Employer Branding

Zauberwort im War for Talents. Alle glauben, damit die Schlachten zu gewinnen aber viele wissen noch gar nicht, wie sie die Kanone bedienen müssen. Nun genug der martialischen Ausdrucksweise - wer hier mit kriegerischen Analogien operiert, hat sowieso schon verloren. Auch die von mir hier bereits zitierte Studie der Personalberatung Pape stellt fest: "Employer Branding ist das alles überstrahlende Thema für 2014+".
Aber: nur knapp die Hälfte der Befragten gibt an, auf diesem Feld gut aufgestellt zu sein. Dabei muss man sicher zugestehen, dass auch von denen noch ein Teil sich besser sieht als die von außen auf das Unternehmen schauenden potenziellen Bewerber.

Rekrutierungsprobleme

Das Thema Rekrutierung ist im Kommen. Ein sicheres Zeichen dafür, dass es auch mit dem Fachkräftemangel ernst ist. Dieser Tage hat Spiegel-Online über eine Untersuchung der Personalberatung Pape über Personalrekrutierung berichtet. Diese hat im Herbst dieses Jahres 2800 Personalentscheider befragt. Vereinfacht könnte man das Ergebnis so zusammenfassen, dass zur Zeit wohl kein Rekrutierungskanal die gewünschten Ergebnisse bringt. Auch auf dem Feld der Online-Rekrutierung fällt die Ernte offensichtlich noch nicht zur Zufriedenheit der HR-Kollegen aus.

Zielvereinbarungssysteme verfehlen das Ziel

Performance-Management-Instrumente verfehlen in der Praxis meist die angestrebte Wirkung. "Nur drei Prozent der Firmen weltweit waren der Meinung, dass ihr Performance-Management-System einen echten Wertbeitrag leistet." Dies schreibt die Online-Ausgabe der Personalwirtschaft am 8.12. und beruft sich dabei auf eine weltweite Studie der Unternehmensberatung Mercer.

Rekrutierungstrends

Dieser Tage war zu lesen, unter anderem in Spiegel online, dass das sogenannte Mobile Recruiting - also die Personalrekrutierung mit Hilfe von "mobilen Datenendgeräten" - zwar von vielen Unternehmen schon eingesetzt wird aber von einer Mehrzahl der Bewerber noch nicht genutzt wird. Die setzen sich lieber zu Hause an den PC. Das bestätigt meinen persönlichen Eindruck, dass die Personalgewinnung aktuell durch sehr uneinheitliche Trends gekennzeichnet ist.

Generation Y.....

......ist das nur eine Schimäre ohne empirischen Bezug?
Geboren aus dem Traum den herrschenden Leistungsdruck zu überwinden?

Spekulationen

Während meiner Tätigkeit als Personalleiter hat mich eines Tages mittags in der Kantine ein Mitarbeiter angesprochen und mit sorgenvoller Miene gefragt: "Sie schauen mich immer so an. Haben Sie was mit mir vor?" Ich kannte den Mitarbeiter noch nicht einmal näher und konnte ihm guten Gewissens seine Frage verneinen und ihn beruhigen. (Anschließend habe ich mich natürlich gefragt, mit welchem Gesicht ich rumlaufe, dass ein Mitarbeiter so etwas fragt.) Aber er hat sich wenigstens ein Herz gefaßt und mich angesprochen. Möglicherweise ist es ihnen auch schon einmal so gegangen, dass sie sich gefragt haben: Verhält der Chef sich komisch mir gegenüber? An meinen Geburtstag hat er nicht gedacht. Weicht er mir aus? Oder: Was ist mit dem Kollegen los? Früher war er immer so freundlich, jetzt ist er auf einmal reserviert? Der Vorstand grüßt den Müller immer viel freundlicher wie mich. Bin ich ihm negativ aufgefallen? Und dann geht die Grübelei los, begleitet von negativen Gefühlen.
Auch das kann eine Quelle von Stress sein. Besonders dann, wenn man sich sehr abhängig von der Meinung anderer macht und bestrebt ist, möglichst beliebt bei allen zu sein. Natürlich sollte man darauf achten, als Beschäftigter bei seinen Vorgesetzten einen guten Eindruck zu machen. In erster Linie aber ist es doch wichtig ordentliche Arbeit abzuliefern. Wenn der gute Eindruck in der Hierarchie eine größere Bedeutung gewinnt wie die Ergebnisse der Arbeit, dann stimmt etwas nicht. Wenn sie also in diesem Punkt mit sich im Reinen sind, wenn sie sich sicher sein können, dass ihre Arbeit in Ordnung ist, dann braucht es keinen ängstlichen Blick auf die Reaktionen und Verhaltensweisen des Chefs. Auch der hat einmal einen schlechten Tag und kann seine Aufmerksamkeit nicht immer penibel auf alle seine Mitarbeiter gleichermaßen verteilen. Halten sie sich an Tatsachen und Fakten. Wenn sie tatsächlich einmal etwas verbockt haben, dann muss man dem Vorgesetzten auch zugestehen, dass er möglicherweise vergrämt reagiert.
Wenn man begründet den Eindruck hat, man wird schlechter behandelt wie andere, egal ob vom Chef oder den Kollegen, und man kann auch bei selbstkritischer Gewissenserforschung keinen Grund sehen, dann sollte man bei einer passenden Gelegenheit das Gespräch suchen und fragen, ob der Eindruck berechtigt ist und wenn ja, warum. Das muss ja nicht gerade im Vorbeigehen in der Kantine sein.

Kommunikation mit "ungeliebten" Mitarbeitern

Diejenigen, die sich etwas für Fußball interessieren, haben vor einiger Zeit vielleicht die mediale Diskussion um die mögliche Berufung des Spielers Kießling in die Nationalmannschaft verfolgt. Die Diskussion war vor allem ausgelöst durch die zögerliche Haltung des Bundestrainers. In der Öffentlichkeit war dadurch schon lange der Eindruck, er will ihn (noch) nicht aber mit dem Betroffenen selbst hatte der Bundestrainer offensichtlich noch nicht eindeutig gesprochen (was er mittlerweile allerdings getan hat). Nun ist bei bekannten Fußballern ein derartiges Verhalten in keiner Weise empfehlenswert, weil darüber sofort in den Medien spekuliert wird. Das ist bei vergleichbaren Fällen in Unternehmen nicht so, gleichwohl ist der Mechanismus derselbe. Da wird im Flurfunk schon seit Wochen über den Manager XY gemunkelt, dass er "reif" sei aber mit dem Betroffenen selbst hat dessen Chef noch nicht klar geredet. Dasselbe Spiel auch beim nachgeordneten Mitarbeiter. Er hat schon länger das Gefühl, dass der Chef ihn "auf dem Kicker hat". Mäkelt oft an seiner Arbeit herum ohne aber klar eventuelle Fehler anzusprechen. Auch sonst spürt er ein distanziertes Verhalten. Wenn der Chef für Kollegen mal einen lockeren Spruch übrig hat, trifft ihn nur Schweigen. An den Geburtstag denkt er schon gar nicht mehr. Auch die Kollegen verhalten sich irgendwie anders.
Es gibt tatsächlich Führungskräfte, die das für eine taugliche Strategie halten ungeliebte Mitarbeiter "los zu werden". Motto: "Wenn der nicht selbst merkt, was los ist, kann ich ihm auch nicht helfen" oder "Soll sie doch kündigen, wäre eh besser." Nehmen wir an, der Vorgesetzte hat tatsächlich berechtigten Anlaß zur Kritik, dann muss er das auch klar kommunizieren und zwar frühzeitig. Wieviele Probezeiten sind schon abgelaufen ohne dass rechtzeig vor deren Ende ein Gespräch mit dem Mitarbeiter geführt worden wäre? Übrigens auch im positiven Fall. Aber erst recht, wenn der Vorgesetzte Bedenken hat, muss er die ansprechen. Das gilt natürlich auch während des fortgeschrittenen Arbeitsverhältnisses. Es reicht nicht immer häufiger vage Andeutungen zu machen und es geht überhaupt nicht, diese Andeutungen auch noch bei den anderen Kollegen fallen zu lassen. Wenn nach einem oder vielleicht sogar mehreren, eindeutigen Feed-Back Gesprächen das Verhalten immer noch nicht besser geworden und die Entscheidung zur Trennung gefallen ist, dann sollte auch das schnell  und fair kommuniziert werden. Das ist für alle Beteiligten besser als ein sich länger hinziehender zermürbender Prozeß. Auch in einer Trennungssituation kann und muss man Wertschätzung zeigen.

