Muss das Strategieparadox sein?

Oder: was man von anderen Disziplinen lernen kann

Vor einiger Zeit habe ich hier über das Strategieparadox geschrieben. Nun habe ich bei einer anderen Disziplin ein schönes Beispiel dafür entdeckt, wie man kurzfristiges Agieren in komplexen Situationen mit einer längerfristigen Strategie vereinbaren kann. In der Unfallchirurgie gibt es bei  der Akutbehandlung von (Schwer-) Verletzten im Schockraum einer Klinik die Übung, in gewissen Zeitabständen zehn Sekunden inne zu halten, um die nächsten zehn Minuten vorzuplanen. Ausserdem wird nach den ersten zwölf Minuten der Behandlung  - also der Phase, in der entscheidende lebensrettende Massnahmen eingeleitet sein müssen - ein Time Out genommen. Alle Beteiligten müssen still sein und der verantwortliche Arzt geht mit einer knappen Checkliste die getroffenen Massnahmen durch und es wird entschieden, was noch zu tun ist.

Man muss sich diese Situation vorstellen. Es geht oftmals um lebensrettende Massnahmen. Jede Minute ist wichtig. Im Schockraum sind viele Menschen beteiligt. Fehler dürfen keine passieren. Mit der geschilderten Methode gelingt es, alle notwendigen Aktivitäten schnell zu koordinieren, notwendige Entscheidungen zu treffen und sie an die Beteiligten zu kommunizieren.
Eine klassische Managementsituation also. Es gibt eine komplexe Situation, in der schnell gehandelt und entschieden werden muss - und die Entscheidungen müssen richtig sein.
Dabei wird das strategische Ziel, die schnellstmögliche und wirkungsvolle Versorgung von Unfallverletzten nicht aus dem Auge verloren. Und wenn das Personal nicht mit akuten Fällen beschäftigt ist, dann wird daran gearbeitet, durch Training beispielsweise, aber auch das Erarbeiten von neuen Erkenntnissen, die Prozesse noch zu verbessern.
An diesem schönen Beispiel wird deutlich, dass es kein Strategieparadox geben muss. Es ist sehr wohl möglich mit einer langfristigen Orientierung in komplexen Situationen flexibel und schnell zu reagieren. Im Gegenteil, gerade in einem unübersichtlichen Umfeld ist eine Rahmenorientierung notwendig. In unserem Beispiel ist es so, dass die Klinik die strategische Entscheidung getroffen hat, eine unfallchirurgische Schwerpunktklinik zu sein. Damit werden alle wichtigen Ressourcen, zum Beispiel die Suche dafür ausgebildeter Fachkräfte und auch die Investitionen auf dieses Ziel ausgerichtet. Die Klinik kann aber nicht im Detail vorschreiben, welche Entscheidungen der Arzt am OP-Tisch im akuten Fall treffen muss. Trotz aller Checklisten und Prozesse, was in welcher Situation zu tun ist, muss der verantwortliche Arzt mit seinem Team immer wieder neu und eigenverantwortlich entscheiden. Diese Details kann man aus keiner Strategie ableiten.
Aber gerade das wird in vielen Unternehmen immer noch versucht. Prozesse müssen zu möglichst kleinteiliger Standardisierung führen. Mit dem Ergebnis, dass auf manche Ereignisse nicht mehr angemessen reagiert werden kann. Als Kunden merken wir das, wenn wir mit einem Computer telefonieren und keine passennde Kennzahl für unser Anliegen angeboten wird oder wenn wir einen Standardbrief von unserem Energieversorger bekommen, in dem er uns einen guten Umzug wünscht, obwohl wir nur einen Tarif gewechselt haben.
Das Beispiel liefert aber auch noch eine weitere Erkenntnis: Es schadet nichts, ab und zu mal über den Zaun einer völlig anderen Disziplin zu schauen. Auch selbstbewußte Manager sollten sich soviel Lernfähigkeit bewahren.