Wie sinnvoll sind Mitarbeiterbefragungen?

Ein Unternehmen führt, nach mehrjährigen Pausen, zum dritten Mal eine Mitarbeiterbefragung durch. In jeder Befragung gibt es kritische Ergebnisse insbesondere was das Informations- und Kommunikationsverhalten der Führungskräfte angeht. Auch die Motivation der Beschäftigten läßt zu wünschen übrig.
Die Befragungen selbst werden mit viel Aufwand und externer Unterstützung vorbereitet und durchgeführt. Die Beteiligungsquoten sind auch relativ hoch. Die Reaktion des Unternehmens nach Abchluss der Befragungen ist jedesmal vergleichbar. Die Ergebnisse, auch die kritischen, werden offen kommuniziert und dann eine Welle von Massnahmen in Gang gesetzt. Es werden wieder - wie auch nach den vorausgehenden Befragungen - Workshops mit den Mitarbeitern durchgeführt, in denen diese ihre Kritik konkretisieren können. Selbstverständlich werden daraus Bündel von Massnahmen abgeleitet. Doch wie das kritische Ergebnis der letzten Befragungen zeigt, offenbar mit wenig nachhaltigem Erfolg.
Es gelingt offensichtlich nicht, die hehren Absichten aus diesen Massnahmen in die alltägliche Führungsarbeit zu übertragen.
Um die Ausgangsfrage an der Stelle zu beantworten: Die Mitarbeiterfragungen waren in diesem Fall nur halbwegs sinnvoll. Sie haben zwar interessante Erkennntisse geliefert, die aber nicht zu wirksamen Konsequenzen führten. Die Konsequenz daraus kann eigentlich nur sein, künftig auf derartige Befragungen zu verzichten. Der Aufwand, der dafür getrieben werden muss, lohnt sich nicht.
Mitarbeiterbefragungen sind nur Führungskrücken. Sie sollen Erkenntnisse liefern, die die Führungskräfte eigentlich haben müßten, wenn sie denn im Rahmen ihrer Führungsaufgabe "richtig" mit ihren Mitarbeitern kommunizieren würden. Es kann nicht sein, dass ein Vorstand von einem kritischen Ergebnis einer Mitarbeiterbefragung überrascht wird, insbesondere wenn er vorher immer wieder beteuert, ein offenes Ohr für jeden Mitarbeier zu haben.
Nein, ich bin nicht naiv. Jeder Vorstand wird selektiv informiert und möglichst mit positiven Statements versorgt. Kaum ein Tomanager wird zu seinem Vorstand gehen und ihm mitteilen, dass in seinem Verantwortungsbereich das Klima schlecht sei und nicht gut geführt wird. Und gerade deshalb, wird man mir entgegnen, braucht man Mitarbeiterbefragungen.
Nein - die Befragung ändert noch kein Verhalten, selbst wenn sie intensiv nachgearbeitet wird, wie unser Beispiel zeigt. Führungsverhalten wird am ehesten noch beeinflußt durch Führungsverhalten selbst. Der Vorstand kann davon ausgehen, dass auch seine Nachgeordneten so führen wie er selbst.
Damit kommen wir wieder bei den vermeintlichen Banalitäten der Führungslehre an. Das gute Beispiel allein reicht allerdings noch nicht, um Führungsverhalten zu ändern. Aber es ist der erste und notwendige Schritt.

Tariflohn wird immer seltener gezahlt

Quote der Tarifbeschäftigten sinkt auf 51 Prozent der Beschäftigten.

In den siebziger Jahren lag sie noch bei 90 Prozent.

Man muss allerdings zwischen Ost- und Westdeutschland differenzieren. Im Westen arbeiten weniger als zwei Drittel der Beschäftgiten bei tarifgebunden Unternehmen, im Osten nicht einmal mehr die Hälfte. Das geht aus einem Entwurf des aktuellen Armutsberichts der Bundesregierung hervor (zit. nach Mannheimer Morgen, 19.12.).
Damit verabschiedet sich Deutschland schleichend aus einem seit Jahrzehnten bewährten Modell, das für Stabilität und verlässliche Arbeitsbedingungen gesorgt hat. Zu Recht wird immer wieder auf einen Zusammenhang zwischen sinkender Tarifbindung und rückläufiger Lohnentwicklung hingewiesen. Warum brauchen wir einen gesetzlichen Mindestlohn?
Was ist mit der berühmten "Augenhöhe", auf der selbsbewußte Arbeitnehmer ihre Arbeitsbedingunen verhandeln? Alles nur Schein, in dem sich eine Minderzahl von gesuchten Fachkräften wärmen darf. Und es besteht kein Grund zu der Annahme, dass sich die Situation im Zuge der weiteren Digitaliserung und ihrer Folgen für die Arbeitsverhältnisse ändern wird.
Es wird nicht ohne weitere Arbeitsmarktregulierungen gehen. Tarifverträge wären die Chance
diese branchenbezogen und einigermaßen flexibel zu gestalten.

Mehr Azubis mit Programmierkenntnissen

Das war dieser Tage als Forderung des Handwerks an die Schulen zu lesen.

Da muss man schon staunen. Das Handwerk, das sich eh schon schwer genug tut, seine Ausbildungsstellen zu besetzen, legt die Einstiegshürde noch höher. Und dann in dieser pauschalen Form. Gewiß gibt es auch in vielen Handwerksberufen die Notwendigkeit sich mit digitaler auseinanderzusetzen und umzugehen. Aber müssen es gleich Programmierkenntnisse sein? Und können die Kenntnisse, die dort gebraucht in den Schulen überhaupt vermittelt werden?
Wie heißt der schöne Spruch vom Lernen für's Leben und nicht für die Schule? Insbesondere soll das Lernen nicht den spezifischen Anforderungen von Industrie und Handwerk dienen. Das, was dort gebraucht wird, muss auch dort vermittelt werden.

Was ist eigentlich digitale Bildung?

Was soll/kann Schule hier leisten?

Deutschland wird abgehängt. Der Anschluß ans digitale Zeitalter wird verpaßt. Warum? Bei uns lernen zu wenige Programmieren - im Gegensatz - wieder einmal - zu Skandinavien. Deutschland verkommt zur "Anwendernation", so war neulich zu lesen. Befeuert wird diese Diskussion, die auch schon in Talk Shows angekommen ist auch mit kritischen Beiträgen aus "der Wirtschaft" (was nicht mit "Stammtisch" gleich zu setzen ist, auch wenn die Äußerungen manchmal nicht über das Niveau hinauskommen). In der Kritik steht die Schule. Den rückständigen Lehrern wird vorgeworfen, die Schultüren nicht für den digtitalen Wandel zu öffnen und ihre Schüler nur unzureichend auf die Zukunft vorzubereiten.

Personalauswahl per Klick

Wird ein alter Personalertraum endlich wahr?

Wieviele Versuche hat es schon gegeben Personalauswahl zu objektivieren, zu standardisieren und auch zu vereinfachen? Interviewleitfäden für strukturierte Interviews, Fragebogen, Tests, Assessment Center wurden und werden in verschiedenen Variationen angeboten. Viele dieser Instrumente haben sich durchaus auch bewährt und etabliert.
Doch irgendwann in jedem Personalauswahlprozeß kommt die letzte entscheidende Runde, die Gespräche mit den zwei oder drei Kandidaten (m/w), die in der engsten Auswahl sind. Und dann schlägt die Subjektivität erbarmungslos zurück. Der Top-Kandidat wird dem nächsthöheren Vorgesetzten vorgestellt - und der stört sich an dem zu modischen Outfit des Bewerbers. (Eigenes Erleben: O-Ton: "Haben sie gesehen, was der für Schuhe an hatte?") Durchgefallen - der Nächste bitte.

Arbeitsministerin will flexibleres Arbeiten testen lassen

Aber warum braucht man dazu eine zweijährige Experimentierphase mit wissenschaftlicher Begleitung?

Die Idee und das Vorhaben sind sind ja gut. Frau Nahles will das flexiblere Arbeiten erleichtern und plant dafür eine Öffnungsklausel im Arbeitszeitgesetz. Eine Reform dieses Gesetzes ist längst überfällig. Gut ist auch, dass sie die Tarifpartner mit einbinden will. Dann sitzen nämlich Leute am Tisch, die näher an der Praxis sind und die Anforderunden der Branchen besser kennen, wie die Juristen im Ministerium. Doch warum knüpft sie das Vorhaben an die Bedingung, zunächst nur zwei Jahre befristet und mit wissenschaftlicher Begleitung?

Zielvereinbarungen und Mitarbeitergespräche ade!?

Traditionelle Führungsinstrumente werden hinterfragt.

Da ich an dieser Stelle schon seit langem Instrumente wie Zielvereinbarungs- oder Beurteilungssysteme kritisch diskutiere, freut es mich, dass es in letzter Zeit häufiger und nach meinem Eindruck auch zunehmend kritische Stimmen dazu aus dem HR-Umfeld gibt. (So bspw. am vergangenen Samstag in SWR 1 BW in der Sendung "Arbeitswelt" von Prof. A. Trost)
Was spricht dagegen?

Ich kann das Gejammere des Handwerks wegen Nachwuchsmangel nicht mehr hören.

In den letzten Monaten habe ich einen jugendlichen Flüchtling, der im Sommer hier in Deutschland seinen Schulabschluß gemacht hat, im Rahmen seiner Berufsorientierung betreut. Wir haben auch etliche Bewerbungen an Handwerksbetriebe geschickt. Den wenigsten haben bis heute - nach zwei Monaten - geantwortet. Nicht einmal Absagen werden verschickt. Von einem Hörgeräteakustiker kamen die kompletten Bewerbungsunterlagen einschließlich Anschreiben ohne Kommentar zurück - so als wären sie nie gelesen worden.
Ich will hier gar nicht von Wertschätzung gegenüber Bewerbern reden. Aber für viele Handwerker scheint Personalmarketing ein Fremdwort zu sein. Da nützen auch die tollsten Kampagnen der Kammern und Verbände nichts, wenn die einzelnen Betriebe sich so verhalten.
Aber dann sollen sie auch nicht jammern.

Moderne-Arbeits-Welt-Lyrik

"Früher war sie (gemeint ist die Arbeit) ein funktionaler Teil des Lebens, und die Familie der emotionale. Heute muss Arbeit das Emotionale mitliefern."

"Je leidenschaftlicher man seinen Beruf ausübt, desto unwichtiger werden die Grenzen zwischen Work-Life-Play."

Zwei besonders gelungene Beispiele aus dieser Literaturgattung. Man muss sie sich auf der Zunge zergehen lassen. Gefallen sind diese Zitate auf einer Konferenz der ZEIT mit dem Titel Work & Style.
Versuchen wir einmal zu verstehen, was uns der erste Spruch sagen will. Früher hatte die Arbeit die nur Funktion den Lebensunterhalt zu sichern. Alles was mit Emotionen zu tun hatte, lieferte die Familie. Heute muss auch die Arbeit die Emotion mitliefern.
Hier muss ich gleich wieder an meiner Freunde die Paketauslieferer denken. Die bekommen mit Sicherheit ihre Emotionen geliefert, wenn sie ein Paket in den vierten Stock schleppen müssen und der Adressat ist nicht da.

