Kann man Mitarbeiterleistung in Zahlen messen?

Ja man kann, aber man erreicht damit nicht das, was man will.

Die Leistungsmessung bei Mitarbeitern dient letztendlich dazu deren Leistung zu steigern. Zu wissen, was hat jemand in einem zurückliegenden Zeitraum geleistet, ist nur dann nützlich, wenn ich seine Leistung in der Zukunft beeinflussen will und das heißt in der Regel: steigern. Das ist für eine Unternehmensorganisation, die ja ein Ergebnis erzielen soll, ein durchaus sinnvoller Ansatz. Wenn ich nicht feststellen kann, in welchem Verhältnis Input zu Output stehen, dürfte es auf Dauer schwer fallen ein Unternehmen oder irgendeine andere Organisation zu steuern.

In der aktuellen Entwicklung des Performance Managements scheint es allerdings darum zu gehen, möglichst viele Aktivitäten der betrieblichen Leistungserbringung möglichst präzise zu messen, um dann diese Werte kontinuierlich zu optimieren. Die Digitalisierung hat die Voraussetzungen dafür geschaffen, viele Daten zu erheben und schnell zu verarbeiten. Big Data nährt die Illusion, je mehr Leistungsdaten man erfassen kann, desto besser kann man Leistung kontrollieren und desto leichter kann man sie steigern. Der Mitrabeiter bekommt eine Vorgabe und je nachdem ob und wie er diese erreicht, ist er ein guter oder schlechter Performer. Da niemand schlecht sein will, setzen die Mitarbeiter alles daran ihre Ziele zu erfüllen. Bestenfalls werden diese Ziele noch mit materiellen Anreizen verknüpft.
Gleichzeitig wird damit der Irrglaube gefördert, dass man auch das Gesamtergebnis sozusagen automatisch schon dadurch verbessert, dass man möglichst viele Detailkennzahlen optimiert. Auch wenn der Begriff Key Figure das suggeriert, der Bezug dieser Zahl zum Gesamtergebnis ist nicht immer gewährleistet, manchmal sogar zweifelhaft. Kleines Beispiel nebenbei: Es gibt Personalabteilungen, die messen die Dauer eines Stellenbesetzungsvorganges. Wie lange dauert es vom Entstehen der Vakanz bis zu ihrer Wiederbesetzung? Eine sehr sinnvolle Frage. Man sollte sich in der Tat in jeder Personalabteilung einmal die Mühe machen diesen Prozess in seine Einzelschritte zu zerlegen und zu betrachten, wie lange brauchen wir für jede einzelne Aktivität. Dabei findet man sicher Optimierungspotenzial, das man auch ausschöpfen sollte. Aber macht es Sinn aus allen diesen Vorgängen eine Kennzahl zu ermitteln, diese kontinuierlich zu erfassen und versuchen sie zu verbessern? Das führt am Ende zu solchen Stilblüten, dass der Personalchef am Jahresende stolz verkündet, man habe Stellen drei Tage schneller besetzt als im Vorjahr (- und freudestrahlend seine Prämie dafür kassiert). Wer hat etwas von einer solchen Zahl? Trägt sie irgendetwas zum Gesamtergebnis des Unternehmens bei? In einer derartigen Kennzahl können sich trotzdem noch unbefriedigend langsame Vorgänge verstecken. Außerdem weiß jeder Personaler zu Genüge, dass sich Rekrutierungsaktionen trotz größten Engagements nicht beschleunigen lassen, weil es Faktoren gibt, die er nur in Grenzen beeinflussen kann. Das Beispiel zeigt sehr gut, dass man Vorgänge optimieren kann ohne dass man den hohen Aufwand einer kontinuierlichen Kennzahlenermittlung  betreiben muss. Und um sicherzustellen, dass die einmal erreichte Verbesserung nicht wieder verloren geht, reichen punktuelle Stichproben - und die begleitende Führungsarbeit des Chefs.