Unternehmenskultur

Ein viel beschworenes Phänomen. Insbesondere in nach außen gerichteten Verlautbarungen nutzen Unternehmen gerne die Gelegenheit, die bei ihnen herrschende Kultur als positiv darzustellen. Wie man an der großen Zahl von Definitionsversuchen sieht, scheint es allerdings schwierig zu sein, genau zu beschreiben, was eigentlich darunter verstanden werden soll. Es ist auch müßig und beschränkt sich meist auf eine theoretische Übung, die für die Personalführung im Alltag kaum Nutzen bringt.
Trotzdem wird in Workshops immer wieder versucht "eine neue Unternehmenskultur zu erarbeiten". Diese wird dann mit wohlklingenden Schlagworten herbeidiskutiert: Wir wollen teamorientiert und kooperativ aber trotzdem hoch motiviert und leistungsorientiert arbeiten und die Interessen der Stakeholder in den Mittelpunkt unseres Handelns stellen - und ganz wichtig: Wandel ist für uns Alltag.
Was dabei herauskommt ist eine "Wir-sind-alle-dafür-Kultur" in der diejenigen, die versuchen sich kritisch zu äußern, als die ewigen Bedenkenträger in die Ecke gestellt werden. Wer, um Gottes willen, kann denn schon etwas dagegen haben, die Interessen der Stakeholder in den Mittelpunkt zu stellen? Darüberhinaus vertrocknen die hehren Schlagworte in den Workshopprotokollen.
Es gibt in Organisationen natürlich eine Befindlichkeit, eine Stimmung, ein "Klima", das kann man Kultur nennen. Nur man kann die nicht künstlich erzeugen oder gar von oben diktieren. Wesentlich beeinflußt wird diese Befindlichkeit durch die Führungskräfte, durch ihren alltäglichen Umgang mit den Mitarbeitern und natürlich auch durch grundsätzliche Emtscheidungen der Unternehmensleitung. Die Entscheidung für ein bestimmtes Arbeitszeitsystem beispielsweise beeinflußt diese Kultur mehr wie eine "theoretische" Diskussion über Schlagworte oder Leitlinien in einem Workshop. Wie wird in einem Unternehmen mit Widerspruch umgegangen? Für mich eine ganz wichtige "Kulturfrage".
Gerade in einer Zeit zunehmender Individualisierung sollte man sich fragen, ob Träume von einer "einheitlichen" Firmenkultur, Motto: Wir sind alle eine Familie", noch zeitgemäß sind. Mehr denn je kommt es auf die individuelle Leistung jeder Führungskraft an.

Ever lasting Change

Von einem Vorstandsmitglied eines internationalen Konzerns las ich kürzlich in einem Interview den Satz: "Bei uns ist Wandel Alltag geworden." So oder ähnlich klingt es aus vielen Unternehmen. Wandel oder schicker noch, Change, wird als permanent notwendige Eigenschaft gepriesen.
Ist das so? Und ist es tatsächlich notwendig? Erstens ist nach meiner Erfahrung besonders in großen Unternehmensorganisationen Wandel noch lange nicht Alltag geworden. Zu ausgeprägt sind vielfach noch die Beharrungstendenzen an überkommenen Gewohnheiten und Ritualen festzuhalten. Menschen - auch Führungskräfte tun sich oft schwer mit Change. Gerade auf dem Gebiet der Personalführung wird teilweise krampfhaft an traditionellen Methoden festgehalten. Kürzlich habe ich hier über Forced Ranking Beurteilungssysteme geschrieben. Ein jahrzehntealtes Verfahren, das unter einem neuen Etikett weiter praktiziert wird.
Zweitens suggeriert dieser Satz, dass Wandel immer und automatisch etwas Positives ist und zu einem gegenüber der Gegenwart verbesserten Zustand führt. Ich glaube, jeder von uns kann aus seinem Alltag mühelos genügend Beispiele aufzählen, wo das nicht der Fall ist. Trotzdem werden munter weiter Sprüche über den immerwährenden Wandel geklopft. Auch das Unternehmen des oben zitierten Vorstands beweist mit über viele Jahre am Markt erfolgreichen Marken, dass es durchaus um das Gleichgewicht zwischen Innovation und Bewährtem weiß.
In der Tat ist es der differenzierte und damit auch nachdenkliche Umgang mit Wandel, der ihn erst zu einer Grundlage für Erfolg macht. Gerade weil wir Menschen dazu neigen eher am Bewährten festzuhalten und in unserem Leben auch Elemente der Stabilität und Kontinuität brauchen, kann man Mitarbeiter und Verbraucher mit zuviel Wandel auch überfordern. Der, der so früh wie möglich das neueste Smartphone haben will, tut sich möglicherweise mit einer Änderung seines Arbeitsprozesses schwer.
Woher kommt diese Sehnsucht nach Retro und Vintage? Warum wollen Bürger, dass historische Gebäude orginalgetreu restauriert oder sogar wieder aufgebaut werden? Weil sie Flucht- und Ruhepunkte suchen vor der Komplexität und dem zuviel an Innovation.
Wandel ist notwendig aber nicht Wandel um des Wandels willen oder weil es vielleicht in ist. Und wenn man Wandel propagiert, dann gilt das auch für die eigenen Gewohnheiten und Statusrituale. Es schadet auch nichts, vor dem Start eines Changeprojektes intensiv darüber nachzudenken, was man damit erreichen will. Es tut insbesonndere gut, tiefer nachzudenken, bevor man über Wandel redet.