SAP Mitarbeiter können Arbeitszeit und Ort weitgehend selbst bestimmen

Es geht doch, möchte man meinen, zumindest wenn man den Veröffentlichungen in der Presse glauben darf. Die deutschen SAP-Mitarbeiter können künftig selbst darüber entscheiden, wo und wie lange sie arbeiten wollen. Das Prozedere klären die Mitarbeiter mit ihren Chefs ab. Arbeitszeiten und -orte sollen im Einklang mit den betrieblichen Erfordernissen stehen. Auch längere Auszeiten sind möglich für die, die sich um Kinder oder pflegebedürftige Eltern kümmern müssen. Leider gehen die Details der Betriebsvereinbarung nicht aus den Veröffentlichungen hervor. Wenn es tatsächlich so unkompliziert geht, wie es sich anhört, kann das ein guter Schritt sein.

Wie kann man Leistung im Entgelt berücksichtigen?

Gar nicht - und man braucht es auch nicht.

Die Versuche, das Entgelt von Beschäftigten an ihrer individuellen Leistung zu orientieren sind Legion. Dahinter steckt die Absicht, durch eine "leistungsgerechte" Bezahlung die Leistung zu steigern. Wenn die Mitarbeiter für mehr oder bessere Leistung mehr Geld bekommen, so der Gedanke, steigt auch der Output. Im Ergebnis wird dieses Ziel jedoch höchstens näherungsweise erreicht, oft sogar verfehlt.

Überlastung und Vertrauensverlust

Wird die neue Arbeitswelt wirklich schön?

In der medialen Berichterstattung über die Arbeitswelt fallen zwei gegensätzliche Positionen auf. Gerade in der letzten Zeit häufen sich nach meinem Eindruck Berichte über die negativen Auswirkungen der aktuellen Arbeitsituation. Die Krankenkassen dokumentieren in ihren Gesundheitsberichten wider einmal eine Zunahme der psychischen Erkrankungen. Das Bundesamt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin veröffentlicht eine Studie nach der 51% der befragten Beschäftigten (immerhin 20.000) über Termin- und Leistungsdruck klagen und 13% sich sogar von der Arbeitsmenge überfordert fühlen.

Muss man Arbeitszeit überhaupt regeln?

Nein!

Geben sie sich einmal dem Traum hin, was passieren würde, wenn es in ihrem Unternehmen keine Arbeitszeitregelung gäbe. (Bevor sie jetzt mit einem höhnischen Lachen abwinken, wenn sie in einem Krankenhaus, bei einer Fluggesellschaft oder der Bahn arbeiten - natürlich braucht eine Organisation die auch im Schichtbetrieb arbeiten muss, eine Arbeitszeitregelung. Aber wenn sie die abziehen, bleiben immer noch genug übrig, für die ein derartiger Traum ganz interessant sein könnte.)
Zur Anregung einige Thesen dazu:
Sehr häufig wird immer noch die Kontrolle der Mitarbeiter als Argument für Arbeitszeitregelungen und damit einhergehend Zeiterfassungssystemen genannt. Das ist der Misstrauensansatz.

Wie hoch ist das ideale Jahresgehalt?

60.000,-

Das ist die Summe, bis zu der Geld tatsächlich glücklich macht. Das haben wohl verschiedene Studien von Glücksforschern herausgefunden.
Also, Arbeitgeber, ihr wollt doch sicher nicht, dass eure Mitarbeiter unglücklich sind. Dann kürzt alle Jahresgehälter, die über diesem Betrag liegen auf 60.000,-. Die Mitarbeiter sind glücklicher und damit auch viel mehr motiviert.
Gleichzeit müsst ihr natürlich die Gehälter, die darunter liegen anheben. Das wird die Glücksgefühle im Unternehmen noch mehr steigern

Schöne neue Arbeitswelt

Die neue Deutschlandzentrale von Microsoft "steht auch für die Verschmelzung von Arbeit und Leben", die nach Überzeugung der Deutschlandchefin dieses Unternehmens längst begonnen hat. (Zit. nach Mannheimer Morgen, 12.10.) Wie wahr. Gerade die großen IT Unternehmen senden mit ihrer Büro- und Arbeitsorganisation markante Signale zu diesem Trend.
"Warum soll eine Mutter" so fragt Frau Bendiek gönnerhaft "sich nicht nachmittags zu Hause für einige Stunden um die Kinder kümmern können - und ihre Arbeit am Abend fortsetzen, wenn der Nachwuchs im Bett ist?" Wann, so möchten wir zurückfragen, kann die arme Frau die Füße hochlegen und sich entspannen? Das kann sie dann wahrscheinlich in der firmeneigenen Sauna oder dem Fitnessstudio machen - und nebenbei noch für die eigene Karriere netzwerken.
In dieser Deutschlandzentrale gibt es auch eine "Clean-Desk-Policy". Es gibt keine festen Schreibtische mehr. Jeder kann an jedem Schreibtisch sofort loslegen, gesteuert über eine App. An den Arbeitsplätzen dürfen keine persönlichen Gegenstände zurückgelassen werden. Dafür gibt es Schließfächer und Schränke.
Die Geborgenheit des Einzelbüros ist nicht mehr verfügbar. Die Individualität meines Arbeitsplatzes muss ich mir virtuell in meinem Laptop erzeugen.
Wenn Arbeit und Leben so verschmelzen, weiß ich dann noch, wann ich arbeite und wann ich lebe?

Grüne fordern Recht auf Heimarbeitsplatz

Wissen die, was sie damit anrichten?

Die Grünen fordern einen Rechtsanspruch auf flexibles Arbeiten und ein sogenanntes Home-Office, so war dieser Tage zu lesen. Fairerweise muss man auch den Zusatz mitzitieren: "...sofern keine betrieblichen Gründe dagegen sprechen." Alles halb so schlimm, könnte man also meinen.
Dann muss man konsequenterweise auch fragen, was soll dann ein solcher Anspruch? Wenn es letztendlich doch ins Belieben des Arbeitgebers gestellt ist, ob er mit diesem Argument das entsprechende Begehren seiner Beschäftigten zurückweist.

Mythos Leistungsgerechtigkeit

Die gerechte Honorierung der persönlichen Leistung gilt neben der Marktgerechtigkeit als einer der wesentlichen Grundsätze bei der Entgeltfindung. Jedenfalls wird das von denen, die der Meinung sind, es gäbe eine gerechte Bezahlung, so vertreten. Es sind allerdings nicht nur Zyniker, die anzweifeln, dass es eine gerechte Entlohnung gibt.

Warum funktionieren Unternehmen?

Jeder Dritte ignoriert Anweisungen vom Chef

Das jedenfalls ergab eine Umfrage von TNS Infratest und Haufe zitiert nach SPIEGEL online vom 28.9.. Befragt wurden 800 Mitarbeiter und 400 Führungskräfte. Den Ergebnissen nach "handeln die Befragten ohne Absprache, legen Aneisungen anders aus oder missachten sie komplett." Viele der Befragten wollen dadurch langwierige Abstimmungsprozesse umgehen. 33% glauben auch Märkte und Kunden besser zu kennen als der Chef. Den Führungskräften scheint das bekannt zu sein.
Es gibt sie also noch, die informelle Kommunikation. Den darunter muss man dieses Phnomen ja einordnen. Und es gibt offensichtlich auch Empowerment.

Unzufriedenheit der Mitarbeiter beeinflußt Krankenstand

Einer AOK-Umfrage zur Folge klagt ein knappes Drittel der befragten Beschäftigten aus Unternehmen mit problematischer Arbeitskultur über eigene gesundheitliche Beschwerden. Das, was die Mitarbeiter am "Betriebsklima" bemängeln, sind im übrigen die Klassiker: Es wird vermisst, dass der Chef "hinter einem steht". Es wird zu wenig gelobt und die Beschäftigten möchten mehr bei Entscheidungen einbezogen werden. Es ist gut, dass immer mal wieder die vollmundigen Trendprognosen, die eine bessere Arbeitswelt herbeireden wollen, auf den Boden der Tatsachen zurückgeholt werden. Auch die Digitalisierung wird nicht zur Behebung von Führungsdefiziten beitragen. Im Gegenteil besteht die Gefahr, dass diese eher durch Kennziffern und Workflows verschleiert werden.

Wie pflegt man das rückständige Image der Personaler ?

Beispiel Smart HRM

Man veröffentlicht eine Studie beispielsweise zum Thema Smart HRM in der man Experten zu den Veränderungen befragt, die diese Entwicklung für das Personalwesen bringt. (Sehr wahrscheinlich werden mich diese Experten wegen des Begriffs Personalwesen schon als rückständig bezeichnen.) Am Ende des Fragebogens wird natürlich die Frage gestellt, wieweit HR schon auf diese Herausforderung vorbereitet ist. Ergebnis: "Eine Mehrheit (der Experten) glaubt nicht, dass die Personalprofession auch nur erkannt hat, dass das Internet der Dinge eine personalwirtschaftlich relevante Entwicklung darstellt." (Zit. aus Human Resources Manager, 6.9., "Die Zukunft heißt Smart HRM") Noch schlimmer kommt es bei der Frage nach den derzeitigen Fähigkeiten diesen Anforderungen gerecht zu werden: "Diesbezüglich war kein einziger Experte der Auffassung, dass das der Fall ist."

Wer regelt die Arbeitszeit von 24-Stunden-Altenpflegerinnen?

Passend zu meinem letzten Post ein Gespräch mit einer Rumänin die hier in Deutschland als sogenannte 24-Stunden-Altenpflegerin eine Seniorin betreut. Sie genießt zwar das Privileg - im Gegensatz zu vielen ihrer Kolleginnen - , dass sie angemeldet ist und Sozialversicherungsbeiträge bezahlt werden. Trotzdem muss sie um einen freien Tag in der Woche kämpfen, obwohl das von dem im Arbeitsvertrag vereinbarten Arbeitszeitvolumen her möglich wäre. Allenfalls bekommt sie mal mittags von 11 - 14 Uhr frei. Zu wenig, um sich von der anstrengenden Tätigkeit der Altenpflege zu erholen.
Wer setzt sich für diese Frauen ein? Die gewerkschaftlichen Aktivitäten gehen an diesen Beschäftigten vorbei.

Brauchen wir (neue) Arbeitszeitregelungen?

Es scheint offensichtlich richtig zu sein, dass sich die IG Metall wieder einmal die Arbeitszeit zum Schwerpunktthema wählt. Gerade lesen wir, dass sich der Anteil der unregelmäßigen Arbeitszeiten kontinuierlich erhöht. Die Wochenendarbeit und die Schichtarbeit haben zugenommen und der Anteil der Beschäftigten, die länger als 48 Stunden in der Woche arbeiten ebenso. Die Zahlen sind seriös und stammen aus offizieller Quelle. Das Bundesarbeitsministerium hat sie auf eine Anfrage der Linkenfraktion hin genannt auf der Basis von Zahlen des Statistischen Bundesamtes und des Instituts für Abeitsmarkt- und Berufsforschung. Hinzu kommen noch die zunehmende Zahl von Home-Office-Arbeitsplätzen, deren Arbeitszeit sich sowieso schwer regeln läßt und von die nahezu uneingeschränkte Erreichbarkeit der Beschäftigten durch moderne technische Hilfsmittel.

