidet überstehen können. Oder sind sie vielleicht sogar enttäuscht, wenn sie jetzt hier nicht lesen, ob sie im kurzärmeligen Hemd ins Büro gehen können. Was zumindest diese Frage angeht, kann ich sie auf einen vorgestern in Manager Magzin online erschienenen Beitrag verweisen, der das Kurzarmhemd zum absoluten No-Go erklärt. Für Damen waren in dem Artikel allerdings keine passenden Tips enthalten.

Von wegen hierachiefrei.....

Der ehemalige Fußballnationalspieler Ballack wies neulich in einem Interview darauf hin, dass sich in einer neu zusammengestellten Nationalmannschaft auch erst eine Hierarchie unter den Spielern bilden müsse.
Wenn selbst in so einer überschaubaren "Organisation" wie der Fußballnationalmannschaft, die zudem auch einen offiziellen Hierarchen hat, sich noch eine Hierrchie bildet, wie soll dann in größerem Organisationen eine Zusammenarbeit ohne Hierarchie möglich sein?

Nach welchen Werten leben Sie?

Oder: Warum tun sich Manager so schwer über ihre persönlichen Werte zu reden?

Die Frage kam mir anläßlich des gerade zu Ende gegangenen Evangelischen Kirchentages in den Sinn. Im Rahmen der Berichterstattung wurde auch immer wieder Andreas Barner, der Präsident der Veranstaltung, erwähnt. Barner ist im Hauptberuf Vorstandsvorsitzender eines großen Pharmaunternehmens. In Interviews scheut er sich nicht, über seine christliche Grundhaltung zu sprechen und sie auch in Bezug zu seiner Arbeit zu setzen. Damit ist er nach meinem persönlichen und dem mir medial vermittelten Erleben unter deutschen Führungskräften immer noch eine Ausnahme. Selbst beim Small Talk oder in der Kantine werden beispielsweise kaum Äußerungen zum eigenen religiösen (auch Nicht-) Bekenntnis abgegeben.

Wertschätzung - Modewort?

Wertschätzung ist ein relatives neues Modewort und gehört in dieselbe Kategorie wie Nachhaltigkeit und Achtsamkeit. So sieht das jedenfalls der Kolumnist Harald Martenstein in der letzten Ausgabe des ZEIT MAGAZINS. Sein kritischer Hinweis ist leider berechtigt. Wertschätzung, wertschätzend, der Gebrauch dieser Begriffe scheint in der Tat zu inflationieren. Und wie das so ist mit Modeworten, sie werden überall dort eingesetzt, wo sie sich vermeintlich gut anhören. Diese Begriffe sind positiv besetzt und man macht sich bei ihrem häufigen Gebrauch dann keine weiteren Gedanken mehr, was sie eigentlich genau bedeuten. Da auch ich immer wieder von wertschätzender Führung spreche, habe ich in den letzten Posts versucht, zu erläutern, was ich darunter verstehe. Ich werde auch weiterhin diesen Begriff nutzen. Denn die Tatsache, dass ein Wort Mode wird, muss ja nicht dazu führen, es nicht mehr zu benutzen.

Der Spruch zum Montag

"Unsere Zukunft hängt davon ab, wie gut wir unsere Strategie umsetzen, unsere Kunden überzeugen unnd die Komplexität reduzieren."
So wird der zukünftige Chef der Deutschen Bank in der Presse zitiert.
Man kann ihm nur wünschen, dass ihm noch etwas mehr einfällt, um die Bank wieder auf Kurs zu bringen.

Wertschätzung II

Wie äußert sich wertschätzende Führung individuell?

Im letzten Post hatte ich die institutionalisierte Wertschätzung thematisiert, die beispielsweise in Arbeitsbedingungen zum Ausdruck kommt. Auch diese Form der Wertschätzung hat ihren Ursprung in individueller, persönlicher Wertschätzung. Von welcher Werthaltung ist jemand beeinflußt, der ausgeprägt kosten- und/oder profitorientierte Arbeitsbedingungen schafft? Letztendlich ist Wertschätzung immer eine persönliche Haltung, die wir anderen gegenüber einnehmen. Wir schätzen den Wert unserer Mitmenschen. Wir erkennen sie an, respektieren und achten sie, schenken ihnen Aufmerksamkeit und Interesse.

Die Bedeutung von Statussymbolen nimmt ab.....