Management by Schublade II

Eine der beliebtesten und deshalb auch am weitest verbreiteten Mangementmethoden ist das Management by Schublade. Das trifft nicht nur auf Beurteilungssysteme zu, wo man sogar versucht die Methode zu institutionalisieren, wie ich versucht habe im letzten Post zu zeigen. Management by Schublade wird eingesetzt in der Mitarbeiterführung, in der Kundenbetreuung und im Prozessmanagement.
Nun sind Schubladen ja, wie wir im Alltag immer wieder merken, durchaus nützliche Einrichtungsgegenstände. Sie helfen Ordnung zu halten, zumindest oberflächlich. Wenn sie geschlossen sind, sieht niemand, was drin ist. Und sie eignen sich bestens dazu schnell einmal etwas hineinzustopfen, was dann allerdings Gefahr läuft, vergessen zu werden.
Genau diese Eigenschaften machen sie auch zu einem häufig eingesetzten Managementinstrument. Schubladendenken hilft Komplexität zu reduzieren. Sind die Mitarbeiter erst einmal in Top Performer, Brave und Low Performer eingeteilt, hat das meist zur Folge, dass sich nur noch um zwei Gruppen gekümmert wird. Die Top Performer werden gepflegt - was nicht immer Entwicklung heißen muss. Oft wird versucht sie durch eine entsprechende Gehaltsentwicklung im eigenen Bereich zu halten - auch ein Schubladenverhalten. Die Low Performer versucht man loszuwerden. Um die Braven wird sich kaum mehr gekümmert. Die arbeiten weiter still vor sich hin. Im guten wie im schlechten Fall ist es meist schwierig für den Mitarbeiter aus der Schublade wieder rauszukommen. In der Regel werden diese Einordnungen dann auch so nach oben kommuniziert. Ist erst einmal eine Meinung über einen Mitarbeiter bei einem oberen Hierarchen im Kopf, findet sie von dort nicht mehr so schnell hinaus. Darum sind auch abteilungsübergreifende Abstimmungsgespräche im Rahmen von Beurteilungsrunden oder Personalantwicklungsprozeduren problematisch. Die teilnehmenden Führungskräfte, die den jeweils besprochenen Mitarbeiter nicht selbst führen, holen aus ihren Schubladen nur die selektive Information über ihn raus, die sie dort abgelegt haben. Eine differenzierte Diskussion kann so nicht stattfinden.
Am häufigsten werden mittlerweile, dank der um sich greifenden Change-Philosophie, noch die Prozessschubladen aufgeräumt. Dabei hat man allerdings machmal den Eindruck, es wird etwas von einer Schublade in eine neue geräumt ohne dass der Zugewinn auf Anhieb klar ist.
Wenn sie Mitarbeiter führen, verbannen sie die Schubladen aus ihrem Kopf. Und wenn sie dennoch eine Struktur brauchen, arbeiten sie mit offenen Regalen. Damit sie ihre Mitarbeiter im Blick haben können und ihnen die Chance geben sich zu entwickeln.

Management by Schublade

Forced Ranking Beurteilungssysteme

Es handelt sich dabei um Beurteilungssysteme bei denen den beurteilenden Führungskräften vorgegeben wird, wieviele ihrer Mitarbeiter sie in welchen Leistungsklassen einzustufen haben. Beispielsweise müssen 20% in der Gruppe der sogenannten Top-Performer sein, 70% sind im normalen Mittelfeld und 20% sind Low-Performer. In vielen Unternehmen finden sich auch Systeme mit mehreren Leistungsgruppen. Ich selbst habe ein derartiges Verfahren schon vor über zwanzig Jahren an einem Standort eines Unternehmens angetroffen, in dem ich tätig war. Dort war es damals üblich, dass die Führungkräfte erst in einer "Trockenrunde" die Mitarbeiter beurteilten, um dann, vor den Beurteilungsgesprächen, in einer aufwendigen Abstimmungsrunde die Ergebnisse so abzustimmen, dass über den ganzen Standort eine Normalverteilung zustande kam. Da die Beurteilung auch mit einer Leistungszulage verknüpft war, mußte ein bestimmter Durchschnittsprozentsatz eingehalten werden. Das führte dazu, dass einem Mitarbeiter von seinem Chef eröffnet wurde: Ich hätte sie gerne besser beurteilt aber das Budget war schon erschöpft. Mit der Folge, dass der arme Mensch in einer schlechteren Leistungruppe landete als er eigentlich verdient hätte. Glücklicherweise konnte ich daran mitwirken, dass dieses Verfahren nicht mehr praktiziert wurde. In die mediale Diskussion ist diese Praxis nun wieder gekommen, als bekannt wurde, dass Microsoft sein Beurteilungssystem eingestellt hat, weil es zuviele Negativeffekte gezeigt hat. Unter anderem habe es bewirkt, dass die Mitarbeiter eher gegeneinander gearbeitet hätten, um ja besser beurteilt zu werden wie der Kollege. Im Rahmen der Diskussion wurde aber doch deutlich, dass immer noch viele Unternehmen Beurteilungen mit vorgegebenen Leistungsgruppen praktizieren und auch daran festhalten. So auch Unilever in einer abgeschwächten Form mit seinem Ampelbeurteilungssystem über das ich hier schon geschrieben habe (Post vom Januar 2013).
Ich habe hier schon mehrfach über die Nachteile formalisierter Beurteilungsverfahren geschrieben, insbesondere, wenn sie auch noch entgeltwirksam werden. Verfahren, in denen die Besetzung der einzelnen Beurteilungsstufen vorgegeben werden, sind abzulehnen. Sie werden der wirklichen Leistung der Mitarbeiter und ihrer Persönlichkeit nicht gerecht und verhindern - insbesondere bei Systemen wie dem von Unilever - differenzierendes Feed-Back.
Um es noch einmal zusammenzufassen: Um wirkungsvolles Feed-Back zu geben, braucht man kein Formular.

Dienst nach Vorschrift..........

......das heißt doch, dass die Vorschrift nichts taugt.
Wenn die Vorschrift vorschreiben würde, wie wirkungsvoll zu arbeiten ist, könnte das nicht als "Streikdrohung" gebraucht werden.

Management-Realität

Noch einmal ein Nachklapp zu meinem letzten Post und dem Interview mit Herrn Sattelberger: In derselben Ausgabe der ZEIT (Nr. 30) steht wenige Seiten vor dem Interview ein Artikel über den geplanten Zusammenschluß von zwei der größten Fleischproduzenten der Welt, einem amerikanischen und einem chinesischen Unternehmen. Ausführlich ist dort beschrieben, wie das amerikanische Unternehmen mit seinen Stakeholdern - wie es heute so schön heißt - umgeht, wie rücksichtslos die Umwelt belastet wird und auch unter welchen Bedingungen die Mitarbeiter arbeiten müssen.
Demgegenüber das romantische Wunschbild von Herrn S. zur Führung der Zukunft: Führung wird komplexer und dadurch anspruchsvoller. Führungskräfte müssen nicht nur Kunden, Aktionären und Mitarbeitern dienen, sondern auch politischen und zivilgesellschaftlichen Akteuren gerecht werden. Führung der Zukunft bedeutet das Ausbalancieren unterschiedlicher Erwartungen und Ansprüche.
Ganz abgesehen davon, dass Letzteres für Führung schon immer gegolten hat, scheinen die beiden Fleischproduzenten und mit ihnen noch einige andere auf dem entgegengesetzten Weg zu sein. Versuchen nicht gerade große international tätige Unternehmen sich diesen politischen und zivilgesellchaftlichen Akteuren zu entziehen? Werden Führungskräfte wirklich ernsthaft dazu angehalten, ihren Kunden, Aktionären und Mitarbeitern zu dienen? Kann überhaupt, wer seinen Aktionären dient, auch gleichzeitig den Kunden und Mitarbeitern dienen und umgekehrt?
Es ist immer wieder erstaunlich wie oberflächlich und plakativ gerade Fragen zur Zukunft von Management und Menschenführung behandelt werden. Es scheint so, als würden sich alle Unzulänglichkeiten der gegenwärtigen Arbeitssituation von alleine verflüchtigen, wenn man nur die kühnsten Zukunftsentwürfe an die Wand malt. Träume und Wünsche für die Zukunft sind notwendig, schön und absolut nicht verwerflich aber man sollte sie nicht gleich zu einem Trend hochstilisieren oder ihnen den Gehalt von Wahrsagungen geben.
Man sollte auch ab und zu über den Weg von der Realität zur Vision - und wieder zurück - reden. Der kann sehr mühsam sein.
Um ein auf Politik bezogenes Zitat des großen Soziologen Max Weber abzuwandeln: Führung ist das immerwährende Bohren von dicken Brettern. Darum sei denen verziehen, die ob dieser Mühsal in romantische Träume verfallen.