IG Metall fordert mehr selbstbestimmtes Arbeiten

Dieser Tage wurde in der Presse über ein Gespräch berichtet, dass der IG-Metall Chef Hofmann mit der Deutschen Presse Agentur geführt hat. Darin ging es um die Forderung der Gewerkschaft nach mehr Selbstbestimmung am Arbeitsplatz. Die IGM hat dafür auch schon ein griffiges Motto: "Jetzt sind wir dran." Schaut man näher hin, geht es dabei allerdings vor allem um Arbeitszeit. Dazu soll im nächsten Jahr eine Umfrage unter den Beschäftigten durchgeführt werden. Arbeitszeit war schon immer - auch berechtigterweise - ein Lieblingsthema insbesondere der IGM. Arbeitszeit ist auch ohne Zweifel ein Thema, wenn über Selbstbestimmung bei der Arbeit gesprochen wird. Die Diskussion darüber sollte jedoch nicht darauf verkürzt werden.

Krankenstand

Thema von gestern?

Wir haben laut DAK Gesundheitsreport mit 4,1% den höchsten Krankenstand seit 20 Jahren. Doch es regt sich offensichtlich niemand mehr darüber auf. Allenfalls der deutliche Anstieg der psychsichen Erkrankungen ist den Medien noch eine Schlagzeile wert. Auch wenn dieser Wert sich nur auf die bei der DAK Versicherten bezieht, ist die Gelassenheit doch berechtigt. Bei den anderen Kassen dürfte der Krankenstand kaum nennenswert abweichen und sich ebenfalls auf "relativ niedrigem Niveau", wie es im Report heißt, befinden.

Wie finden Flüchtlinge in den deutschen Arbeitsmarkt?

Nur mit intensiver Betreuung

Ich unterstütze einen jugendlichen Flüchtling, der im Juli seinen Hauptschulabschluss gemacht hat und bereits ganz passabel Deutsch spricht, bei der Suche nach einer Ausbildungsstelle.
Beispielhaft nur ein Steinchen, das auf diesem schwierigen Weg dem jungen Mann im Weg liegt: die Freischaltung des Benutzerkontos bei der Arbeitsagentur. Nachdem er auf einer Informationsveranstaltung bei der Arbeitsagentur war, erhielt er dazu im Abstand von wenigen Tagen zwei gleichlautende Schreiben. In dem einen war allerdings sein Name falsch geschrieben. Ratlos brachte er mir die Schriftstücke. Da er im Moment auch nicht über einen Internetzugang verfügt, habe ich versucht das Benutzerkonto frei zu schalten. Das ließ sich auch ganz gut an. Nachdem ich den elfseitigen (!) Nutzungsbedingungen und der vierseitigen Datenschutzerklärung zugestimmt hatte (diese werden wohl auch von deutschen Muttersprachlern kaum gelesen, geschweige denn von Menschen mit Migrationshintergrund), ging es an die Eingabe einer PIN. Keine der in den beiden Schreiben mitgeteilten PIN's wurde akzeptiert. Also Anruf bei der Servicenummer. Dort erfahre ich, dass ich Name und Kennwort nicht selbst hätte eintragen können. Der junge Mann hat dazu allerdings nie eine Mitteilung erhalten. Die Dame am Telefon war freundlich und hilfsbereit und hat ein neues Schreiben mit gültiger PIN angekündigt.
Es gibt viele freundliche und engagierte Menschen in öffentlichen Institutionen, die Flüchtlingen auch unvoreingenommen gegenübertreten. Sie verwalten aber oft bürokratische Vorgänge, mit denen selbst ein im Altagsdeutsch einigermaßen bewanderter Zeitgenosse schwer zurechtkommt. Wenn dann noch Fehler im Prozeß auftauchen, ist ein solcher "Antragsteller" völlig aufgeschmissen. Dann sitzt er zu Hause ratlos vor einem Formular oder seinem Internetzugang - sofern er denn einen hat -
und kommt nicht weiter.
Arbeitsmarkthürden sind nicht nur fehlende Stellen sondern auch bürokratische Prozesse. Es wäre interessant zu wissen, wieviel Arbeitsverhältnisse allein dadurch nicht zustande kommen. Es kann nicht sein, dass pro Flüchtling ein Begleiter nötig ist, um ihm Zugang zum deutschen Arbeitsmarkt zu verschaffen. Integration würde sich wesentlich erleichtern, wenn Bürokratie abgebaut würde.

Teambuilding

Überschätzte Methoden

Warum soll eigentlich eine EDV-Abteilung oder eine Entgeltabrechnung oder eine Produktionsplanung ein Team werden? Wenn sie die jeweiligen Leiter fragen, was sie sich unter einem Team vorstellen, werden sie wahrscheinlich drei ebenso unterschiedliche wie unpräzise Antworten bekommen. Wenn sie die drei aber fragen, ob sie an einer teambildenden Maßnahme für ihre Einheiten interessierte wären, würden sie mit ebenso hoher Wahrscheinlichkeit mindestens zwei zustimmende Antworten bekommen. Ob Klettergarten oder Rafting, Segeln oder einwöchiges Überleben auf einer einsamen Berghütte ohne zivilistorische Annehmlichkeiten, das Angebot an Events mit zusammengehörigkeitsfördernder Zielsetzung ist fast unübersehbar.

Eltern von heute - Weicheier?

Ketzerische Gedanken eines Altvorderen

Laut einer Umfrage des AOK Bundesvebandes unter 1000 Müttern und Vätern fühlen sich 47% von diesen wegen Zeitmangels gestresst. Damit liegt dieser Grund an der Spitze der Belastunsfaktoren und hat auch im Vergleich zu dem Wert vom letzten Jahr wieder leicht zugelegt.
In meinem Umfeld erlebe ich immer wieder junge Eltern mit kleinen Kindern, die gemeinsam die zweimonatige Elternzeit nutzen, um Welt- oder zumindest Europareisen zu machen. Es soll mittlerweile spezielle Reiseveranstalter geben, die diesen "Markt" bearbeiten. Unweigerlich muss ich als Vater zweier mittlerweile erwachsener Kinder an die eigene vergleichbare Lebensphase denken.

Sind sie im Urlaub auch erreichbar?

Es ist doch ein tolles Gefühl, wenn in der mittäglichen Ruhe am Hotelpool ihr Handy summt, irgendeiner aus dem Büro will etwas von ihnen und sie können dezent, aber trotzdem vernehmlich den Umliegenden vermitteln, was für ein toller Mensch sie sind.
Wer im Urlaub sein Handy mit an den Pool/Strand nimmt, der will auch, dass er angerufen wird. Für den gehört es mit zum Status mit gespielt gequälter Miene dienstliche Anrufe entgegenzunehmen. "Ich werde gebraucht, auch im Urlaub geht es nicht ganz ohne mich". Dabei ist das schiere Einbildung.

Firmen fördern Schlaf

Stellen sie sich vor, ihr Arbeitgeber händigt ihnen eines dieser Self-Tracking-Geräte aus und bittet sie, damit ihr Schlafverhalten aufzuzeichnen und ihm mitzuteilen. Wenn sie kontinuierlich eine bestimmte Stundenzahl an Schlaf - nachts versteht sich - nachweisen, bekommen sie eine Prämie. Was auf den ersten Blick wie ein verspäteter Aprilscherz klingt, wird offensichtlich in den USA von verschiedenen Firmen schon praktiziert.

Üben sie Macht aus?

Nein! - Zumindest soweit es sie als Führungskraft betrifft.

Mit dem Machtbegriff wird heutzutage ziemlich locker und unpräzise umgegangen. Wie oft liest und hört man, dass Politiker und Manager Macht ausüben. Doch tun sie das wirklich? Was versteht man eigentlich unter Macht? Die, die das Wort benutzen, halten es für unnötig, sich darüber Gedanken zu machen. Doch gerade, wenn es um Führung geht, kann es helfen sich mit dem Begriff auseinanderzusetzen. Zunächst wäre es dann notwendig, eine Definition zu finden.
Für mich immer noch die klarste und damit brauchbarste, wenn auch sperrig formuliert, ist die von Altmeister Max Weber. 

Wort zum Sonntag

".....in diesem einen halben Jahrhundert hat sich mehr ereignet an radikalen Verwandlungen als sonst in zehn Menschengeschlechtern, und jeder von uns fühlt: zu vieles fast."
"Für unsere Generation gab es kein Entweichen, kein Sich-abseits-stellen wie in den früheren; wir waren dank unserer neuen Organisation der Gleichzeitigkeit ständig einbezogen in die Zeit."

Stimmt, oder? Aktuelles Zitat? Aktuell, ja, aber nicht neu. Stammt von Stefan Zweig und zwar aus der Zeit zwischen 1939 und 1941. Also halten sie heute am Sonntag einmal inne und lassen sich vom Hauch der Geschichte anwehen. Manchmal kann ein Blick zurück heilsam sein.
Wir leben in unruhigen Zeiten, aber die gab es früher auch schon - und sie wurden bewältigt.

Müssen persönliche Zerwürfnisse zu Trennungen führen?

In der Tageszeitung war neulich zu lesen, dass der Geschäftsführer einer städtischen Gesellschaft mit dem für Ihn zuständigen Dezernenten nicht zurechtkam, oder umgekehrt. In der Berichterstattung war deutlich erkennbar, dass es zwischen den beiden mächtig gekracht haben muss. Der Geschäftsführer war seit fast zehn Jahren im Job und hat die Gesellschaft nachweislich positiv entwickelt. Größere Fehler sind keine bekannt. Die Zeitung zitierte einige Zeitgenossen, die mit ihm zu tun hatten. Alle äußern sich eigentlich positiv, bestätigen aber, dass das Klima zwischen beiden Persönlichkeiten zuletzt sehr schlecht war. Wie so etwas ausgeht, ist bekannt: man trennt sich im gegenseitigen Einvernehmen.

Bore-Out trotz Überstunden

Einige langweilen sich - viele schieben Überstunden.

Interessante Erkenntnisse über das Arbeitsleben lieferte uns die Statistik in dieser Woche. Doch vorweg: Sie wissen, was Bore-Out ist? Das Gegenteil von Burn-Out. Die Betroffenen leiden unter einem Job, der sie langweilt und unterfordert. Nach Erkenntnissen der Deutschen Universität für Weiterbildung in Berlin fühlen sich 11% der Erwerbstätigen unterfordert. 53% von diesen mangelt es an anspruchsvollen Aufgaben, 48% an Verantwortung und 37% an Abwechslung (zit. nach Mannheim Morgen, 9.7.)

Läßt sich Manuel Neuer durch Prämien motivieren?

Die Fußball-EM hallt noch nach. Das gibt uns einen Grund einmal nach der Motivation von Fußballprofis zu fragen. Insbesondere nach der motivierenden Kraft von Prämien. Wie wir alle wissen, spielt die sogenannte leistungsabhängige Bezahlung im professionellen Fußballgeschäft eine große Rolle. Auch bei der EM haben unsere Profis schon für das Erreichen des Halbfinales eine sechsstellige Prämie bekommen. Im normalen Bundesligaalltag gibt es Prämien für gewonnene Punkte, sogenannte Auflaufprämien und sonstge erfolgsabhängige Konstrukte.

Gibt es Arbeit ohne Anpassung?