.......aber der Herr Professor, der sich selbstverständlich mit seinen Assistenten duzt, wies doch mit einigem Stolz darauf hin, dass er einen Ruf auf einen Lehrstuhl bekommen habe, zu dem eine "ganze" Sekretärin gehöre unnd nicht nur eine "halbe" wie bisher....
.......und die junge Vertreterin der Generation Y legte Wert darauf, dass in ihrer Hochzeitsanzeige ihr Doktortitel erschien.....

Wertschätzung

Was ist wertschätzende Führung?

Fühlen sie sich bei ihrer Arbeit "wertgeschätzt"? Wenn man von dem ausgeht, was gegenwärtig über den Zustand der Arbeitswelt veröffentlicht wird, müssten viele Beschäftigten diese Frage verneinen oder hätten zumindest Schwierigkeiten sie mit einem klaren Ja zu beantworten. Die Veröffentlichungen lassen sich in zwei gegensätzlichen Positionen zuspitzen: einerseits die Schilderung und Klage von immer belastenderen Arbeitsverhältnissen, andererseits die romantischen Träume von einer schönen neuen Arbeitswelt in der (hoch)qulifizierte Wissensarbeiter mit ihren Arbeitgebern "auf Augenhöhe" verkehren. Einer der Fäden zwischen diesen beiden Polen ist für mich das von vielen empfundene Defizit an wertschätzender Führung.
Was ist das?

Sterben die Alphatiere aus?

Haben sie gemerkt, dass ich letztes Jahr im August schon einmal ein Post mit diesem Titel veröffentlicht habe? Was hat sich seitdem geändert? Was ist mit den Alphatieren in ihrem Umfeld geschehen? Sind sie noch da? Haben sie sich geändert? Wenn sie sich selbst für ein Alphatier halten - haben sie sich geändert? Haben sie etwas von den Eigenschaften, die sie zum Alphatier machen, verändert, oder gar ganz abgelegt? Haben sie Reaktionen aus ihrem Umfeld gespürt, dass ihr Verhalten nicht mehr so gut ankommt, dass sie weniger bewirken damit?

Überstunden

Von fast jedem zweiten Arbeitnehmer in Deutschland wird erwartet, dass er über die vereinbarte Arbeitszeit hinaus zeitliche Flexibilität zeigt. Das zitiert faz.net am 21.4. aus einer Umfrage. Zugleich werde aber der Mehrheit der Befragten (4000) nicht zugestanden, ihre Arbeitszeit frei zu gestalten. Arbeitgeber bieten zu wenig Möglichkeiten auf private Umstände schnell und flexibel zu reagieren. Auch des Zitat des Schulleiters in meinem Post vom Wochenanfang fiel, als die junge Kollegin den Wunsch nach einer familienfreundlichen Stundenplangestaltung äußerte. Viele Unternehmen schreiben schon in die Arbeitsverträge, dass eine bestimmte Zahl von Stunden ohne irgendeine Abgeltung über die vertragliche Arbeitszeit hinaus erbracht werden muss.

Entweder sind Sie Mutter oder Lehrerin...

....so vor kurzem ein bundesrepublikanischer Schulleiter zu einer jungen Lehrerin und Mutter.
Und das im sonst so genderbeseelten Bildungsbetrieb. Nur mit äußerlicher politischer Korrektheit allein ist es halt auch nicht getan.
Ich wünsche Ihnen einen guten Start in die Nach-Muttertagswoche.

Mindestlohn....

....oder was Zeitungsverleger unter Stakeholdermanagement verstehen.

Meine regionale Tageszeitung hat diese Woche mehr als die Hälfte einer Seite des Wirtschaftsteils darauf verwendet, die Folgen des Mindestlohns unter der dramatischen Überschrift "Ganze Landstriche verlieren den Anschluss" an die Wand zu malen. Der Mindestlohn verursacht bei den Zeitungsverlegern die Umstellung des bisherigen Stücklohns (die Zusteller werden pro Exemplar zugestellter Zeitung bezahlt) auf den Zeitlohn. Das würde komplizierte Berechnungen verursachen und mache sogar den Einsatz von mobilen GPS-Geräten bei den Zustellern notwendig. Angeblich wäre die Mindestlohnabrechnung bürokratisch sehr aufwendig. Folge: Es wird in jedem Fall für den Abonnenten teurer, beziehungsweise Millionen Haushalte würden gar nicht mehr "betriebswirtschaftlich sinnvoll" versorgt werden können, so der Verband der Zeitungsverleger. Er sieht sogar die bundesrepublikanische Bildung gefährdet: " Ein Land, das Bildung als wichtigste Ressource habe, dürfe sich aber keine Versorgungslücken leisten."
Wenn man sich einmal näher mit Leistungsentlohnung beschäftigt hat, kann man über die Argumente der Zeitungsverleger nur milde lächeln.

