Traditionelle Führungsinstrumente werden hinterfragt.
Da ich an dieser Stelle schon seit langem Instrumente wie Zielvereinbarungs- oder Beurteilungssysteme kritisch diskutiere, freut es mich, dass es in letzter Zeit häufiger und nach meinem Eindruck auch zunehmend kritische Stimmen dazu aus dem HR-Umfeld gibt. (So bspw. am vergangenen Samstag in SWR 1 BW in der Sendung "Arbeitswelt" von Prof. A. Trost)Was spricht dagegen?
Zielvereinbarungen mit einem oder bestenfalls zwei, oft nur halbherzig geführten, jährlichen Gesprächen sind sind viel zu starr in einem Umfeld in dem es oft kurzfristige Veränderungen der Rahmenbedingungen gibt.
Ziele werden oft so formuliert, dass die Erreichung oder sogar Übererfüllung unproblematisch ist. Die Prämie muss ja erreichbar sein.
Fünf Ziele können nicht das ganze Spektrum einer Stelle abdecken. Also konzentriert man sich zunächst einmal auf die Ziele. Andere Tätigkeiten werden zurückgestellt.
Ziele fördern den Egoismus. Zuerst muss ich meine Ziele erreichen. Was der Organisation als Ganzes gut tut, ist sekundär.
Unausrottbar ist der Glaube an die motivierende Wirkung von Zielerreichungsprämien. Als würden die Mitarbeiter ansonsten nicht engagiert arbeiten.
Die Pflege und der Betrieb von Zielvereinbarungssystemen sind aufwendig.
Das gilt gleichermaßen auch für Beurteilungssysteme.
Obwohl immer wieder bis zum Überdruß darauf hin gewiesen wird, dass jedes Beurteilungssystem dieser Welt zu positive Ergebnisse hervorbringt, wird eisern an diesem Instrument festgehalten.
Diese Tendenz wird noch verstärkt, wenn die Beurteilung mit einer sogenannten Leistungsprämie gekoppelt ist. Ans Geld will der Chef dem Mitarbeiter schon gar nicht.
Feed-Back gehört zur Führungsaufgabe. Wenn das nicht ohne Formular und Ritualisierung geht, macht das deutlich, dass Beurteilungssysteme Führungskrücken sind.
Feed-Back - positiv wie kritisch - ist auch eine kontinuierliche Aufgabe und nicht nur einmal im Jahr, wenn das Beurteilungsgespräch ansteht.
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