Bis 2030 ist die Demokratisierung in Unternehmen vollzogen

Mit schöner Regelmäßigkeit tauchen in den Medien Trendaussagen über die Arbeitswelt von morgen auf, die meistens den Arbeitnehmern rosige Zeiten in Aussicht stellen. Vor allem der demographische Wandel und die mit ihm einhergehende Knappheit an qualifizierten Kräften sollen das bewirken. Ohne jegliche seriöse empirische Fundamentierung in der aktuellen Arbeitssituation wird die blaue Blume der Romantik in der Arbeitswelt der Zukunft zum blühen gebracht. Ein besonders kühnes Beispiel hat jetzt Thomas Sattelberger in einem Interview mit der ZEIT (Nr. 30 vom 7.11.13) geliefert. Dort sagt er, dass die Unternehmen der Zukunft demokratischer sein werden wie heute und dass die Führungskräfte mit Ausnahme der Vorstände von den Mitarbeitern direkt gewählt werden. Das traditionelle Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Bild werde auf den Kopf gestellt.

Führungsalltag - Zwei Beispiele aus dem Öffentlichen Dienst

Die Polizei in Baden-Württemberg hat in diesen Tagen mit zwei Aktionen in den Medien Aufmerksamkeit gefunden, die auch hier Erwähnung verdienen. Nun hat eine Polizeiorganisation andere Führungsstrukturen und auch ein anderes Führungsverhalten wie ein Industrieunternehmen. Es gibt jedoch Entscheidungen, die sind organisationsneutral und die Diskussion deshalb auch allgemein interessant.
Ein Polizeipräsident hat unmittelbar nach seinem Amtsantritt verkündet, dass er beabsichtigt Piercings und Tattoos (soweit sie sichtbar sind) bei Polizeibeamten zu verbieten. Das ist ein Verhalten, das wir vielfach auch in Unternehmen antreffen. Da kommt ein neuer Chef und trfft sofort eine plakative Entscheidung, die hohe Aufmerksamkeit erzielt. Ob diese Entscheidung Relevanz für den Erfolg seines Verantwortungsbereiches hat, ist ersteinmal nebensächlich. Hauptsache, es ist eine Duftmarke gesetzt. Mir ist als Bürger bisher nicht unangenehmen aufgefallen, dass Polizisten übermäßig mit Piercings ausgestattet wären. Natürlich wäre der Auftritt einer Polizistin mit einem Zungenpiercing nicht unbedingt angemessen. Aber ein Tattoo auf ihrem Oberarm würde heutzutage kaum jemanden stören. Abgesehen davon: Kann man PolizistInnen nicht soviel Eigenverantwortung zutrauen und ihnen eine entsprechende Sensibilität in der Ausbildung vermitteln, dass sie wissen, wie sie in der Öffentlichkeit aufzutreten haben? Und sicher gibt es in einem Polizeipräsidium auch dringendere und wichtigere Entscheidungen als über die Piercings der Beamten zu befinden - mit denen kommt man aber vielleicht nicht in die Zeitung.
Die zweite Entscheidung gilt sogar landesweit. Polizeipräsidien werden zukünftig nur noch mit Menschen besetzt, die "gelernte" Polizisten sind. Das wird so konsequent umgesetzt, dass in einem Präsidium, das von einer Juristin ohne praktische Polizeierfahrung geleitet wurde, nun ein ihr bisher unterstellter Polizeibeamter die Führung übernimmt und sie zukünftig in die zweite Reihe rückt. Da reibt man sich schon verwundert die Augen. In Unternehmen wird vielfach beklagt, dass bei Beförderungen das Fachwissen übergewichtet wird und hier wird es zum Prinzip erhoben - zumal es offensichtlich noch nicht einmal Kritik an den bisherigen Besetzungen der Polizeipräsidentenstellen gegeben hat. Worauf kommt es bei der Führung einer derartigen Organisation an? Muss ein Polizeipräsident einem Streifenbeamten noch erklären können, wie man einen Unfall aufnimmt? Kann eine Juristin mit Verwaltungserfahrung, Führungspotenzial und dem entsprechenden Führungspersonal an der Seite nicht auch ein Präsdium so führen, dass dabei wirkungsvolle Polizeiarbeit herauskommt?
Aber lästern sie jetzt nicht über die Polizei - vielleicht haben sie ja in ihrer Organisation schon einmal ansatzweise Ähnliches erlebt.

Kennzahlen messen nicht die Realität

Ich beschäftige mich hier ja gerne mit dem Sinn und Unsinn von Kennzahlen in ihren verschiedenen Verwendungszwecken. Leider nimmt offensichtlich auf diesem Gebiet der Unsinn zu. Ein "schönes" Beispiel für eine nichtssagende Bewertungskennzahl ist die Beurteilung von Altenheimen. Öffnen Sie eins der mittlerweile mehrfach angebotenen Portale um in ihrer räumlichen Nähe ein Altenheim zu finden und sie bekommen eine Liste von derartigen Einrichtungen, die mit einer Beurteilung nach Schulnoten versehen sind. Sie werden begeistert sein: alle Heime haben eine Bewertung zwischen 1 und 2. Sehr viele sogar 1,0. Sollten sie auf ein Haus stoßen, das nur mit 2,8 benotet ist, werden sie es möglicherweise nicht in die engere Wahl nehmen. Wenn sie sich aber dann die Mühe machen, besuchen dieses Heim und vergleichen es mit den Eindrücken, die sie aus besser bewerteten haben, werden sie sehr wahrscheinlich keinen Unterschied feststellen, eventuell gefällt ihnen dieses Haus sogar besser.