In einem Interview kritisiert der Unternehmensberater und Autor Reinhard Sprenger Feedback als Instrument das "Konformität, Gefügigkeit und Unsicherheit erzeugt" (zit. n. Hohe Luft,
Beilg. Führung S. 20). Ich stimme dem von mir geschätzten Herrn Sprenger aus ganzem Herzen zu, was seine Kritik an Beurteilungssystemen - die sind hier wahrscheinlich gemeint - angeht. Ich kann ihm allerdings nicht folgen, was seine Ablehnung von Anpassung und Konformität angeht. Für ihn geht es in Feedback-Runden darum, das zu tun, "was intern gefällt" und nicht das, was "draußen beim Kunden einen Unterschied macht". Auch wenn das, besonders in formalisierten Feedback-Runden, vielfach zutreffen mag, ist es doch, bezogen auf Feedback grundsätzlich, eine Unterstellung.

Das kalte Grausen....

müsste eigentlich jeden Recruiter erfassen, wenn er manche Angehörige des politischen Personals betrachtet, die in Europa und außerhalb Dienst tun.

Wie sind diese Leute in ihre Jobs gekommen? Hat sie jemand aus-gewählt? Natürlich nicht, wie wir alle wissen. Sie wurden gewählt, von Mehrheiten.
Welche Rolle spielt Kompetenz im Anforderungsprofil für "Berufspolitiker"? Welche Kompetenzen wären denn notwendig? Wie sieht Fachkompetenz aus in diesem Beruf?
(Natürlich darf hier der Hinweis auf Max Webers Aufsatz "Politik als Beruf" nicht fehlen. Schauen sie mal rein, falls sie noch wissen, wer Max Weber war.)
Als Bürger nimmt man eher die "Fähigkeiten" Machtstreben, Profilierungsdrang, Durchsetzungsstärke und bei manchen ein ausgeprägtes Talent zur populistischen Vereinfachung wahr.
Wünschen würden wir uns das Talent komplexe Sachverhalte zu vermitteln und dazu differenzierte Meinungsbildungprozesse voranzutreiben. Wenn dazu noch Verantwortungsbewußtsein, Integrität und Redlichkeit kämen, wäre das nicht schlecht.
Die Ausweitung von Basisdemokratie hilft dabei in keiner Weise - siehe Brexit.

Postheroische Führung ist in

Heroische Führung ist out

So jedenfalls kann man es einer Sonderbeilage des Philosophiemagazins Hohe Luft entnehmen. Es ist ja immerhin bemerkenswert, dass sich eine derartige Zeitschrift so exponiert mit diesem Thema auseinandersetzt. Man würde aber gerade hier vielleicht einen anderen Blick auf die Thematik erwarten. Diese Beilage hätte so auch in einer beliebigen Managementzeitschrift erscheinen können.
Das spricht jedoch nicht dagegen, sich die heroische Führung der Zukunft einmal näher anzusehen. Entnommen ist der Begriff dem gleichnamigen Buch des Soziologen Dirk Baecker.
Heroische Führung heißt, sich an Zielen orientieren, planen und kontrollieren. Sie weist daraufhin, dass es eine Führungskraft gibt, die für die Probleme eine Lösung hat und weiß, "wo es lang geht". Die postheroische Führung dagegen "rechnet mit Komplexität und Kontingenz" also mit Überraschungen und ständigen Veränderungen. Die portheroischen Manager sind sich bewußt, dass sie nicht mehr alles unter Kontrolle haben und nicht so tun können, als wüßten sie heute, wie sich der Markt morgen verhält.

Was ist ein Mitarbeiter wert?

Kürzlich habe ich in einem Artikel eine Interpretation von Wertschätzung gelesen, als Eigenschaft, die sich an dem Wert orientert, den ein Mitarbeiter tatsächlich für sein Unternehmen erbringt.
Da ich ja hier auch immer wieder von wertschätzender Führung schreibe, halte ich es für notwendig mich von dieser Sichtweise klar abzugrenzen. Sie ist mindestens irreführend und problematisch, da sie sehr schnell den Blick in eine quantitative Richtung lenkt, die den Wert des Mitarbeiters nach seiner erbrachten Leistung kalkuliert. Die Kehrseite des Kostenfaktors sozusagen. Problematisch ist sie, weil es schwer sein dürfte, diesen "Wert" fair und richtig zu "berechnen". Allein die damit einhergehenden Wortassoziationen lassen schon die Glätte des Parketts erkennen, auf das man sich hier begibt.
Richtig verstandene Wertschätzung betrifft immer den Menschen "als solchen", von seinem Wesen her und ist gerade unabhängig von "äußerlichen" Leistungen und Taten. Dass diese als Beiträge zum Unternehmenserfolg eine entscheidende Bedeutung haben, steht richtig verstandener Wertschätzung nicht entgegen. Im Gegenteil, nur vor dem Hintergrung einer wertschätzenden Haltung läßt sich faires Feed-Back vermitteln.

Brexit - Lehren

Die Anhänger basis-demokratischer Aktivitäten in Unternehmen sollten sich einmal die Zeit nehmen das Zustandekommen des BREXIT-Abstimmungsergebnisses zu analysieren und auf (ihr) Untenehmen zu übertragen - unter besonderer Berücksichtigung der augenblicklichen Situation.

Ist die informale Organisation am Ende?

Zumindest scheint ihre Bedeutung und Funktion in Vergessenheit geraten zu sein. Darum nochmal zur Erinnerung: die informale Organisation entwickelt sich in der formalen Organisation aus den persönlichen Beziehungen der Beschäftigten zueinander. Sie kann zum Funktionieren der "offiziellen" Organisation beitragen, sie kann es aber auch erschweren.

Fachkräftemangel

Zwei Beispiele aus den letzten Tagen:
Promovierter Wirtschaftsingenieur, Dissertation bei einem großen deutschen Autohersteller, bekommt von diesem keine Anstellung mit dem Hinweis, dass Auslandserfahrung fehle. Wird zunächst ein halbes Jahr in die USA geschickt - als Praktikant.
Promovierter Physiker, muss im Rahmen des Auswahlverfahrens bei einem mittleren Automobilzulieferer erst einmal probearbeiten.
Wenn man man dann noch die Stellenausschreibungen aus dem Hochschulbereich dazunimmt,  fast alle befristet und in Teilzeit, muss man sich nicht wundern, dass manchen die Fachkräfte fehlen.

Die Unternehmenswerte der Formel 1

"Wir vertreten die Werte, für die unser Sport steht."
Zitat F. Alonso (nach Mannheimer Morgen, 17.6.) auf die Frage eines Journalisten vor dem Hintergrund des Rennens in Baku.
"Nichts zu ergänzen"
Zitat S. Vettel nach der obigen Antwort.
"Können Sie mir sagen, was Menschenrechte genau sind?"
Zitat B. Ecclestone auf eine ähnliche Frage.
Auch wenn Herr Alonso von "unserem Sport" spricht, muss man die Formel 1 auch als Unternehmen betrachten. Und da hätten wir doch gerne etwas genauer gewußt, welche Werte im Unternehmen Formel 1 vertreten werden. Oder vielleicht doch besser nicht.
Wenn man in Alonsos Zitat das Wort "Sport" durch "Unternehmen" ersetzt, könnte der Satz auch von jedem beliebigen Beschäftigten eines jeden beliebigen Unternehmens stammen. Er könnte damit auch für die Rechtfertigung jeder beliebigen Aktivität stehen.
Es sei denn, man hat vorher einmal darüber nachgedacht, was denn mit "Werte" gemeint sein könnte.

Islamisierung des Abendlandes

Gestern im türkischen Schmuckgeschäft: auf dem Tresen der Ramadankalender, an der Wand das Kölsche Grundgesetz.
Wenn das keine Integration ist. Wie heißt doch eins der kölschen Gebote:
"Et hät noch emmer jot jejange".

Vorgesetzter und Kollege sind nicht dasselbe

"Unterversorgung mit Informationen ist häufig das Schicksal des Vorgesetzten, der bestenfalls halber Kollege sein kann." 
Auch das etwas schwerfällige Soziologendeutsch dieses Zitats von Niklas Luhmann (aus dem von von mir hier schon einmal empfohlenen Büchlein "Der neue Chef") kann die Klarheit der Botschaft nicht beeinträchtigen. Sie enthält zwei Komponenten: der Chef kann nie Kollege sein und das hat die Konsequenz, dass er bestimmte Dinge einfach nicht "mitbekommt". Beides wird von Führungskräften immer wieder ignoriert. Sei es, dass sie gegenüber "ihren Leuten" den Kumpel geben und/oder vor anderen gerne damit angeben, dass sie über alles Bescheid wissen, was in "ihrem Laden" läuft.

Drei HR Zukunftsthemen

Wenn die richtig angepackt werden, brauchen sich die Personaler keine Sorgen mehr um ihr Image zu machen.

Und sie brauchen vor allem keine aufwendigen Systeme mehr zu betreiben, um zu beweisen, dass sie "proaktiv" sind. Die drei Themen, um die es geht, sind klassische Arbeitsgebiete des Personalwesens. Gerade, wenn die Situation unübersichtlich ist und es schwierig wird, die eigene Position zu bestimmen, kann es hilfreich sein, wenn man sich auf die Basics besinnt. Wobei sich mit diesen dreien das Aktivitätsspektrum von HR keinesfalls erschöpft. Aber sie stellen auch die Weichen für viele andere Massnahmen.
1. Personalbeschaffung
Der richtige Mensch muss zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort sein. Das geht weit über das

Verhindern "demokratische Unternehmen" Macht und Selbstherrlichkeit der Chefs?

Die ZEIT hat in ihrer letzten Ausgabe (Nr. 24, 2.6.) Thomas Sattelberger über zwei Seiten Raum für den  Leitartikel des Wirtschaftsteils gegeben, in dem er über die "Macht und Selbstherrlichkeit" mancher deutscher Manager wettert. Schwerpunktmäßig beschäftigt er sich mit den Zuständen bei VW, aber auch andere deutsche Top-Manager bekommen ihr Fett weg. Und man muss sagen, zu Recht. Das, was er kritisiert und die Schlußfolgerungen, die er daraus zieht kann ich in vollem Umfang unterschreiben. Bis auf den letzten Absatz.
Dort wirbt er für das "demokratische Unternehmen" und für das Experimentieren mit neuen Führungsarten einschließlich Wahl und Abwahl von Führungskräften und beispielsweise der Mitbestimmung der Basis in Fragen der Unternehmensstrategie.
Ich will hier nicht meine Argumente aus der Vergangenheit wiederholen. Siehe dazu meine Posts unter Demokratie.
Einige Anmerkungen seien doch erlaubt. Herr S. schreibt u.a. "Ich war bestimmt kein Vorbild an

Warum hängen Personaler so an wuchtigen Instrumenten?

Wollen sie damit auch ihre Existenz rechtfertigen?

Es ist ja beliebt Personaler als rückwärtsgewandte Verwalter zu kritisieren. Auch Personaler selbst neigen zuweilen dazu in diese Schmähgesänge einzustimmen und aus den eigenen Reihen mit Dreck zu werfen. Wenn sie das nicht tun, klagen sie selbstmitleidig darüber, dass sie zu wenig in strategische Unternehmensentscheidungen einbezogen werden. Als Reaktion darauf beglückt ein Teil von ihnen, der sich für zukunftsgerichtet und "proaktiv" hält, die anderen Unternehmensfunktionen mit einem teilweise opulenten Sammelsurium an "Tools", das kontinuierliche Motivationssteigerung der Beschäftigten verspricht. Sie lassen sich von meist selbsternannten Gurus einreden, dass HR schon wieder dabei ist, einen Anschluß zu verpassen. Aktuell ist der an die Arbeit 4.0 dran und HR droht von der digitalen Revolution überrollt zu werden. So wird dann immer wieder alter Wein in neue und mit tollen Etiketten beklebte Schläuche gefüllt. Man schaue sich nur einmal an, was so

Eines der schlanksten Führungsinstrumente....