Was ist denn eigentlich "vernetzt"?

Wenn es eine Wahl zum Zauberwort des Jahres im Management gäbe, müsste sie auf Netzwerk und alle damit im Zusammenhang stehenden Kombinationen fallen. Im letzten Post hatte ich einen Kollegen zitiert, der die Arbeitswelt im Jahr 2015 als vernetzt, selbstbstimmt und hierarchiefrei beschrieben hat. Eine Managementberaterin fordert in einem Interview, dass Führungskräfte empathische Netzwerker sein müssen. Die Zahl der Zitate, in denen das Netz zum Heilmittel für fast alle Probleme der zukünftigen Arbeitswelt herbeigeredet wird, ist unübersehbar. Selbst Wikipedia bittet ob der Vielzahl an Definitionen um Beiträge, die die Redundanzdisskussion vermindern und Klarheit in der begrifflichen Abgrenzung schaffen. In der Tat, es gibt kaum einen Fachbereich, der es nicht mit Netzwerken zu tun hat: Mathematiker, Elektriker, Organisationstheoretiker Betriebswirte, Soziologen und Politikwissenschaftler. Von all diesen gibt es natürlich auch jede Menge vernünftiger Beiträge zum Thema Netzwerk. Mit denen setzt sich aber im Rahmen des Management-Small-Talks keiner mehr auseinander.

Work-Life-Balance Stress

Neulich wünschte ich einer jüngeren Führungskraft eine ausgewogene Work-Life-Balance. Daraufhin winkte diese nur gelangweilt lächelnd ab. "Hören Sie auf damit. Ich kann das nicht mehr hören. Das Streben nach Work-Life-Balance wird auch schon zum Stress." Erst stutzte ich, doch als ich einige Zeit später in einem Magazin wieder einen Artikel las mit Tips wie man zu einem ausgewogenen Verhältnis zwischen Arbeit und Freizeit kommt, verstand ich den jungen Mann besser. Work-Life-Balance ist in aller Munde. Neben den Klagen über die zunehmende Arbeitsbelastung gibt es tausendfachen Rat, wie man dieser begegnen kann. Die Bewegung der Selbstoptimierer suggeriert, dass man sein Wohlbefinden kontinuierlich optimieren kann, wenn man alle Regungen seines Körpers digital quantifiziert und überwacht.

Arbeitsvisionen 2025

Lesen sie mein Statement zur Arbeitswelt in zehn Jahren unter arbeitsvisionen2025

Das Ende der Tyrannei....

......zumindest im Management rief die ZEIT in einem Artikel über Ferdiand Piech aus. Da war sogar von einem posttyrannischen Zeitalter in vielen gesellschaftlichen Gebieten die Rede. Als Gegenbeispiel für eine neue Art der Führung wurde unser Bundestrainer, Jogi Löw, angeführt.
Ganz abgesehen davon, dass der Begriff Tyrannei für autoritäre Führung ein starker Begriff ist, möchte ich dem ZEIT-Autor doch zurufen: Gemach Gevatter, es wird immer wieder Piechs geben, sicher aber auch, Gott sei Dank, Löws! Das Ende der autoritären Führung ist deshalb noch lange nicht in Sicht.

Arbeiten im Jahr 2025

Vernetzt, selbstbestimmt, hierarchiefrei - Diese drei Worte nannte ein "erfahrener, führender Kopf im Personalmanagement" als er im Rahmen der Interviewreihe der Site ArbeitsVisionen2025 gefragt wurde, welche Begriffe ihm spontan zum Thema "Arbeiten im Jahr 2025" einfallen. Wo immer aktuell jemand nach der zukünftigen Arbeitssituation gefragt wird, fällt demjenigen mit hoher Wahrscheinlichkeit das Wort "vernetzt" ein. Einfallsloser geht es nicht mehr. Es scheint als werden in dem Zauberwort "vernetzt" alle Lösungen für die Probleme der Arbeitswelt gebündelt. Was verbindet denn der erfahrene Personalmanagementkopf mit diesen Begriffen?