Umgang mit Anzüglichkeiten

Oder: Führung wird an Details sichtbar

In einem ganz normalen Unternehmen unserer Tage, dessen Belegschaftsstrukktur durch eher höher qualifizierte Mitarbeiter gekennzeichnet ist, hängt in einem männerdominierten Bürobereich ein Cartoon mit eindeutig sexistischem Inhalt am Schwarzen Brett. (Es ist eigentlich verwunderlich, dass selbst im digitalen Zeitalter "Schwarze Bretter" noch existieren.) Da es dort hängt, findet es erfreulicherweise nicht die Beachtung, die derjenige, der es aufgehängt hat, sich wohl gewünscht hätte. Vielleicht hat es die für diesen Bereich verantwortliche Führungskraft auch noch nicht bemerkt. Was auch kein allzu positves Zeichen wäre, denn als Führungskraft sollte man wissen, was an den Schwarzen Brettern hängt. Wenn er es gesehen hätte, hätte er es sofort entfernen müssen - eine "sie" hätte es bestimmt getan. Das hat nichts mit Prüderie, Pingeligkeit oder überzogener politischer Korrektheit zu tun. Auch durch solche "Kleinigkeiten" wird ein Klima der Gleichberechtigung und vor allem der gegenseiteigen Wertschätzung zwischen weiblichen und männlichen Beschäftigten nicht gerade gefördert. Ein Chef muss auch in bisher möglicherweise männerdominierten Bereichen in solchen Fällen durch sein Verhalten eindeutig Stellung beziehen. Das muss kein besonderer demonstrativer Akt sein. Einfach entfernen, wenn er es bemerkt und in einer der nächsten Abteilungsrunden den freundlichen Hinweis geben, dass Schwarze Bretter eine andere Funktion haben als spätpubertäre Verahltensweisen zu befriedigen. Für Mitarbeiter gilt dasselbe. Man muss nicht gleich die Frauenbeauftragte oder den Betriebsrat informieren - ab in den Papierkorb, das reicht.
Wir haben in dem Unternehmen, in dem ich aktiv war, aus den Fertigunsgbereichen alle Pin-Up-Fotos entfernen lassen, da zunehmend Besucher, insbesondere solche aus anderen Kulturkreisen, daran Anstoß genommen haben. Auch bisher männlich geprägte Arbeitsbereiche müssen sich angesichts des Fachkräftemangels weiblichen Bechäftigten gegenüber offen sein und sie zu gewinnen versuchen. Da sind derartige Verhaltensweisen absolut kontraproduktiv.

Warum ist das HR-Image so schlecht?

Immer wieder gibt es eine Studie, die der HR Funktion schlechte Leistung bescheinigt (manager magazin online, 7.5.13). Immer wieder höre ich auch im persönlichen Umfeld Klagen über die Arbeit der Personaler. Das geht von als schlecht empfundener Personalbetreuung bis hin zur schleppenden Bearbeitung von Bewerbungen. Ich wundere mich wie verbeitet es noch ist, auf Bewerbungen nur sehr verzögert oder gar nicht zu antworten. In der Studie wurden Vorstände und Geschäftsführer zu den Leistungen ihrer HR-Abteilungen befragt. Auf wesentlichen Gebieten, Führungskräfterekrutierung und -entwicklung, Vergütungsstrukturen, effiziente Personalorganisation erhielten sie schlechte Noten. Offensichtlich stimmt zweierlei nicht: die Unternehmensleitungen bekommen nicht das, was sie von HR erwarten und die Mitarbeiter auch nicht. Dass diese Pauschalisierung überspitzt ist und es auch positive Gegenbeispiele gibt, sei gerne zugestanden. Diese Beispiele reichen aber offensichtlich nicht, um das schlechte Image von HR zu übertönen oder grundsätzlich zu verbessern.
Nicht zuletzt sind es die HR-Leute auch selbst, die mit ihrem dauernden Gejammer an diesem Bild mitwirken. Ihre immer wieder zu hörenden Klagen (s. auch mein Post vom 31.7.), sie würden nicht an wesentlichen Unternehmenentscheidungen beteiligt, positionieren sie nicht gerade als ernstzunehmende, wichtige Funktion im Unternehmen. Auch haben tatsächlich manche noch nicht begriffen, dass man gegenüber Bewerbern und Mitarbeitern serviceorientiert auftreten muss, um qualifizierte Mitarbeiter zu finden und auch zu binden.
An dieser Stelle muss ich meine Kolleginnen und Kollegen aber auch in Schutz nehmen. Wird in einem Unternehmen ein Kostensenkungsprogramm durchgeführt, geraten standardmäßig sofort die Entgeltabrechnung und die administrativen Prozesse in den Blick. Die Kapazitäten der HR Bereiche werden reduziert, dabei aber nicht anerkannt, dass der administrative Aufwand sehr stark auch von extern beeinflußt wird. Auch die Betreuung der Mitarbeiter erfordert Aufwand, der von Unternehmensleitungen nicht immer so gesehen wird. Natürlich ist HR in der Pflicht seine Prozesse effizient zu gestalten aber es muss die Ressourcen haben, um zukunftsgerichtet zu arbeiten. Da kommen wir an ein weiteres Manko.
Ich wage die Behauptung, dass viele Unternehmensleitungen und auch Führungskräfte keine über allgemeine Formulierungen hinausgehende Vorstellungen von und Erwartungen an ihre Personalabteilung haben. Für viele ist es in der Tat noch die stark administrativ tätige Dienstleistungsabteilung. Kommen dann die Personaler ihrerseits mit strategisch ausgerichteten Fragen, etwa nach dem zukünftigen Personalbedarf, bekommen sie nur unpräzise Antworten.
Damit sind wir wieder bei den HR Verantwortlichen selbst. Hört auf mit dem Selbstmitleid und fordert eure Unternemensleitungen und Führungskräfte. Forderungen sind dann am wirkungsvollsten, wenn sie mit konkreten Vorschlägen verbunden sind, zur Personalbeschaffung, zu modernen Vergütungssystemen zur zukünftigen Arbeit des HR-Bereiches.

Führungsstärke schlägt Work-Life-Balance

Unter dieser Überschrift berichtet manager magazin online im Oktober über die Ergebnisse der HR-Trendstudie 2013 der Unternehmensberatung Kienbaum. Gefragt werden Personalverantwortliche welche Prioritäten sie in ihren Aktivitäten sehen. An erster Stelle steht, wie schon 2012, die Steigerung der Führungs- und Managementqualitäten. Das Thema Work-Life-Balance landet ganz unten auf der Skala, mit nur 1% der Nennungen. Auf dem zweiten Platz nennen die HR-Leute Change-Management.
Was ist daran bemerkenswert?
Die echte Sorge um die Work-Life-Balance der Mitarbeiter ist tatsächlich noch nicht in den Unternehmen angekommen. Aktuell scheint es tatsächlich noch mehr ein Modethema in den Medien sein. Die Vorzeigemodelle, über die berichtet wird, sind bisher noch Ausnahmen. Das bedeutet auch, dass die schlimmste Auswirkung einer nicht vorhandenen Work-Life-Balance, der Burn-Out, verdrängt wird, genau wie Alkohol- und Medikamentenabhängigkeit.
Ein alter Hut hat die höchste Priorität. Man kann das auch positiv sehen: endlich sehen die HR Manager, dass die Steigerung der Führungsqualität ein wichtiges Handlungsfeld ist. Nur, was verstehen sie darunter? In dem Artikel wird der Personalvorstand eines Einzelhandelsunternehmens zitiert, der Führungskräfte durch verschiedene Fachressorts rotieren läßt, weil Führungskräfte nur dann gut seien, wenn sie auch in anderen Fachgebieten Führungsstärke zeigen. Da schimmert die Jahrzehnte alte Klage durch, dass meistens die besten Fachleute befördert werden und dann im Karrierekamin nach oben steigen. Was aber verstehen sie wirklich unter Führungsqualität? Die kritisch-fundierte Diskussion, was Führung in der heutigen Zeit bedeuten könnte, wird durch eine solche schlagwortorientierte Befragung nicht beflügelt.
Das gilt in noch höherem Maße für das Thema Change-Management - einem der schillernsten Begriffe im Management-Sprech. Fragen sie die 114 Teilnehmer dieser Umfrage, was sie in ihrem Unternehmen denn unter dem Begriff Change-Management praktizieren. Sie werden eine ganze Menge verschiedener, verblüffender und sehr wahrscheinlich floskelhafter Antworten bekommen. Als gelernter Sozialwissenschaftler bin ich immer wieder erstaunt, mit welch empirischer Oberflächlichkeit derartige Studien arbeiten.
Aber Sorgen müssen wir uns wegen alldem nicht machen. HR-Leute sind clever. Die wissen natürlich genau, dass sich mit der Steigerung der Führungsqualität auch die Offenheit für die Work-Life-Balance und die Veränderungskompetenz verbessern.