Wertschätzende Führung

Zur Verdeutlichung: der Begriff setzt sich aus "wertschätzend" und "Führung" zusammen. Das erste bedeutet, dass man den Wert derer, die man führt, schätzt. Das bedeutet nicht "Wert" im Sinne von Humanressource, von FTE, also von kostenrelevanter Kapazität. Sondern im Sinne von Anerkennung und Achtung der Persönlichkeit, von Annehmen des Mitarbeiters als Menschen. Ehe sie jetzt gelangweilt abwinken, der zweite Teil bedeutet, dass die Mitarbeiter "geführt" werden, dass die "Führungskraft" Verantwortung dafür übernimmt, dass sie die geforderten Ergebnisse bringen.

Welche Eigenschaften sollte eine Führungskraft mitbringen?

"Alte" Gedanken zu einem immer aktuellen Thema

In einem kürzlich erschienen schmalen Bändchen, in dem unter dem Titel "Der neue Chef" einige Aufsätze des Soziologen Niklas Luhmann wieder aufgelegt wurden, fand ich eine kompakte, und wie ich meine, auch heute noch sehr zutreffende Sammlung von Eigenschaften, die eine Führungskraft mitbringen sollte. Luhmann hat diese "bürokratischen Tugenden", wie er sie etwas altertümlich nennt, zwar nicht explizit auf Führungskräfte bezogen, sondern als generelle Eigenschaften, die die Anpassung "der inneren Logik des persönlichen Lebens" der Beschäftigten an die "Rationalität der Organisation" erleichtern.

Das wirksamste Führungsinstrument?

Das Gespräch!

Gleichzeitig ist es auch das unterschätzteste. Und zugegebenermaßen ein nicht immer einfaches Instrument. Es wird viel geschrieben und diskutiert über Partizipation von Mitarbeitern, über Einbeziehen in Entscheidungen. Es wird von mehr Demokratie in Unternehmen geträumt. Die Grundlage dafür ist und bleibt das Gespräch mit den beteiligten Menschen. Eine existentielle Voraussetzung für das Gelingen von demokratischen Prozessen ist das Reden miteinander, besonders das kontroverse Diskutieren.

Warum gibt es keine Demokratie in Unternehmen?

Weil Führung sich in Unternehmen anders legitimiert.

Zunächst ist es notwendig den Demokratiebegriff zu präzisieren. Ich verstehe ihn in der Tat eng. Im Sinne der im politischen Raum bewährten Praxis für eine Problemlösung eine Meinungsbildung herbeizuführen und diese durch eine Abstimmung zu entscheiden. Diese Meinungsbildung vollzieht sich in einer speziellen Institution (Parlament) durch dafür gewählte Mandatsträger.
In der Diskussion über Demokratie in Unternehmen wird der Begriff zuweilen in Richtung "Partizipation" - ohne wiederum genauer anzugeben, was gemeint ist - aufgweicht. Wohl auch weil man sich bewußt wird, wie schwierig das ist mit der Demokratie im Betrieb.

Warum gibt es eine Diskussion über Demokratie in Unternehmen?

Weil die Beschäftigten Führungsstrukturen oft als zu autoritär erleben.

Aus einer unbefriedigenden Arbeitssituation heraus - und das kann auch bedeuten: das Gefühl nicht in Entscheidungen einbezogen zu werden, zu fremd-bestimmt arbeiten zu müssen - fängt man an von besseren Verhältnissen zu träumen.
Würde mehr wertschätzende Führung praktiziert, die die Beschäftigten "annimmt", sie im Rahmen ihrer Aufgaben einbezieht, ihre Leistungen fair anerkennt - was nicht nur Entgelt bedeutet -, dann bräuchten wir keine Demokratiediskussion mehr.
Doch die zunehmende Steuerung der Arbeit durch digitale Prozesse und die dadurch bedingte Reduzierung personaler Führung wird das Gefühl der "Ohnmacht" noch verstärken - und damit wahrscheinlich auch die Demokratiediskussion.

Hunde im Büro

 Oder: wie man Demokratie im Betrieb üben kann.

In manchen Unternehmen, vor allem Agenturen oder ähnlichen eher Kleinorganisationen, die sich für angesagte Arbeitgeber halten, dürfen die Beschäftigten ihre Hunde mitbringen. Das finden die HundehalterInnen natürlich gut, die KollegInnen teilweise weniger. Gemeckert wird eher hinter vorgehaltener Hand, da es ja ausdrücklich erlaubt ist und man nicht als unkollegial gelten will. Wer Hunden eher ablehnend gegenüber steht oder sogar ängstlich, macht mit zusammengebissenen Zähnen einen größeren Bogen um die Schreibtische, vor denen die vierbeinigen Freunde lagern. 

Performance Management ade?

DGFP Diskussionsimpuls setzt sich kritisch mit Beurteilungssystemen auseinander

Mit einem sogenannten Diskussionsimpuls hat die DGFP (Deutsche Gesellschaft für Personalführung) eine kritische Diskussion zum Performance Management angestoßen. Es ist der Initiative zu wünschen, dass sie erfolgreich ist. Die Diskussion ist längst überfällig.
In der Tat spart das Papier einführend nicht mit deutlichen Worten. Kritisiert wird der hohe administrative Aufwand, der  "Führungskräfte und Personalbereich...mit leichtem Schrecken" die meist jährliche Mitarbeiterbeurteilung erwarten läßt. Insbesondere, wenn dabei auch noch ein sogenanntes Forced Ranking angewandt werden soll, also der Zwang die Gauß'sche Normalverteilung auf die Beurteilungsergebnisse zu legen.

Der Un-Sinn von Führungsleitlinien

Warum beschäftigen sich Organisationen eigentlich damit?

Im Foyer einer öffentlich-rechtlichen Organisation sind mehrere Tafeln so positioniert, dass sie Besuchern und Beschäftigten sofort ins Auge fallen. Darauf stehen die Führungsleitlinien dieser Organisation. Kleine Kostprobe gefällig:
Wir stärken die Zusammenarbeit über die einzelnen Organisationseinheiten hinaus
Wir machen Fehler
Wir entwickeln uns weiter
Üblicherweise entstehen derartige Leitlinien in tagelangen Workshops, in denen Dutzende von Beschäftigten um wohlklingende Formulierungen ringen. Diese müssen dann entsprechend  großformatig in der Organisation bekannt gemacht werden. Alles in allem ein erheblicher Aufwand der betrieben wird. Doch wenn man die Ergebnisse sieht fragt man sich, warum machen Unternehmen und andere Organisationen das? Das, was dabei herauskommt, sind oft banale Selbstverständlichkeiten - siehe oben - oder schwungvoll klingende Übertreibungen. Dass man sich um übergreifende Zusammenarbeit bemüht, sollte eigentlich selbstverständlich sein. Auch dass sich die Organisation weiter entwickeln will, muss man nicht ausdrücklich herausstellen. Der unbefangene Betrachter könnte sich auch fragen, in welchem Zustand muss dieser Laden sein, wenn er sich solche Leitlinien gibt. Da ich die Organisaton etwas näher kenne, weiß ich, dass sie durchaus ordentlich geführt wird. Etwas überraschend ist allerdings, dass man in einer Leitlinie ankündigt, Fehler machen zu wollen. Gemeint ist wohl, dass man mit Fehlern konstruktiv umgehen und aus ihnen lernen will. Auch das sollte man eigentlich erwarten können.
Die Unternehmen die sich derartige Leitlinien geben, tun das in der ehrenwerten Absicht damit eine Philosophie zu dokumentieren und öffentlich zu machen, um ihr damit auch bessere Wirkung zu verschaffen. Das ist insofern positiv, weil sie sich damit auch einem Anspruch aussetzen und an diesem gemessen werden. Nur, dann muss es auch wirklich anspruchsvoll sein. Es müssen dann Inhalte kommuniziert werden, die bisher noch nicht realisiert sind. Keine Selbstverständlichkeiten, wie in unserem Beispiel. Das führt bei den Beschäftigten nur zu der Haltung: "Das machen wir doch schon alles." Und damit ist die Wirkung schon verpufft. Andererseits besteht bei anspruchvolleren Leitlinien die Gefahr, dass die Beschäftigten resignieren, wenn sie in ihrem Arbeitsalltag nicht spüren, dass nach diesem Gedankengut gelebt wird.
Also kann man sich den ganzen Aufwand mit diesem Instrument sparen. Jeder halbwegs wohlerzogene Mensch - und diese Mindestanforderung sollte in jedem Fall von Führungskräften erfüllt werden - weiß, wie man wertschätzend miteinander umgeht. Insofern braucht man sich auch keine tiefgehenden Gedanken darüber zu machen, welchen Führungsstil man pflegen möchte. Erst recht braucht man keine wohlklingenden Sprüche in Hochglanzbroschüren oder auf Plakaten zu veröffentlichen. Sehr wohl sinnvoll ist es gemeinsam die Frage zu bearbeiten, wie man wertschätzende Führung in den spezifischen Alltagssituationen der Organisation umsetzen will. Dafür lohnt es sich Zeit und Geld zu investieren. Letztendlich kommt es darauf an, wie Führung und Zusammenarbeit von den Betroffenen erlebt werden.

Sind sie emotional an ihr Unternehmen gebunden?

Wenn ja oder nein - wie wirkt sich das eigentlich aus?

