Mythos Strategische Personalplanung

Der Traum eines jeden Personalers: die Strategische Personalplanung, heute schon zu wissen, wieviele Beschäftigte in fünf Jahren in welcher Qualifikation gebraucht werden. Doch wie das mit schönen Träumen so ist, sie bleiben oft unerfüllt. Die strategische Personalplanung allerdings ist nicht auszurotten. Im Gegenteil steht zu befürchten, dass in Folge von Big Data der Glaube an dieses Instrument weiter gefestigt wird. Je mehr Daten erhoben werden, je mehr gemessen wird, desto mehr wächst natürlich auch der Wunsch die gewonnen Daten planerisch einnzusetzen. Strategische Personalplanung steht jedoch der Anforderung Komplexität und Flexibilität zu bewältigen diametral entgegen, auch wenn sie als rollierende Planung verstanden wird, die jährlich überarbeitet wird. Dann stellt sich allerdings die Frage, was darann noch strategisch ist.

Im Ausbildungsbereich steht man vor der Notwendigkeit planerisch fünf Jahre voraus zu denken. Eine gängige Ausbildung dauert in der Regel dreieinhalb Jahre. Da die Rekrutierung gewöhnlich ein Jahr vor Ausbildungsbeginn startet, muss man wissen, wieviele Azubis brauchen wir in welchen Berufen in fünf Jahren? Wenn wir diese Frage den Betroffenen Fachabteilungen gestellt haben, haben wir nie verlässsliche Antworten bekommen. Was auch verständlich ist. Beispiel Industriekaufleute: Wer kann heute sagen, ob die Stellen, die mit dieser Qualifikation besetzt sind, in fünf Jahren noch gebraucht werden oder ob sie möglicherweise durch höher qualifizierte ersetzt werden? Also sind wir dazu übergegangen die Einstellzahlen nach den Übernahmeerfahrungen der letzten Jahre und nach unserer Einschätzung der Geschäftsentwicklung in festen Quoten vorzugeben. Wir lagen in der Regel nie falsch. Dieses Vorgehen entbindet nicht von planerischem Vorausdenken und Einschätzen der Situation, aber es vermeidet den hohen Aufwand einer detaillierten Planung, die sich am Ende als überflüssig herausstellt.
Ähnlich läuft es ab, versucht man strategische Personalplanung auf Unternehmensebene.  Man braucht dazu zwangsläufigerweise eine Unternehmensstrategie und die daraus abgeleiteten Strategien der einzelnen Funktionsbereiche. Oft schon scheitert es daran. Sollen die Fachabteilungen aber aus ihren Bereichsstrategien fundierte Aussagen über ihren zukünftigen Personalbedarf ableiten, wird es schwierig. Die überlegteren und differenzierteren unter den Führungskräften geben ihr Unsicherheiten und die Unwägbarkeiten zu. Diejenigen, die meinen, sie müssen zu allem eine Meinung sagen, beten vollmundig die aktuellen Tends runter, insbesondere die, die gerade vom Vorstand vertreten werden und leiten daraus mit Überzeugung ihre vermeintlichen Personalbedarfe ab. Der arme Personaler arbeitet alles in sein schickes Planungstool ein und hofft, dass wenigstens im nächsten Jahr keine organisatorischen Veränderungen oder Restrukturierungen anstehen, die sein schönes Zahlenwerk wieder zunichte machen.
Gewiß stehen auch verläßlicher Zahlen zur Verfügung, aus der Alterstrukturanalyse etwa. Eine sinnvolle und sogar notwendige Aktivität. Außerdem wird in der Regel eine Fluktuationsrate ermittelt. Die im Unternehmen vorhandene Qualifikationsstruktur ist auch bekannt. Die externen Einflüsse, die auf diese Größen einwirken, muss HR kennen und kann daraus Trends abschätzen und mit den Führungskräften diskutieren. Mehr kann nicht geleistet werden. Eine detaillierte strategische Personalplanung erfordert hohen Aufwand und wird regelmäßig von der Realität überholt.