Revolutionäre Managementlehren

"Management mit Mitgefühl setzt sich (endlich) durch" lautete in der vergangenen Woche eine Überschrift eines Artikels in www.harvardbusinessmanager.de.. Im Einführungsabschnitt wurde deutlich gemacht, worum es geht: "Wer seine Mitarbeiter ernst nimmt und versteht, holt mehr Leistung aus ihnen heraus." Man beachte vor allem den letzten Teil des Satzes: "....holt mehr Leistung aus ihnen heraus." Freudig wurde verkündet, dass diese - wie auch HBM schreibt - altbekannte Erkenntnis, nun endlich Einzug in die Unternehmen hält. Da wird von Businesskonferenzen berichtet, bei denen die Wiederbelebeung der Goldenen Regel "Behandle andere so, wie du von ihnen behandelt werden möchtest." gefordert wird und es wird eine Bewegung "Conscious Capitalism" zitiert, die nicht mehr nur die Interessen der Aktionäre verfolgen will sondern die aller Stakeholder, womit u.a. auch Mitarbeiter gemeint sind. Wie oft habe ich in den letzten Jahren diesen Satz schon gelesen und gehört?
Welches Verständnis von Mitgefühl scheint denn hier durch? Mitgefühl als Instrument zur Leistungssteigerung - um möglichst "viel rauszuholen". Ist den Predigern dieser Pseudolehre bewußt, dass Mitgefühl manchmal genau das Gegenteil bedeuten kann, nämlich auf Leistung zu verzichten oder dem Mitarbeiter zuzugestehen, dass er in bestimmten Phase weniger Leistung bringen kann. Der Mitarbeiterin z.B., deren Mann schwer erkrankt ist und dem sie beistehen will. Oder dem Mtarbeiter, der flexible Arbeitszeit braucht, um seinen alten Vater zu pflegen. Gewiß, die Mitarbeiter, denen der Arbeitgeber in einer solchen Situation entgegengekommen ist, die werden später loyal und engagiert sein. Warum muss denn die Goldene Regel wiederbelebt werden? Was bedeutet deren konsequente Umsetzung in der Führungspraxis? Beispielsweise hätten wir dann sehr wahrscheinlich keine Diskusssion um Mindestlöhne.
Deutlich wird die Philosophie auch in einem anderen Artikel zum selben Zeitpunkt auf derselben Site veröffentlicht: "Produktive Schuld". Da geht es darum, Schuldgefühle bei Mitarbeiten zu verstärken und Schamgefühle zu minimieren. Dadurch könne man Mitarbeiter aufbauen und motivieren. Ganz abgesehen davon, dass der Zusammenhang von Scham- und Schuldgefühlen nicht problematisiert wird, wo bleibt das Mitgefühl, wenn die Führungskraft Schuldgefühle verstärken soll, um Leistung zu steigern?
Aber differenzierte Diskussionen kann man von vielen amerikanischen Managementbeiträgen nicht erwarten. Um so erstaunlicher ist es, mit welcher Aufmerksamkeit diese dünne Suppe in Deutschland immer wieder aufgekocht wird.

Führen mit Symbolen

Unlängst las ich in einem Zitat über Papst Franziskus, dass mit einer der Gründe für seinen Erfolg und seine Popularität sei, dass er es verstehe mit Symbolen zu führen. In der Tat, die Aktentasche, die er bei seiner Auslandsreise selbst trug, hat in den Medien große Aufmerksamkeit gefunden, obwohl das gewiss kein großes Symbol darstellt. Nun spielen Symbole in einer kirchlichen Organisation sowieso eine besondere Rolle. Aber auch in einem profanen Industrieunternehmen sollte die Wirkung von Symbolen nicht unterschätzt werden. Das fängt bei den nach Rang in der Hierarchie abgestuften PS-Klassen der Dienstwagen an, geht über reservierte Parkplätze - möglichst noch mit dem individuellen Kennzeichen markiert - bis hin zu den besonderen Casino in Großunternehmen für obere Führungskräfte. Symbolcharakter hat aber auch die vielbeschworene offene Tür von Führungskräften, die dann doch oft nicht in ihrem Büro zu finden sind. Im Symbolranking hoch eingeschätzt wird auch, wenn ein Hierarch, am besten der CEO selbst, durch die Fabrik läuft und sich leutselig mit den Werkern unterhält. So weit muss man aber nicht gehen. Kommt der Chef zum Geburtstag an den Arbeitsplatz des Mitarbeiters und gratuliert ihm oder ruft er nur an oder schickt eine mail? Wenn ja, kommt er zu jedem oder macht er das nur selektiv? Was natürlich nicht besonders geschickt wäre. Die Reihe der Beispiele ließe sich beliebig fortsetzen. Man denke nur an die Nutzung von modernem elektronischem Gerät. Wer hat das neueste Smart-Phone? Einen hohen Symbolcharakter hat auch Sprache: "Meine Sekretärin..." "Ich habe den Bereich zum Erfolg geführt...." Schnell wird deutlich, dass viele Führungshandlungen Symbolcharakter haben, ob gewollt oder nicht. Viele Führungskräfte sind gerade auf diesem Gebiet unbeholfen und unsensibel. Symbolik im Unternehmen ist eng verbunden mit Status. Nicht umsonst spricht man von Statussymbolen. Viele Führungskräfte legen Wert darauf, dass ihr Status im Unternehmen sichtbar wird, beachten dabei aber nicht die Nebenfolgen. Wenn der Produktionsleiter auf der mittleren Führungsebene sich auch einen individuell gekennzeichneten Parkplatz zulegt oder grundsätzlich nicht mehr selbst ans Telefon geht sondern das durch die Abteilungssekretärin erledigen läßt, dann kann das bei manchen Mitarbeitern eher lächerlich wirken als Eindruck zu machen. Dabei kann man sich die Bedeutung von Symbolen auch geschickt zu Nutze machen. Insbesondere wenn man die Souveränität hat auch mal zu verzichten. Das kommt in der Regel bei der Belegschaft gut an. Siehe das Beispiel der Aktentasche von Papst Franziskus.