Er ist wieder da, der jährliche Engagement Index von Gallup (www.gallup.de) - und mit vergleichbaren Ergebnissen wie in den letzten fünfzehn Jahren. Doch in den Medien werden immer nur die jeweils aktuellen Ergebnisse verkündet und das meist mit erhobenem und drohendem Zeigefinger. Gut zwei Drittel würden lediglich "Dienst nach Vorschrift" machen, heißt es dann. Immerhin 16% fühlen sich gar nicht emotional an ihren Arbeitgeber gebunden und hätten innerlich bereits gekündigt.
Kleines Rechenbeispiel am Rande: Ich komme aus einem Unternehmen mit traditionell niedriger Inflationsrate meist unter 3%. Gehe ich jetzt davon aus, dass 16% innerlich gekündigt haben, aber nur etwa um die 1% tatsächlich auch den Weg der eigenen Kündigung gehen, müssten in dem Unternehmen kontinuierlich ca. 14% der Belegschaft demotiviert gewesen sein. Ich habe gute Gründe das zu bezweifeln. Einmal sprechen die niedrige Fluktionsrate selbst und lange Betriebszugehörigkeitszeiten dagegen. Dann gab es auch aus "indirekten" Kennzahlen, wie Fehlzeitenquote oder Fehlerraten keine Anhaltspunkte dafür.
Bei Gallup selbst gibt es auf der Homepage eine Übersicht über die Entwicklung des Index in den letzten fünfzehn Jahren. Und siehe da, die Quote derer, die keine emotionale Bindung zu ihrem Arbeitgeber haben, lag auch schon 2001 bei 16%. Der tiefste Stand war 2009 mit 11%. Auch die viel zitierten zwei Drittel, die nur eine geringe emotionale Bindung aufweisen, hielten sich stabil in dieser Größenordnung in den letzten fünfzehn Jahren.
Darum nochmals die Frage: Fühlen sie sich emotional an ihr Unternehmen gebunden? Was bedeutet das eigentlich? Was wird hier gemessen? Wenn ich von mir selbst ausgehe, bin ich in der Regel gerne morgens an meinen Arbeitsplatz gegangen. Emotional gebunden fühlte ich mich eher an meine Familie als an meinen Arbeitgeber.
In der Gallup-Umfrage werden 1.429 Beschäftigte über 18 Jahren befragt. Da die Befragung den Anspruch erhebt, repräsentativ zu sein, muss man davon ausgehen, dass die Befragten auch aus Unternehmen kommen, die durchaus erfolgreich sind. Wenn allerdings zwei Drittel von ihnen nur Dienst nach Vorschrft machen und 16% innerlich gekündigt haben, muss man sich fragen, wie das funktioniert.
Das Problem liegt in der Fragestellung selbst. Muss man unbedingt emotional an seine Firma gebunden sein, um einen ordentlichen Job abzuliefern? Aus meiner Erfahrung heraus kann ich mich sogar für etwas engagieren ohne große Emotionen zu empfinden. Kann man von dem, von mir oft zitierten, Paketzusteller emotionale Bindung an seinen Arbeitgeber erwarten? In den meisten Fällen jedenfalls werden Pakete ordentlich zugestellt. Allerdings darf auc keine emotionale Ablehnung vorhanden sein. Dann wird es in der Tat schwierig.
Alle Arbeitgeber, Motivationsgurus und vor allem Führungskräfte sollten hier eine realistische Erwartungshaltung haben. Wenn sie dazu noch einen wertschätzenden Führungsstil pflegen, brauchen sie sich um die emotionale Bindung ihrer Mitarbeiter keine Sorgen mehr zu machen.
Die Damen und Herren von Gallup aber sollten vielleicht einmal ihr Fragebogen-Design überdenken.

Lernende Organisation? II

Organisationen können nicht lernen.

Der Spruch von der lernenden Organisation suggeriert, man könne in sie gewissermaßen einen Automatismus einbauen, der kontinuierliches Lernen der Organisation sicherstellt. Organisationen werden jedoch von den in ihr handelden Menschen am Leben gehalten. Wenn also jemand lernen muss, dann die Mitglieder der Organisation. Nun kann man den Beschäftigten in unserem Fallstudienunternehmen (s. Teil I) nicht unterstellen sie seien gänzlich lernunfähig. Wie gesagt, handelt es sich um eine sehr gut qualifizierte Belegschaft mit insbesondere hoher technischer Kompetenz. Auch investiert das Unternehmen kontinuierlich in die Weiterbildung und Personalentwicklung seiner Beschäftigten. Warum gelingt es trotzdem nicht, auch "Lernsprünge" zu erzielen, die grundsätzliche Defizite beheben?

Lernende Organisation?

Organisationen lernen schwerer wie ihre Mitglieder

Ein Unternehmen hat ein Kostensenkungsprogramm gestartet, mit Hilfe dessen zehn Prozent aller Personal-, Sach- und Materialkosten eingespart werden sollen. Eine anspruchsvolle Vorgabe. Das Programm ist auch durchaus berechtigt. Zwar ist das Unternehmen nicht in den roten Zahlen, aber die Gesamtentwicklung, auch bedingt durch nachteilige Veränderungen auf wichtigen Märkten, war in den letzten Jahren nicht positiv. Anstatt zu wachsen, stagnierten die Kennzahlen oder waren teilweise sogar rückläufig. Wahrlich Grund genug für eine kritische Bestandsaufnahme und entsprechende Reaktionen.

Work-Life-Balance ist out

Stattdessen ist Work-Life-Design angesagt

Was das ist? "Life-Design ist ein kontinuierlicher Prozeß, der sich ständig an neue Bedingungen anpassen muss." Ein vollkommen neuer, origineller Gedanke. Das hat "Leben" eigentlich schon immer ausgemacht.
Statt "Life-Planner" zu sein, können sie sich zum "Life-Designer" ausbilden lassen. Im Gegensatz zum Planner, der streng rational handelt, experimentiert der Life-Designer, sucht die Herausforderung und nutz Fehler als wertvolle Erfahrung. Ich kann darin nicht den großen Unterschied oder gar Widerspruch erkennen. Im Gegenteil, gerade die Kombination von beiden Vorgehensweisen dürfte eine gute Basis für gutes Gelingen im Leben und in der Arbeit sein.
Also, wieder einmal alter Wein in neuen Schläuchen. Man muss nur ein neues Etikett auf die alten Sprechblasen kleben und schon erhascht man damit einen Zipfel medialer Aufmerksamkeit.
Zu lesen waren diese revolutionären Gedanken in einem Interview der Postille lebenszeit mit zwei Menschen, die - wie könnte es anders sein - auch ein Buch dazu verfasst haben.

Wie reagieren bei schweren Fehlern von Mitarbeitern?

Muss/kann/soll man direkt kündigen?

Bei einem regionalen Energieversorger hat eine Mitarbeiterin versehentlich durch einen falschen Klick im Mailprogramm Bankdaten von rund tausend Kunden verschickt. Über den Vorfall wurde ausführlich in der regionalen Presse berichtet. Das Unternehmen musste die betroffenen Kunden per Brief informieren. Ein schwerer Fehler also, der zudem noch nicht einmal im Unternehmen gehalten werden konnte.
Wie soll man nun als Arbeitgeber gegenüber dieser Mitarbeiterin reagieren? Im Normalfall kann ma davon ausgehen, dass auch bei der Mitarbeiterin selbst der Schock tief sitzen dürfte und sie in Zukunft mit den Funktionen des Mailprogramms besonders sorgfältig umgeht. Doch damit kann man sich in einem solchen Fall nicht zufrieden geben und zur Tagesodnung übergehen.
Obwohl, nebenbei bemerkt, bei Fehlern von Managern oftmals ganz gerne weggeguckt wird und die Verursacher mehr oder minder empört alle Verantwortung von sich weisen.
Bei Fehlern weiter unten in der Hierarchie dürfte in der Tat nach meiner Erfahrung die Bandbreite der Reaktionen von "rausschmeißen" über "mindestens Abmahnung" bis auch "na ja, geben wir nochmal eine Chance" reichen. Was also tun?
Zunächst dürfte wohl klar sein, zur Tagesordnung über gehen ist die schlechteste Lösung. Im ersten Schritt muss festgestellt werden, wie ist der Fehler passiert. So etwas darf sich nicht wiederholen. Das muss allen Beteiligten klar sein. Wenn es fest steht, dass die Mitarbeiterin dafür die volle oder den größten Teil der Verantwortung trägt, muss das auch eindeutig an sie adressiert werden. Auch wenn es selbstverständlich sein sollte: das ist die Aufgabe des Vorgesetzten - nicht der Personalabteilung, an die in solchen Fällen gerne diese Gespräche delegiert werden. Die muss später bei eventuellen "disziplinarischen" Massnahmen ins Spiel kommen und steht natürlich im gesamten Prozess beratend zur Verfügung.
Bevor man sich eine Sanktion überlegt, muss man sich über eines im Klaren sein. Wie man reagiert, wird von den Kollegen wahrgenommen. Es darf nicht der Eindruck entstehen, dass mit unterschiedlichen Maßstäben gemessen wird. "Bei denen da oben wird nicht so genau hingeschaut, aber bei den Kleinen..." - ich betone es noch eimal, das geht nicht. Ich habe auch schon den Satz gehört "Was man sich hier alles erlauben kann, bis mal was passiert." Mitarbeiter haben ein Gerechtigkeitsempfinden - auch wenn es dann etwas strapaziert wird, wenn man selbst betroffen ist. Als Führungskraft muss man peinlich darauf achten, dass man mit demselben Mass mißt - im Positiven wie im Kritischen.
Kommen wir nun zur Sanktion. Auch da muss man genauer hinschauen. Arbeitet die Mitarbeiterin normalerweise ordentlich und gut und ist bisher noch nie negativ aufgefallen? Oder ist sie schon bekannt für mangelnde Sorgfalt?  Auch im ersten Fall würde ich eine Abmahnung aussprechen. Der Fehler ist so gravierend, dass die Reaktion spürbar sein muss. Eine Kündigung würde ich nicht sehen. Im zweiten Fall, erst recht, wenn es bereits einschlägige Gespräche und vielleicht sogar eine Abmahnung gegeben hat, kann auch eine Kündigung in Frage kommen. In der Tat gibt es auch hier nicht nur die eine Reaktion - wie so oft in Führungsfragen. Und in solchen Fällen zeigt sich auch, was das Unternehmen unter Fehlerkultur versteht.

"Ein außerordentlches Unternehmen braucht kein gutes Management"

Das sieht zumindest Warren Buffett so. Er rät Anlegern, nur in Unternehmen zu investieren, die so gut aufgestellt sind, dass selbst der "idiotische Neffe" es leiten könne ( zit. nach ZEIT GELD/3/2016).
Das haben wir schon manchmal vermutet gelegentlich auch gewünscht: Kann nicht der Vorstand mal ein Jahr Sabbatical machen und uns in Ruhe arbeiten lassen? In der Tat hat die Frage ihren Reiz, insbesondere in großen Organisationen, was passieren würde, wenn der Vorstand verschwindet.
Stellen wir sie aber auch umgekehrt: Wie kommt es, dass ein Unternehmen auf Dauer erfolgreich ist? Schauen wir in den Fußball. Trainerwechsel bewirken oft doch etwas. Warum ist Bayern München schon so langfristig erfolgreich?
Die Qualität des Mangements scheint doch nicht so ganz ohne Bedeutung zu sein. Vielleicht sollte auch Warren Buffet mal bei Laotse nachlesen. Der hat sinngemäß gesagt, dass dann ein besonders Weiser herrscht, wenn die Bevölkerung gar nicht merkt, dass jemand herrscht. Vielleicht liegt darin ja auch ein Geheimnis erfolgreicher Organisationen.

Demokratie im Betrieb

Auch dieses Jahr wird dieses schön gefärbte Ei nicht im Osternest liegen.

Es gehört nach wie vor zum festen Repertoire der Management-Romantiker von mehr Demokratie in den Unternehmen zu träumen. Insbesondere wenn von der Zukunft der Arbeit die Rede ist, wird dies mit dem Wunsch und auch mit der Forderung nach mehr Demokratie und Selbstbestimmung verbunden. Mit trotziger Überzeugung verkünden manche Trendgurus, dass die Industrie 4.0. ohne mehr Beteiligung von Beschäftigten an unternehmerischen Entscheidungen nicht denkbar sei. Die hochqualifizierten Wissensarbeiter ließen nur "auf Augenhöhe" mit sich verhandeln, heißt es dann gerne.

Lasst die Querdenker ruhen!

Er ist immer noch nicht verhallt, der Ruf nach dem Querdenker. Kürzlich habe ich wieder das Zitat von einer hochrangigen Führungskraft gelesen, die sich mehr Querdenker wünscht. Dabei ist in Organisationen - gleich welcher Art - nichts weniger erwünscht als Leute, die tatsächlich quer denken. Wer quer denkt, stellt sich auch manchmal quer und dann wird er schnell als Querulant angesehen. Quer denken kann durchaus manchmal notwendig sein. In vielen Fällen kann es aber auch tatsächlich den Ablauf stören, insbesondere, wenn es im falschen Moment gemacht wird.
Darum sucht nicht nach Querdenkern. Gebt euren Leuten lieber die Möglichkeit vor-, mit- und nachzudenken. Besonderes Letzteres tut not. Das hat nämlich etwas mit Besonnenheit zu tun. Lieber zehn Minuten in Ruhe nachdenken als zehn Minuten operative Hektik.