Studienwahn

81% der im Rahmen einer Studie befragten Personalmanager denken, dass Zeit- und Interimarbeitsverhältnisse zukünftig eine größere Rolle spielen werden. So läßt heute das Fachorgan Personalwirtschaft online verlauten. Wer hat die Studie durchgeführt? Das Personalvermittlungsunternehmen Robert Half. Man kann sich schon denken, wie die Fragen formuliert waren. Hier kann man sich schon etwas wundern, dass eine durchaus renommierte Fachzeitschrift diese Ergebnisse veröffentlicht und damit dem Personalvermittler zu PR verhilft. Für Berater und ähnliche Dienstleister sind Studien und Umfragen mittlerweile zu einem echten Marketinginstument geworden.

Der ständige Blick aufs Handy......

.......während eines Gespräches ist unhöflich. Das finden offensichtlich 91% aller Deutschen. So das Ergebnis einer Meinungsumfrage.
Erstaunlich, oder? Da dass ja fast alle sind, müssten darunter auch viele sein, die es bei Gesprächen genauso machen. Aber was bei anderen als unhöflich empfunden wird, ist natürlich bei einem selbst etwas anderes. Vorsatz für diese Woche: Bei Gesprächen Handy aus! So wichtig sind sie nicht, dass sie ständig erreichbar sein müssen.

Bewerbung nach einvernehmlicher Trennung

Der Fall kommt regelmäßig vor. Aus welchen Gründen auch immer klappt es mit der Zusammenarbeit nicht mehr. Ob im Streit oder noch einigermaßen friedlich, ob schon mit Anwalt oder ohne, in der Regel auf Initiative des Arbeitgebers kommt es zu einer Trennung im beiderseitigen - bei Vorständen und Fußballtrainern sogar noch "guten" - Einvernehmen. Es wird eine Aufhebungsvereinbarung gechlossen, in der die Modalitäten der Beendigung des Arbeitsverhältnisses geregelt werden. Meist folgt darauf eine Freistellung des Arbeitnehmers bis zum Ende der geltenden Kündigungsfrist.
Der Arbeitnehmer will sich nun bewerben. Offenbart er direkt im Anschreiben seine Situation der Freistellung oder bewirbt er sich noch so als sei er in einem ungekündigten Arbeitsverhältnis?

Management by Reflex

Manche Reaktionen auf den Absturz des Germanwings-Flugzeugs haben uns wieder eine Verhaltensweise vor Augen geführt, die in Organisationen typisch ist. In reflexartigem Aktivismus wird der Öffentlichkeit versucht klarzumachen, dass man in der Lage ist mit "Sofortmassnahmen" eine Wiederholung des auslösenden Unglücksfalls zu verhindern. Da wird umgehend die ständige Anwesenheit von zwei Personen im Cockpit beschlossen. Da setzt der Verkehrsminister kurzfristig gleich drei Arbeitsgruppen ein. Man sollte nicht allzu überrascht sein, wenn diese Arbeitsgruppen nach einer gewissen Zeit umfangreiche und wichtigtuerisch klingende Berichte vorlegen, die in der Praxis aber kaum Wirkung erzeugen. Genauso reflexartig und typisch für die Situation, die Forderung nach einer Lockerung der ärztlichen Schweigepflicht - die dann Gott sei Dank genauso schnell auch die entsprechend ablehnenden Reaktionen hervorgerufen hat. Ob die geforderten Massnahmen ein fundierter Beitrag sind, ein derartiges Unglück zukünftig zu verhindern, darf bezweifelt werden.

Chief Officer

Bei Wikipedia sollen 45 verschiedene Chief-Officer Titel zu finden sein. Wie war das mit der hierarchiefreien Organisation oder mit den coolen hochqualifizierten Wissensarbeitern, die keine Titel und Statussymbole brauchen?
Auch Statussymbole sind Moden unterworfen - ansonsten bleibt alles beim Alten.
Ich wünsche Ihnen eine erfreuliche Begegnung mit dem CEO - dem Chief-Easter-Officer!