Bonussysteme

Heute einmal wieder einige Worte zu einem meiner Lieblingsthemen: variable Vergütung. Ich bitte um Verständnis, wenn dafür wieder die Firma SAP herhalten muss. Anfang des Jahres (s. Post vom Februar) hatte ich an diesem Beispiel die Problematik von variabler und von der individuellen Leistung abhängiger Vergütung diskutiert. SAP hat dieses Modell nach vielfacher Kritik aus der Belegschaft nun verändert. Wie dem Mannheimer Morgen vom 19.9. zu entnehmen ist, habe man das System vereinfacht. Ich konnte leider keine über den Artikel hinausgehenden Details zu dem neuen Modell in Erfahrung bringen. Die dort veröffentlichen Informationen reichen allerdings, um einige grundsätzliche Probleme anzusprechen. Ich hoffe auch, dass die Umsetzung dann doch etwas anders aussieht als in dem Artikel beschrieben. Da steht, jeder Mitarbeiter könne einmalig wählen, welchen Anteil der Erfolgsbeteiligung er in Grundgehalt und welchen er in Bonus umwandeln möchte. Das klingt doch recht ungwöhnlich.

Können Manager von Orchestern und Bundeswehr lernen?

Die Frage kommt ihnen seltsam vor? Den Veranstaltern des UnternehmerForums der Deutschen Bank war sie offensichtlich interessant genug, um einen berühmten Dirigenten und einen General a.D. einzuladen, um sie über Führung in ihren Organisationen sprechen zu lassen. Der Mannheimer Morgen überschrieb dann seinen Artikel über die Veranstaltung (28.9.13) mit der oben gestellten Frage. Da ich selbst nicht bei der Veranstaltung war, weiß ich nicht, wie die beiden Referenten sie tatsächlich beantworten würden. Der Vergleich zwischen der Führung eines Orchesters und eines Unternehmens wird in der Tat immer wieder gerne zitiert. Nur, taugt er wirklich? Nach meiner Meinung: Nein. Ein Orchester ist schon von seiner Aufgabenstellung und seiner räumlich, zeitlichen Organisation her anders strukturiert als ein Orchester. Der Dirgent steht ja tatsächlich vorne vor den "Mitarbeitern" und "gibt den Takt" vor. Ein Orchester muss wesentlich autoritärer sein als eine Unternehmensorganisation. Wie wird der Dirigent so schön in dem Artikel zitiert: "Ein Dirigent muss es beherrschen, schonungslos und unerbittlich Kritik und Input zu geben." Schonungslos...unerbittlich? Soll man das für das Führungverhalten im Betrieb vom Orchester lernen? Der Dirigent will, dass die Musiker das einzustudierende Musikstück genau nach seiner Interpretation spielen. Ich glaube nicht, dass er mit dem Geiger darüber disktutieren will, wenn der das anders sieht. Jedes einzelne Orchestermitglied muss sich präzise dem Dirigat des "Chefs" unterordnen. Damit ich nicht falsch verstanden werde: ich kritisiere nicht die Führung in einem Orchester. Dort muss so geführt werden. In einem Unternehmen kann so nicht geführt werden. Auch ein Unternehmen ist keine antiautoritäre Einrichtung - siehe dazu meine Posts vom Januar 2013/Führung und Autorität - aber die Autorität muss anders umgesetzt werden.
Noch untauglicher ist der Vergleich mit der Armee. Auch wenn der General mit dem Satz zitiert wird: "Mit Befehl und Gehorsam kommt man nicht weit." Eine Armee funktioniert genau nach diesem Grundsatz. So sind in dem Artikel auch besonders die allgemeinen Eigenschaften genannt, die er von Führungskräften fordert: Glaubwürdigkeit, Entscheidungsfreude, Loyalität, Mut, Vertrauen. Die sollte allerdings jede Führungskraft mitbringen, egal in welcher Art von Organisation sie arbeitet.
Aber vielleicht ist es ja kein Zufall, dass das UnternehmerForum ausgerechnet einen Dirigenten und einen Offizier eingeladen hat. Autoritäres Verhalten in Form von Befehl und Gehorsam scheint immer noch eine verlockende Managementalternative zu sein.

Das Arbeitszeitgesetz muss reformiert werden

Nach dem ich in den beiden vorhergehenden Posts über Arbeitszeit geschrieben habe, ist ein Blick auf und in das Arbeitszeitgesetz (ArbZG) notwendig. Schon vor einigen Jahren hat einmal jemand zu mir gesagt, das ArbZG sei das Gesetz in Deutschland, das am meisten überschritten wird. Ich kann nicht beurteilen, ob das wirklich stimmt aber aus der Praxis weiss ich, dass gerade dieses Gesetz häufig strapaziert und auch missachtet, ja sogar ignoriert wird. Wenn man es beachtet, dann verursacht es oft einen nicht unbeträchtlichen Formalismus, z.B. bei der Beantragung von Sonntagsarbeit - auch wenn die zuständigen Behörden konstruktiv damit umgehen. Gründe jedenfalls gibt es genug, dieses Gesetz auf den Prüfstand zu stellen.
Wenn man das tut, muss man natürlich zuerst die Frage stellen, wird dieses Gesetz überhaupt noch gebraucht? Leider muss man diese Frage mit Ja beantworten. Für den größeren Teil der Beschäftigten dürfte, von der quantitativen Betrachtung der Arbeitszeit ausgehend, die Welt im Großen und ganzen noch in Ordnung sein, legt man beispielsweise die Beschäftigtenbefragung der IG Metall zugrunde. Die Belastung kommt zunehmend von der Arbeitssituation selbst, auch wenn sich die Arbeitszeit noch im Rahmen hält. Allerdings gibt es Bereiche - von der Situation bei Investmentbankern war hier auch schon die Rede -, in denen offensichtlich Arbeitszeit keine Rolle mehr spielt. Nun werden die Banker und Elitejuristen wenigstens gut bezahlt aber leider geht die arbeitszeitmäßige Belastung oft auch mit Jobs im Niedriglohnsektor einher. Von daher muss es eine gesetzliche Regelung geben, die das einschränkt. Nur muss die auch durchgesetzt werden können.
Eine gesetzliche Regelung zur Begrenzung von Arbeitszeiten ist leider notwendig. Diese sollte sich auf wenige notwendige Eckdaten beschränken: Tagesarbeitszeit, Wochenarbeitszeit, grundsätzliche Bestimmungen für Schichtbetriebe, Sonntagsarbeit. Sie sollten dann auch für alle Bereiche gelten. Es ist nicht einzusehen, dass eine Schichtregelung in einem Krankenhaus, bei der Feuerwehr oder in der Gastronomie andere Schutzbestimmungen enthält als in einem Industriebetrieb. Ein wesentlicher Teil der Regelungen des ArbZG sind Ausnahmeregelungen und Genehmigungsprozeduren für diese. Allein das ist Grund genug, die Kernregelungen zu überprüfen. Das Gesetz muss genügend Spielraum insbesondere für tarifvertragliche Regelungen lassen und kann damit auch die Notwendigkeit für Firmen erhöhen, Tarifverträgen beizutreten.
Schließlich müssen die Sanktionen wirksamer werden. Relativ moderate Bussgelder reichen offenbar nicht aus. Ganz abgesehen davon dürften die deswegen geführten Verfahren relativ selten sein. Eine Sanktion bei Verstößen könnte beispielsweise die verpflichtende Einführung einer betrieblichen Arbeitszeitregelung sein, die sicherstellt, dass festgestellte Verstöße nicht mehr vorkommen und die auch kontrolliert wird.
Die aktuelle Mindestlohndiskussion sollte auch durch eine Diskussion über Arbeitsbedingungen ergänzt werden. Darum plädiere ich für die verpflichtende Einführung von Tarifverträgen, in denen gewisse Minndestbedingungen branchenbezogen geregelt werden können.
Schließlich sollten die verschiedenen Gesetze, die sich mit Arbeitszeitfragen beschäftigen, wie Urlaub, Ladenschluss in einem Werk zusammengefasst werden.