Arbeiten sie "selbstbestimmt"?

Können sie sich in ihrem Job verwirklichen?

Wenn sie beide Fragen mit Ja beantworten können, dann sollten sie je nach Geisteslage schnell eine Flasche Sekt aufmachen und auf diesen Zustand ein Glas trinken oder in die nächste Kirche eilen und eine Dankeskerze anzünden. Denn dann gehören sie, wenn man den Ergebnissen etlicher einschlägiger Umfragen (z.B. die regelmäßige Gallup-Befragung) glauben kann, eher zu den Ausnahmen in der arbeitenden Bevölkerung. Gerade in den Gallup-Umfragen der letzten Jahre fallen immer wieder die hohen Anteile derjenigen auf, die nicht mit großer Identifikation zur Arbeit gehen. Was von den Interpreten dann vorschnell, wie ich meine, mit "innerer Kündigung" gleich gesetzt wird. Wenn ich mir hier wieder mein Beispiel vom Paketboten vor Augen führe, kann ich mir sehr gut vorstellen, dass es viele Menschen gibt, die zwar ihren Job ordentlich und pflichtbewußt ausüben, aber dennoch lieber etwas anderes machen würden, wenn sie die Möglichkeit dazu hätten.

Muss das Strategieparadox sein?

Oder: was man von anderen Disziplinen lernen kann

Vor einiger Zeit habe ich hier über das Strategieparadox geschrieben. Nun habe ich bei einer anderen Disziplin ein schönes Beispiel dafür entdeckt, wie man kurzfristiges Agieren in komplexen Situationen mit einer längerfristigen Strategie vereinbaren kann. In der Unfallchirurgie gibt es bei  der Akutbehandlung von (Schwer-) Verletzten im Schockraum einer Klinik die Übung, in gewissen Zeitabständen zehn Sekunden inne zu halten, um die nächsten zehn Minuten vorzuplanen. Ausserdem wird nach den ersten zwölf Minuten der Behandlung  - also der Phase, in der entscheidende lebensrettende Massnahmen eingeleitet sein müssen - ein Time Out genommen. Alle Beteiligten müssen still sein und der verantwortliche Arzt geht mit einer knappen Checkliste die getroffenen Massnahmen durch und es wird entschieden, was noch zu tun ist.

Brennen sie für ihren Job?

Wenn nicht, das muss auch nicht unbedingt sein.

In unserer Tageszeitung nennt ein Motivationstrainer drei Kriterien für die Berufswahl. Unter dem Stichpunkt Interessen empfiehlt er unter anderem sich die Frage zu stellen: Wofür brenne ich?
Geht es nicht eine Nummer kleiner? Dass man Interesse an einer Arbeit haben sollte, wäre schon eine sinnvolle Voraussetzung. Wenn dann manchmal auch etwas Freude dazu kommt, kann man damit schon recht zufrieden sein. Aber muss man unbedingt für seinen Job brennen? Es gibt Tätigkeiten, da kann man sich kaum vorstellen, wie da jemand für brennen kann. Trotzdem müssen auch die ordentlich erledigt werden.
Und: wer brennt, kann auch ausbrennen. Die Zahl der Burn-Out Fälle sollte auch eine Warnung vor zuviel Feuer sein.

Was ist den deutschen Beschäftigten wichtig?

Finanzielle Sicherheit
Ein sicherer Arbeitsplatz
Die Erwerbsarbeit soll ein eigenständiges Leben ermöglichen
Zeitsouveränität im Hinblick auf die Arbeitszeit
Das hat die ZEIT in einer groß angelegten Befragung von über 3000 Deutschen ermittelt.
Eigentlich keine revolutionären Erkenntnisse. Diese Antworten  - mit Ausnahme der vierten vielleicht - hätte man sehr wahrscheinlich schon in allen Phasen industrieller Entwicklung bekommen.
Und man wird sie auch in Zukunft auf die entsprechenden Fragen bekommen. Die von den Trendgurus prophezeiten neuen Formen der Arbeit in Projekten und nur losen Beziehungen zu unternehmerischen Organisationen werden nur eine begrenzte Bedeutung erlangen. Digitales Nomadentum ist nicht Jedermanns Sache.
Je komplexer und unübersichtlicher Lebensituationen werden, desto mehr suchen die Menschen Orientierung und Sicherheit. Das sollten sich die Unternehmen zu Nutze machen, die tatsächlich noch auf der Suche nach Talenten sind und verläßliche und faire Arbeitsbedingungen anbieten.

Des Angestellten (m/w) liebstes Büro...

....das Einzelbüro

Allen modischen Trends zum Trotz: würde man Beschäftigte befragen, in welcher Art von Büro sie am liebsten arbeiten würden, würde sich nach meinem persönlichen Eindruck, eine deutliche Mehrheit für ein Einzelbüro entscheiden. Nicht ohne Grund hat sich das Einzelbüro mit seiner Größe und Ausstattung, gerade in Unternehmen mit sogenannten Großraumbüros, zum Statussymbol entwickelt. Büros, in denen mehrere Beschäftigte untergebracht sind, erfreuen sich in der Regel bei deren Bewohnern keiner großen Beliebtheit. An erster Stelle wird bei den Nachteilen meist die Geräuschbelastung genannt.

Das Strategieparadox

In einem Interview mit einer Professorin für Strategie und Organisation sind sich die fragende Journalistin und die Expertin darüber einig, dass die meisten Manager über Strategiepläne für die nächsten zehn Jahre "eigentlich nur noch lachen können." Die Professorin bestätigt, dass heute schon manchmal über einen Ein-Jahres-Plan gelächelt würde, der "Trend gehe hin zur Echtzeitstrategie".
Ein wunderbarer Begriff - Wörter können zuweilen entlarvend sein. Sollte Strategie nicht immer auf Echtzeit bezogen sein? Auch wenn diese in der Zukunft liegt.

Wir sind eine Familie.....

Werden Sie Teil einer der größten Familien Deutschlands.

Mit diesem Satz wirbt die Deutsche Bahn in ihren Stellenangeboten im Netz. Er steht zwar etwas verschämt am Ende des Angebotes, so als könne man selbst nicht so recht daran glauben. Aber selbst so ein großer Laden wie die Bahn hat keine Scheu davor, sich als Familie zu bezeichnen. Dabei stellt alleine schon die Größe der Organisation den Vergleich mit der Familie in Frage. Was treibt Unternehmen in einer Zeit, in der es eine zunehmende Zahl von Singlehaushalten und Ehescheidungen gibt, immer wieder dazu das Bild von der Familie zu bemühen? Welches Familienbild hat man dabei vor Augen? Ein patriarchalisches vielleicht, in dem klar ist, wer der "Vater" ist und welche Rolle er spielt? Oder empfinden sich manche, nach Übernahmen und Fusionen, eher wie eine Patchworkfamilie?
Das für Firmen attraktive am Symbol der Familie scheint wohl das Zusammengehörigkeitsgefühl zu sein, das man damit assoziiert. Aber genau das läßt sich nicht übertragen. Denn es gibt einen wesentlichen Unterschied zwischen Familie und Unternehmen: in ein Unternehmen kann ich aus freier Entsheidung ein- und auch wieder austreten. Und davon machen die Menschen auch immer wieder regen Gebrauch. Von einer Familie kann ich mich lösen oder zu ihr in Distanz gehen, aber richtig los werde ich sie nie. Eine Familie hat auch nicht die Möglichkeit Familienmitglieder "abzubauen" - selbst wenn sie das manchmal gerne möchte. In Familien gibt es keine Kündigungsfristen innerhalb deren man sich von vielleicht unliebsamen oder untauglichen Angehörigen trennen kann.
Also liebe Personalmarketingkollegen, verabschiedet euch von diesem Familiengedudel. Kein einigermaßen selbstbewußter Bewerber (m/w) läßt sich davon beeindrucken. Und wenn euer Vorstand doch noch daran festhält, dann seid bitte auch so konsequent ihn beim nächsten Rationalisierungsprojekt daran zu erinnern.

Sprechblasen

Unternehmen organisieren sich zunehmend als Plattform

Wie soll man sich das denn vorstellen? Unternehmen sind und bleiben hierarische Organisationen. Plattformen sind ebene Flächen, auf denen Menschen sich eigentlich "gleichberechtigt" (um die Sprechblase "auf Augenhöhe" zu vermeiden) begegnen. Wenn nun Angehörige unterschiedlicher Hierarchiestufen auf der Plattform zusammentreffen, wird die Hierarchie trotzdem eine Rolle spielen. Auch das lockere "Du" untereinander und der Verzicht auf die Krawatte werden daran nichts ändern.
Insofern gehört die Rede von der Plattform in dieselbe Kategorie wie die unreflektierten Träumereien von der Demokratisierung der Unternehmen in der zukünftige Welt der Arbeit.

Kommunikation bei Personalabbau

In unserer Region häufen sich in den letzten Monaten die Meldungen zu Personalabbaumaßnahmen. Und das aus Firmen, die nicht unbedingt in Krisensituationen sind. Meistens sind Rationalisierungen in Form von Standortverlagerungen der Grund. Wenn man mit Betroffenen spricht und sie fragt, ob sie auch betroffen sind und ob sie schon wissen, wei es weitergeht, dann bekommt man oft ein resigniertes Schulterzucken zur Antwort: "Wir wissen es auch nicht so richtig. Die Information ist nicht so gut."
Information und Kommunikation bei betrieblichen Veränderungen ist immer ein schwieriges Geschäft, vor allem dann, wenn damit auch Personalreduzierungen verbunden sind.
Das denkbar schlechteste Beispiel lieferte gerade ein Möbelhändler. Dort wurden die Mitarbeiter morgens am Werkstor mit der schriftlichen Botschaft empfangen und abgefangen, dass sie mit sofortiger Wirkung freigestellt seien und ihre Arbeitsplätze verlagert würden. Die Kündigung würde folgen. Man mag es kaum glauben, aber auch der Betriebsrat war offensichtlich nicht informiert. Ein derartiges Verhalten gegenüber den Beschäftigten ist in keiner Weise akzeptabel.
An die immer wieder herbei geredete und geschriebene "Kommunikation auf Augenhöhe", die in der zukünftigen Arbeitswelt ja angeblich zunehmen soll, kann man bei solchen Beispielen kaum glauben.
Doch auch in den anderen Fällen, die "besser laufen", fühlen sich die Betroffenen oft schlecht infomiert und auch behandelt. Kann man das verhindern? Ich wage zu behaupten, kaum. Um es aber gleich vorweg zu sagen, das kann nie ein Argument sein, nicht sorgfältig, rechtzeitig und so umfassend wie möglich zu informieren und mit den Leuten zu reden.
Doch gerade in dem "rechtzeitig" und "umfassend" stecken schon die ersten Tücken. Informiert man so früh wie möglich über eine Massnahme, hat man noch nicht alle Informationen zusammen. Die Beschäftigten wollen natürlich in erster Linie wissen, was passiert mit mir? Das kann  man in einem frühen Stadium noch nicht sagen. Also löst man wahrscheinlich Unsicherheit, Angst und Unzufriedenheit aus. Tritt man jedoch erst dann an die Öffentlichkeit, wenn das Konzept schon fertig ist, kann man sich den Vorwurf einhandeln, die Betroffenen vor vollendete Tatsachen zu stellen und ihre Interessen nicht zu berücksichtigen.
Dennoch plädiere ich dafür, so früh wie möglich zu informieren. Letztendlich ist das auch ein Gebot der Fairness. Und man kann und muss erklären warum man noch nicht mehr sagen kann, aber auch ankündigen, wann die nächsten Informationen kommen.
Man kann in einer solchen Situation nie Zufriedenheit bei den Empfängern auslösen. Der Wegfall des Arbeitsplatzes ist immer die denkbar schlechteste Botschaft für einen Arbeitnehmer. Egal wie früh oder spät oder in welch abgewogenen Worten man sie verkündet.
Und, man sollte von Personalabbau auch nur dann reden, wenn er tatsächlich unausweichlich ist. Es soll ja hin und wieder Manager geben, die das als Drohpotenzial nutzen, um damit irgendwelche Zugeständnisse zu erreichen. Die sollten dann aber auch bei der Weihnachtsfeier nicht von Motivation reden.
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Kann man Mad Business vermeiden?