Virtuelle Führung

Das ist natürlich eine unsinnige Wortkombination - auch wenn man sie immer wieder liest und hört. Gemeint ist die Führung von virtuellen Teams. Obwohl auch das nicht viel mehr Sinn macht. Ein Team, das vorwiegend nur über elektronische Medien miteinander kommuniziert - und das ist ja meist mit virtuell gemeint - , würde ich so ohne weiteres nicht mehr als Team bezeichnen. Es ist vielleicht eine Gruppe, die an derselben Aufgabe oder im selben Projekt arbeitet, nur räumlich voneinander getrennt. Auch wenn einem das als begriffliche Haarspalterei erscheint. Ich möchte daraufhinweisen, dass auch die Führung von virtuellen Teams Führung ist. Und damit denselben Grundanforderungen unterliegt, wie die Führung einer Einheit, die mit dem Chef im selben Büro sitzt. Wenn schon diese Situation manche Führungskräfte überfordert, wiegt es um so schwerer, wenn man liest, dass die Führung von virtuellen Teams zusätzliche Tücken hat, wie eine Studie der Bertelsmann Stiftung offenbart (zit. nach Handelsblatt, Nr. 61). Zwar steigt die Motivation bei einem der Teil der Betroffenen, die über Arbeitszeit und -ort freier entscheiden können, demgegenüber steht aber ein erhöhter kommunikativer und organisatorischer Aufwand.

Führung?????

Es gibt zur Zeit nach meinem Empfinden eine merkwürdige Gemengelage in der Diskussion rund um das Thema Führung. Der Management-Zeitgeist plappert eifrig und immer wieder von hierarchiefreien oder zumindest -reduzierten und möglichst fluiden Organisationen, von der Demokratisierung der Unternehmen, von der unaufhaltsamen Ausbreitung von Netzwerken und davon, dass die hochqualifizierten Wissensarbeiter, insbesondere dann, wenn sie der Generation Y angehören, sowieso nur selbstbestimmt arbeiten wollen.
Andererseits werden wir auch immer wieder mit Veröffentlichungen konfrontiert, die die Belastung am Arbeitsplatz in oft dramatischer Form beschreiben. Burn-Out ist immer noch ein Thema, obwohl die Statistiken dazu widersprüchlich sind.

Yes, you can!

"Stellen Sie sich nicht so an, Das schaffen Sie. Mit Ihrer ISC (Individual Score Card) haben Sie Ihren Output jederzeit komplett im Blick. Alle Kooperations- und Aktivitätsdaten, wie der aus Mails, Meetings und sonstige Terminen ermittelte Communication-Index sowie alle für Ihren Job nötigen Key-Figures werden tagesaktuell zurückgemeldet. Bei Bedarf korreliert Ihnen das System Ihre persönlichen Fitnesswerte mit Ihren Produktivitätskennzahlen und Sie sehen genau, wann Sie Ihr Tagesoptimum erreichen können. Damit haben Sie die ideale Grundlage sich immer mehr zu steigern und Ihre Leistung zu verbessern. Wo Sie arbeiten, ist völlig egal. Auch im Home-Office können Sie stets Ihre Werte und Ihren Leistungsstand auf Ihrem Dash-Board verfolgen. Und natürlich auch den Ihrer Mitarbeiter. Sie arbeiten vollkommen frei und steuern sich selbst."

War for Talents

Vorige Woche auf einer Job-Messe: Eine Interessentin, die zwar kein Mainstream-Profil hat, fragt an einem Stand nach möglichen Stellenangeboten. Antwort der freundlichen jungen Unternehmensvertreterin:
"Ich bin nur Praktikantin.....Schauen Sie doch am besten mal auf unsere Homepage."
Fachkräftemangel.......

Managers do things right.....

.....Leaders do the rigth thing.

Dieser Spruch gehört zu den am meisten nachgeplapperten Sprüchen des Management-Dumpfsinns. Er klingt natürlich gut und läßt sich in Motivationspredigten für Führungskräfte trefflich einsetzen. "Ihr seid alle nur Manager - werdet endlich Leader, Seid keine Kopien sondern Originale, Haltet Euch nicht mit dem Bewahren auf, seid innovativ!" Und schließlich die Krönung allen Tadels für Manager: "Hört endlich auf zu verwalten und fangt an zu gestalten!" Zum Unsinn wird der Satz, wenn er als Gegensatz konstruiert wird. Aus dem Manager muss der Leader werden. Manager ist schlecht - Leader ist gut.

Was ist ein HR-Profi?

Oder wann ist ein Personaler ein "Profi"? Oder noch wichtiger: wann geht ihm seine Professionalität verloren? Was also macht Professionalität im Personalwesen aus? Im Nachgang zu meinem letzten Post drängt es mich, dazu einige Gedanken zur Diskussion zu stellen. Auch Professor Scholz beklagt in dem damals zitierten Artikel in brand eins die zurückgehende Professionalität im Personalwesen. Doch woran macht er das fest?

