Business Partner

.....wie ein totes HR-Pferd immer weiter geritten wird.

Passend zu meinem vorletzten Post erschienen vergangene Woche acht Thesen zum Stand des Business Partner Modells. Anlass war den Autoren die Volljährigkeit dieses Ansatzes. Seit achtzehn Jahren ist das Konzept von Dave Ulrich nun am Markt. Autoren sind die Berater  - wer auch sonst - Martin Claßen und Dieter Kern. Die sind allerdings wirkliche Kenner der Materie und beschäftigen sich mit dem Thema schon lange, durchaus auch mit kritischen Einwänden. Den Ansatz grundsätzlich in Frage stellen, tun sie natürlich nicht. Sie starten zwar gleich mit einem wuchtigen Satz."Keiner hätte ihn gebraucht, eigentlich, weder als implizite Idee noch als explizite Rolle.....", verfolgen diesen Gedanken aber dann nicht weiter. So liefern sie mit ihren Thesen ein schönes Beispiel dafür, wie immer wieder versucht wird ein totes Pferd ans Laufen zu bringen.

Sie sprechen in ihren Thesen die Nachteile und Kritikpunkte des Konzeptes an, ausdrücklich in einer These auch, dass "Business Partnering eher Haltungsfrage als Strukturthema" ist. Gemeint ist, dass damit kein organisatorisches Rollenmodell vorgegeben wird sondern eine Einstellung, eine Philosophie, wenn man so will. Jede Aufgabe innerhalb einer Personalabteilung kann/soll mit dem Willen, Business Partner zu sein, ausgeübt werden. Im Gegensatz dazu steht die hierzulande oft praktizierte Einführung von drei organisatorischen Rollen, Business Partner, Service Center und Center of Competence. Besonders die Rolle des Business Partners selbst ist nicht sauber zu differenzieren und führt innerhalb der HR-Bereiche, wie auch in den Unternehmensorganisationen zu Missverständnissen und Irritationen. Claßen/Kern weisen auch daraufhin, dass "literaturhistorisch" die Ableitung dieser drei Säulen aus dem ursprünglichen Ulrich-Modell nicht nachweisbar ist.
Wenn die organisatorische Umsetzung in der Praxis nicht erfolgreich gelingt und von der Theorie her auch gar nicht so vorgesehen ist, was bleibt dann von dem Modell noch übrig? Die Berater wissen natürlich auch hier Rat: die Personaler selbst müssen müssen sich ändern. Viele von ihnen sind der Anforderung Business Partner zu sein, nicht gewachsen. Das Argument wird nun auch schon seit achtzehn Jahren hervorgeholt, wenn man das Scheitern von Business Partner Organisationen in der Praxis erklären will. In Studien und "in der Praxis" will man herausgefunden haben, dass fünfzig Prozent der ernannten Business Partner Fehlbesetzungen seien. Wobei die Autoren auch hier die Frage großzügig übergehen, wie denn ein Personaler als Business Partner erfolgreich agieren soll, wenn schon die organisatorische Rollenkonzeption nicht stimmig ist, nach der er arbeiten soll. Was soll denn der Business Partner mitbringen? Starke Fachkompetenz (immerhin), Geschäftsverständnis und eine starke Persönlichkeit. Diese Eigenschaften nun wurden schon vor über zwanzig Jahren von den guten, alten Personalleitern und -referenten verlangt. Zum Schluß die Antwort auf die Frage: Was macht denn eigentlich der Business Partner? "Wertschöpfung aus der People-Dimension des Unternehmens" So können nur Berater formulieren.