Wenn ja, wie?

Immer wieder wird über bürokratischen Irrsinn in Organisationen gelästert und gestöhnt (s. meinen vorherigen Post), auch von Führungskräften. Dabei ist ein Teil dieser Klagen unberechtigt. Sei es, weil die Klagenden selbst am Zustandekommen der störenden Regelung mitgewirkt haben oder weil es auf informellem Wege durchaus Möglichkeiten gäbe, die Regel pragmatisch umzusetzen.
Das erinnert an die immer wieder beschworenen und beklagten "Sachzwänge", über die man nicht mehr hinweg kann.

Mad Business

In dem von mir vor einigen Tagen empfohlenen Buch "Mad Business" beschäftigen sich die Autoren mit dem alltäglichen Irrsinn in Konzernen. Sie haben dazu etliche Führungskräfte befragt und einen Teil der Antworten auch beispielhaft zitiert. Wenn man nach jahrelanger Tätigkeit in größeren Organisationen nicht zum Zyniker geworden ist, kann man die Beispiele durchaus amüsant finden, insbesondere wenn man Erlebnisse aus der eigenen Organisation wiedererkennt. Ich schreibe bewußt Organisation, denn Derartiges kommt nicht nur in Konzernen vor.

Das Märchen vom Zeitgewinn

Normalerweise spielen Märchen immer in der Vergangenheit. Das hat den Vorteil, dass man direkt erkennt, dass es sich um eine Märchen handelt. Schwieriger ist das mit Geschichten, die in der Zukunft spielen. Die kann man schlecht als Märchen bezeichnen, weil man immer damit rechnen könnte, dass das, wovon sie erzählen, auch tatsächlich eintritt.
In einem großen Interview mit der ZEIT antwortet der Telekom-Chef Höttges auf die Frage, worauf er sich am meisten freut, wenn er an die Zukunft denkt: "Ich freue mich, dass wir mehr Zeit für Dinge haben werden, die uns wichtig sind, weil wir uns entlasten können von Dingen, die uns lästig sind." Im weiteren folgt dann die klassische Begründung, mit der derartige Behauptungen immer untermauert werden: "Die klassischen physischen Arbeiten werde auf lange Sicht komplett durch Maschinen erledigt werden.....Darüberhinaus werden auch Routinetätigkeiten, die Denkleistung erfordern, durch Software und Computer wahrgenommen. Das wird uns viel Zeit schenken...." Im weiteren Text freut er sich auch auf medizinische Geräte, "die die Pflegearbeit erleichtern und dafür sorgen, dass mehr Zeit von Menschen für Menschen bleibt."
Fürwahr, eine schöne Geschichte. Die Technik läßt den Traum von Karl Marx, aus dem Reich der Notwendigkeit in das Reich der Freiheit umzuziehen, wahr werden. Doch Altvater Marx würde sich im Grabe rumdrehen, wenn er diese Sprüche mit der aktuellen Realität vergleicht.
Hören wir nicht immer wieder von einer zunehmenden Zahl von Burn-Out-Erkrankungen? Klagen nicht immer mehr Beschäftigte über die ausufernde Erreichbarkeit durch Handy oder Mail? In einer aktuell veröffentlichten Umfrage des Personaldiensteisters Orizon fühlen sich zwar 79,1% der Befragten an ihrer Arbeitsstelle wohl, 48,9% klagen jedoch über hohe  und sehr hohe körperliche Belastungen und sogar 69% über hohe und sehr hohe psychische Belastungen. Insbesondere die 30-39-Jährigen fühlen sich sehr starken Belastungen ausgesetzt. Das Handelsblatt beschäftigte sich in seiner letzten Freitagsausgabe in einem mehrseitigen Themenschwerpunkt mit Achtsamkeit und bewussterem Leben. Seminare und Ratgeber, die sich mit diesen Themen beschäftigen, finden regen Zuspruch.
Es ist ja bekannt, dass Unternehmensleitungen selektiv mit positiven Informationen versorgt werden und diese irgendwann auch nicht mehr hinterfragen. Ich kann mir aber kaum vorstellen, dass Herr Höttges in seinem Unternehmen nicht jeden technischen Fortschritt nutzt, um damit eine Produktivitätssteigerung zu erreichen. Wo immer es in der Vergangenheit die Gelegenheit gab, durch eine neue Technologie einen Rationalisierungseffekt zu erzielen, wurde sie genutzt. In jedem Unternehmen gilt die Devise, mehr Output bei gleicher - oder wenn mögliche sogar geringerer - Zahl an Beschäftigten. Wo also soll der Zeitgewinn herkommen? Im Gegenteil, die Grenzen zwischen Privat- und Arbeitsspähre verschwimmen zunehmend. Gerade Unternehmen, die im digitalen Sektor tätig sind, fördern diesen Trend bewußt. Die Zeit, die uns eine neue Technologie schenken könnte, wird sofort wieder mit Aufgaben belegt ohne dass wir überhaupt die Möglichkeit haben, zu fragen, was uns wichtig ist. Die Frage und die Suche nach Achtsamkeit und bewussterem Leben ist ein Hinweis darauf, dass uns oft die Orientierung auf das fehlt, was wichtig für uns ist.
Bisher jedenfalls war die Geschichte vom Zeitgewinn durch moderne Technologien ein Märchen. Ich fürchte, das wird auch in Zukunft so bleiben.

Arbeitsverhältnisse "auf Augenhöhe"

Bei den Beschäftigten unter 35 Jahren arbeiten 27,9% in einem "atypischen" Arbeitsverhältnis - befristete oder Teilzeitjobs, Zeitarbeit oder Minijobs. (Umfrage DGB) Bei den unter 25-Jährigen sind es sogar 46,4%.
Für den vielzitierten Fachkräftemangel spricht das gerade nicht.
In den wohlklingenden Beschreibungen der Arbeit in der Zukunft ist doch oft die Rede davon, dass die Beschäftigten selbsbewußt ihre Arbeitsbedingungen mit Ihren Chefs "auf Augenhöhe" aushandeln. Wenn man sich die aktuelle Situation anschaut, kann man sich nur schwer vorstellen, wie solche Träume wahr werden sollen.

Fürchtet euch nicht!

Waren sie an Weihnachten wieder einmal in der Kirche? Etwas Christmette muss ja schon sein - gehört einfach dazu. Dann haben sie sicher noch in Erinnerung - wenn sie nicht in Gedanken woanders waren - dass in der Weihnachtsgeschichte die Engel den Hirten erscheinen und ihnen zurufen: "Fürchtet euch nicht!"
Ist ihnen dabei der Gedanke gekommen, dass dieser Ruf auch ihnen gelten könnte? Wahrscheinlich schütteln sie jetzt vor Unverständnis den Kopf. Wovor sollten sie sich fürchten?
Prima, dann gehören sie schon mal nicht zu denen, die sich vor den Folgen des Flüchtlingszustroms fürchten, Nach meinem Eindruck ist das bei vielen, wenn auch unbegründet und diffus, der Fall. Dann verspüren sie bisher auch keine Furcht vor möglichen terroristischen Anschlägen. Ich kenne Leute, die überlegen, ob sie noch gefahrlos eine Kreuzfahrt im Mittelmeer machen können.
Wie sieht es dann im Job aus? Keine Angst, dass sie ihr Budget im nächsten Jahr so einhalten können, wie sie es geplant haben? Sie sind voller Zuversicht, dass sie alle Zielvorgaben für 2016 erreichen? Um ihren Job selbst müssen sie sich erst recht keine Gedanken machen? Sie sind auch sicher, dass es im nächsten Jahr mit der ersehnten Beförderung klappt? Sie fürchten auch nicht, dass sie nicht wieder den geplanten Urlaub verschieben müssen? Das schleichende Gefühl, dass der Druck noch mehr zunehmen könnte, macht ihnen keine Sorgen? Und wie sieht es mit möglichen Veränderungen im Unternehmen aus? Stellt sich bei ihnen keine Beklommenheit ein, wenn sie an den neuen Chef, die unbekannten Kollegen oder den ungewohnten Arbeitsplatz denken?
Die ZEIT führt uns in einem ganzseitigen Artikel unter derselben Überschrift den früheren amerikanischen Präsidenten Roosevelt als Beispiel vor. Der rief seinen Landsleuten bei der Amtseinführung 1933 zu: "Das Einzige, was wir zu fürchten haben, ist die Furcht selbst." Und das in einer verglichen mit unserer heutigen Situation ungleich schwierigeren Lage. Roosevelt, offensichtlich ein Mann voll Optimismus und guter Laune, setzte den New Deal in Gang, der als große Wirtschafts- und Sozialreform in die Geschichte eingegangen ist.
Können wir daraus etwas lernen? Zuerst das, dass wir uns bewußt werden, wovor wir uns möglicherweise fürchten und warum. Es bringt uns nicht weiter und trägt nicht zur Problemlösung bei, vor uns selbst und vor anderen den starken Mann - oder die starke Frau - zu geben und so zu tun als sei alles easy. Dann können wir das, was auf uns zukommt, realistischer einschätzen und mit Optimismus und Zuversicht angehen. Das ist etwas anderes, als immer den Strahlemann zu spielen und Probleme wegzulächeln. Es ist aber auch etwas anderes, als furchtgetrieben zu handeln. Angst ist ein schlechter Ratgeber. Entscheidungen unter Angst sind schlechte Entscheidungen, weil die Phantasie eingeschränkt wird. Optionen geraten aus dem Blick. Wer mit Optimismus und Zuversicht entscheidet, wagt mehr. Er versucht nicht alle Eventualitäten einzubeziehen und alles mit allen abzustimmen. Er hat aber auch den Mut einen Irrtum einzugestehen und es wieder neu zu versuchen. Gerade in Zeiten zunehmender Komplexität ist das eine wohltuende Eigenschaft.
Das ist auch der Kern der Weihnachtsbotschaft, der für uns alle gilt: Fürchtet euch nicht.
In diesem Sinne wünsche ich ihnen einen guten Start ins neue Jahr.