Ich habe achte Leute unter mir...

So hörte ich vor einigen Tagen eine jüngere Führungskraft reden.
Sprache sagt - oft unbeabsichtigt - viel aus - gerade über Führungsverständnis.
Auch wenn die Fastenzeit schon zur Hälfte vorbei ist, wäre das noch ein Fastenmotto:
Auf das achten, was man sagt. Wertschätzung wird fast nur über Sprache vermittelt.

Das HR-Mißverständnis

Prof. Scholz und die grüne Lego-Grundplatte

In seiner aktuellen Ausgabe beschäftigt sich das Magazin brand eins mit dem Thema Führung. Dabei darf natürlich auch ein Klageartikel über das Versagen der HR-Funktion nicht fehlen. In diesem Artikel meldet sich unter anderem auch Prof. Christian Scholz (Universität des Saarlandes) zu Wort, der beobachtet, dass "die Wertschätzung der Personalfunktion eindeutig zurückgeht". Ohne seine Klagen hier im einzelnen zu wiederholen, springe ich direkt zu seiner Schlussfolgerung. Er plädiert eindeutig für die Beibehaltung und Erhaltung der Personalabteilung - was ihm ihm schon positiv anzurechnen ist in einer Zeit, in der manche diese Funktion ganz auf die anderen Unternehmensfunktionen aufteilen wollen. Er stellt sich aber diese "reale Personalabteilung 0.4" nun vor wie die "grüne Lego-Grundplatte, auf der man die unterschiedlichen Kernkompetenzträger aufbauen und verankern kann."

Open Space

Auch die mittlerweile alte Idee des Großraumbüros hat einen neuen Namen: Open Space. So schick wie der Name klingt sehen auch die Beispiele aus, die dann oft in diesem Zusammenhang vorgezeigt werden. Trendig eingerichtete Räume, lichtdurchflutet und in einer Ecke eine mehr oder minder gemütlich anmutende Coffee-Lounge. Diese Bilder sind in mehrfacher Hinsicht optische Täuschungen. Es gibt auch heute noch zahlreiche Büroräume, in denen mehrere, manchmal auch viele, Menschen zusammenarbeiten, deren Einrichtung und Gestaltung keinerlei architektonischem Ehrgeiz ausgesetzt war sondern allein das Bestreben soviele Leute, wie die Arbeitstättenverordnung gerade noch zuläßt, in einem Raum unterzubringen. Noch nicht einmal die Möbel passen zusammen, die klimatischen Verhältnisse im Sommer wie auch der Geräuschpegel sind unangenehm und die Mitarbeiter versuchen sich ihre Arbeitsplätze mit bunter Vielfalt einigermaßen erträglich zu gestalten. Der Begriff Großraumbüro wird in einer derartigen Situation fast zum Schimpfwort und das Einzel- oder Zweierbüro zum Statussymbol.

Sexuelle Belästigung im Job

"Gibt's bei uns nicht", gibt's nicht. Das ist genau wie mit Alkohol im Betrieb. Sexuelle Belästigung kommt in den besten Betrieben vor. Mehr als die Hälfte der Beschäftigten hat schon einmal sexuelle Belästigung erlebt oder beobachtet. Ein Drittel der Frauen und jeder vierte Mann musste sich bereits unliebsamer Körperkontakte erwehren. Das geht aus einer Studie der Antidiskrimierungsstelle des Bundes hervor. Allerdings würde nur jede siebte Frau und jeder zwölfte Mann dies als sexuelle Belästigung einstufen.
Da fängt das Problem an. Es herrscht offensichtlich eine Grauzone der Lockerheit, deren Grenzen noch zusätzlich durch die jeweilige individuelle Veranlagung aufgeweicht wird. Das leistet der vorschnellen Behauptung Vorschub: "Sexuelle Belästigung gibt es bei uns nicht". "Wir machen mal einen lockeren Spruch, aber das macht doch nichts. Wer das nicht verträgt, ist selber schuld."

Was ist ein CHO - ein Chief Happiness Officer?

Es ist kein Witz. In den USA - wo sonst? - gibt es offensichtlich einige Firmen, die CHO's beschäftigen. In manchen davon bezeichnet sich der CEO gleichzeitig auch als CHO. Das kann man noch einigermaßen nachvollziehen, wenn man die Aufgabenbeschreibung etwas weiter faßt. Schließlich ist der CEO ja durchaus auch für das Wohlbefinden seiner Beschäftigten und auch dem der Kunden zuständig. Es gibt aber auch Unternehmen, in denen es tatsächlich die Funktion des CHO gibt. "Sie sieht sich dafür verantwortlich, die Organisation glücklich zu machen", wie es einer von ihnen sagt. (zit. nach Sonntagszeitung, 1.3.) Zu den Aufgaben gehört es, Feiern, Trainings, Events und ähnliche Aktivitäten am Arbeitsplatz zu organisieren. Auch bei Google gibt es einen CHO. Dort ist das Bemühen, das Glück der Mitarbeiter herbeizuorganisieren ja offensichtlich schon an der Einrichtung zu erkennen.

Haben sie schon einen CHO - einen Chief Happiness Officer?

Nein - Dann brauchen sie sich nicht zu wundern, wenn Ihre Mitarbeiter glück- und lustlos vor sich hin wursteln. Auch für das Glück gibt es jetzt eine Unternehmensfunktion, jedenfalls in verschiedenen Firmen in den USA. Es wird Zeit, dass wir das bei uns auch einführen.

Ist Scheitern plötzlich in?

Fuck-Up-Nights gibt es nun auch bei uns und sie finden natürlich sofort ihren Widerhall in den Medien. Die Idee finde ich gut. Gescheiterte Unternehmer und Selbstständige berichten dem Publikum über ihr Scheitern und die Gründe dafür. Damit diejenigen, die sich vielleicht auch selbstständig machen wollen, aus ihren Fehlern lernen können. Positiv ist aber auch, dass die Gescheiterten ihre Fehler und ihr Missgeschick öffentlich machen und darüber reden.

Was ist eigentlich ein Change-Agent?

Er plant, moderiert und steuert den Veränderungsprozeß. So das gängige Verständnis oder ein Definition, die zumindest auf breite Zustimmung stoßen würde. Etwas schwieriger wird es dann allerdings, wenn man den Begriff abgrenzen will beispielsweise zum Change-Manager. Was macht der? Ist er verantwortlich für den Change und der Agent unterstützt ihn dabei? Und was ist dann die Aufgabe des Personalers, wenn der sich nach Dave Ulrich in seine Rolle als Change-Agent begibt? Interessant ist in diesem Zusammenhang die Definiton von Wikipedia, die den Change-Agent zurerst als "Experten für die konstruktive Herbeiführung von Klärungen in Entscheidungs- und Konfliktsituationen" sieht und dann erst von Innovationen.

Montagsmotivation für Marketingleute....

"Marktforschung ist herausgeschmissenes Geld" Zitat von Seitenbacher-Chef Pfannenschwarz (nach Mannheimer Morgen, 23.2.) aber: "Erfolg braucht 10.000 Stunden."
Also: die Woche ist noch nicht verloren.

Bremsen sie ihre Personaler.....

...wenn sie wieder einmal vorhaben ein wuchtiges System einzuführen. Performance Management und die selbstverständlich zugehörige Evaluation. Talent-Management, Employer-Branding und zu guter Letzt auch noch die Strategische Personalpanung. Von variablen Vergütungs- und Zielvereinbarungssystemen gar nicht zu reden. Gewiss liegen den meisten dieser Tools vernünftige Absichten zugrunde. Es ist notwendig die Mitarbeiter richtig einzuschätzen, zu entwickeln und an das Unternehmen zu binden. Und die Bezahlung muss in jedem Fall leistungs- und marktgerecht sein. Doch brauche ich zu all dem ausgeklügelte Systeme, deren Konzeption schon einen hohen Aufwand an Zeit und Geld erfordert und deren laufender Betrieb auch? Das gilt auch oder sogar noch mehr in Zeiten der Unterstützung durch EDV-Systeme. Die Automatisierung hat den Trend hin zu diesen Systemen noch zusätzlich befeuert.

Budget für Prämien?

Warum sollte es das nicht geben? Mit meiner Bemerkung im letzten Post, individuelle Prämien sollten nicht budgetiert werden, habe ich  - erwartungsgemäß - Widerspruch ausgelöst. In einem geordneten Betrieb - auch wenn er nicht gewinnorientiert arbeitet - sollte es keine Geldleistungen geben, die nicht auch budgetiert sind. Die vereinbarten Budgets müssen auch eingehalten werden. Soweit ist das noch kein Widerspruch. Denn es gibt ja das Budget für die Personalkosten, für das der Kostenstellenleiter verantwortlich ist. In diesem Budget ist mit ziemlicher Sicherheit für einen Tausender Platz, den ein Mitarbeiter für eine besondere leistung bekommt. Von einem größerem Rahmen rede ich auch nicht, wenn ich von individuellen Prämien rede.

Leistung und Entgelt

Wie soll sich denn Leistung im Entgelt auswirken?

Diese Frage kam prompt nach meinen letzten beiden Posts. "Ich muss doch honorieren können, ob sich jemand anstrengt oder nicht." wird meist nachgeschoben. Dahinter steckt mindestens ein festgefahrener Denkansatz: Je mehr Geld ich bezahle, desto höher wird die Leistung. Die nicht ausrottbare Idee von der Motivation durch materielle Anreize. Dabei kann ein Blick in die Geschichte der Akkord-Entlohnung bei der Beantortung der oben gestellten Frage helfen. Im Akkord wurde ja eine Normalleistung definiert an der dann die Bezahlung festgemacht wurde. Wer die Normalleistung übertraf, konnte in den vorgegebenen Zeiteinheiten mehr verdienen. Wer mehr Stück herstellte, wer schneller arbeitete, hatte mehr Geld in der Tüte. Doch welche Regelungen wurden alle erfunden, um diese Leistungsbemessung abzumildern, Rüstzeiten, Verteilzeiten, u.ä.. Und welche Tricks wurden ersonnen, um mit dem Akkord gut leben zu können.

Performance Management

Schönes Beispiel für die plakative Verschlagwortung einer klassischen Führungsaufgabe. Und wie das mit Schlagworten oft geht, werden sie dann verkürzt eingesetzt und das wofür sie ursprünglich standen gerät aus dem Blick. So wird Performance Management heute oft eingeschränkt auf die Beurteilung der individuellen Mitarbeiterleistung. Das gute alte Beurteilungssystem wird dann zum Performance-Management-System mit dem Performance-Evaluation betrieben wird. Performance Management hatte urspünglich die umfassendere Bedeutung der Leistungssteigerung der gesamten Organisation und zwar in die Zukunft gerichtet und nicht als Beurteilung der Leistung eines zurückliegenden Zeitraumes.

In dieser Woche sollten sie sich mal um die Candidate Experience kümmern.

Sie sollten dabei darauf achten, dass alle Touchpoints und die Kommunikation zwischen Kandidat und Unternehmen emotional positiv und unkompliziert gestalltet sind.

Leistungsabhängige Bezahlung ist meist Fehlleistung

Leistungsabhängige Vergütung ist, wie immer sie gestrickt ist, problematisch. Davon kann der Softwarekonzern SAP ein Lied singen. Wenn ich der Berichterstattung in unserer regionalen Zeitung folge, laboriert man dort seit über zwei Jahren an einer geeigneten Form von variabler und leistungsbezogener Bezahlung herum. In den letzten zwei Jahren wurden bei SAP mehrfach Bonuspläne geändert, zunächst auf Initiative des Unternehmens, weil die Zahlungen aus dem Ruder gelaufen waren und auch in weniger guten Jarhen fette Boni angefallen waren - ein durchaus üblicher Effekt - ,dann wieder nach heftiger Kritik aus der Belegschaft, der die Veränderungen zu weit gingen.

Personal kann jeder...

Marketing kann jeder. Beliebte Sprüche, die sie sicher auch schon öfter gehört haben. Die meisten Personaler haben im Laufe ihres Berufslebens gelernt damit umzugehen. Leider aber oft mit achselzuckender Resignation anstatt mit Selbstbewußtsein. Etwas von diesem Spruch steckt auch immer in der Forderung nach mehr Seiteneinsteigern ins Personalwesen. In HR gäbe es zuviele oder fast ausschließlich Kaminkarrieren. Wer einmal in der Personalabteilung anfängt, der bleibt sein Berufsleben dabei, anstatt sich auch einmal den angeblich rauheren Wind in anderen Funktionen um die Ohren wehen zu lassen. Umgekehrt wollen Mitarbeiter aus anderen Abteilungen nicht ins "Personal" und die Personaler selbst seien auch nicht offen genug dafür. Als ob es in anderen Fachabteilungen nicht im selben Ausmaß Kaminkarrieren gäbe.