Moderne Arbeitszeitsysteme

Im Nachgang zum letzten Post einige Gedanken, welche Anforderungen an zeitgemäße und auch zukunftsfähige Arbeitszeitsysteme nach meiner Ansicht zu stellen sind:

Arbeitszeitregelungen sind keine Führungsersatzinstrumente
Historisch bedingt werden Arbeitszeitregelungen immer noch vorwiegend als Kontrollinstrumente gesehen. Die alte Stechuhr war ein Kontrollinstrument. Sie hat die Betriebsführung davon entlastet, die Anwesenheitszeit der Arbeiter individuell und ständig zu kontrollieren. Diese Kontrollfunktion wurde auch in die Gleitzeitära mitgenommen.

Arbeitszeit - Dauer-Problem-Thema

Arbeitszeit - und damit einhergehend Überlastung, ein Thema, das seiner Aufmerkasamkeit immer sicher sein kann.
Da ist von renommierten Investmentbankern die Rede, die Praktikanten, zwar gegen ordentliche Vergütung, 14-18 Stunden täglich einschließlich Wochenende beschäftigen. Die jungen Leute, meist sehr gute Absolventen, nehmen diese Maloche bereitwillig auf sich, um später einen der begehrten Jobs bei diesen Banken oder auch  großen Law Firms zu ergattern, in denen es dann genauso weitergeht. Privatleben und soziale Kontakte gibt es während eines derartigen Praktikums nicht.

Rote Linie

In der politischen Berichterstattung begegnet uns der Begriff immer wieder. Der Weltöffentlichkeit wird vorgeführt welche Probleme rote Linien bringen können und wie konsequent dann mit ihnen umgegangen wird. Im Nachgang zu meinen vorhergehenden Posts zum Thema Alkohol passt es ganz gut über rote Linien in der Personalführung zu sprechen. In Führungssituationen in Unternehmen gibt es rote Linien zu Hauf. Die Beurteilungsrunde muss bis zum 31.12. abgeschlossen sein, wer nicht, der......; das Budgets des Projektes darf....nicht überschreiten.....; das Projekt muss bis.... abgeschlossen sein....... Wieviele rote Linien schließlich werden in Zielvereinbarungen markiert?

Umgang mit alkoholgefährdeten Mitarbeitern IV

Wie geht man mit alkoholabhängigen Mitarbeitern um?

Sie übernehmen als Führungskraft einen Job mit neuen Verantwortungen und auch anderen Mitarbeitern. Nach einiger Zeit merken sie bei einem gewisse Auffälligkeiten, Unpünktlichkeiten, längere Abwesenheiten vom Arbeitsplatz. Seine Arbeit liefert er allerdings noch ordentlich ab. Er braucht vielleicht etwas länger wie die anderen. Nebenbei schnappen sie auch mal einen Spruch von den Kollegen auf: "Wenn der Karl seinen Spiegel hat, dann macht er einen ordentlichen Job." Sie gewinnen jedenfalls mit der Zeit den Eindruck, der Mitarbeiter trinkt. Was tun? Grundsätzlich gilt auch hier, was ich im letzten Post geschrieben habe. Bitten Sie den Mitarbeiter zu einem Gespräch und konfrontieren sie ihn mit ihrem Eindruck. Neben der schon beschriebenen Reaktion des Abstreitens kann es noch eine zweite Alternative geben, die ich auch schon erlebt habe. Der Mitarbeiter bedankt sich überschwenglich, dass sie das Thema endlich angesprochen haben und verspricht ihnen, sofort aufzuhören oder zumindest seinen Konsum deutlich einzuschränken. Lassen sie sich davon nicht beeindrucken. Sprechen sie ihm ein Alkoholverbot aus, das nicht nur den Konsum im Unternehmen verbietet sondern auch alkoholisiert am Arbeitsplatz zu erscheinen. Beobachten sie weiter sein Verhalten und gehen sie davon aus, dass sie bald wieder eine Gespräch mit ihm führen müssen.Wenn sie einen werksärztlichen Dienst haben, machen sie ihm zur Auflage, dass er sich mit dem Arzt berät, um weiterführende Hilfe zu bekommen. Ideal wäre es, wenn sie eine betriebliche Sozialberatung zur Verfügung hätten, die in solchen Fällen professionelle Hilfe zur Verfügung stellt oder vermitteln kann. Fangen sie nicht selbst an zu "therapieren" oder ihm Ratschläge zu geben, wie er von seiner Sucht los kommt. Ohne fachkundige externe Hilfe geht es nicht. Als Vorgesetzter müssen sie jedoch unbedingt konsequent sein. Das ist eine der wenigen Situationen, in denen auch ich autoritäres Verhalten empfehle. Sie müssen in dem Sinn Druck ausüben, dass der betroffene Mitarbeiter genau weiß, dass sein Verhalten auffällt und dass es in keiner Weise geduldet wird. Er muss spüren, dass er etwas dagegen tun muss und dass er schlimmstenfalls sogar seinen Arbeitsplatz aufs Spiel setzt. Der Mitarbeiter wird sich möglicherweise heftig wehren oder um Mitleid und Nachsicht bitten. Bleiben sie auch dann konsequent. Lassen sie sich nachweisen, dass er externe Hilfe in Anspruch nimmt. Ich persönlich habe gute Erfahrungen damit gemacht nch einem abgestuften Konzept vorzugehen, je nach Stadium des betroffenen Mitarbeiters. Das Konzept stand unter der Zielsetzung dem Mitarbeiter den Arbeitsplatz zu erhalten, wenn er die notwendigen Massnahmen bis hin zur Therapie erfolgreich bewältigt.
Wenn sie ein individuelles Alkoholverbot erteilt haben, können sie bei einem Verstoß abmahmen mit allen weiterführenden Konzequenzen. Ansonsten ist auch die Alkoholkrankheit eine Krankheit mit denselben Anforderungen an eine entsprechende Kündigung.

Umgang mit alkoholgefährdeten Mitarbeitern III

Wie reagiert man bei alkoholisierten Mitarbeitern?

Ein Kollege sitzt brav an seinem Schreibtisch und arbeitet äußerlich unauffällig vor sich hin. Sie sprechen ihn an und haben das Gefühl: Der hat doch was getrunken. (Das kann natürlich auch eine Kollegin sein. Alkoholgefährdung ist nicht nur ein männliches Phänomen.) Nun gibt es auch hier mindestens zwei Möglichkeiten:
Der Mitarbeiter ist ihnen bisher noch nie kritisch aufgefallen, macht ordentlich seine Arbeit, ist in das Team integriert und nach allem, was sie über ihn wissen, nicht im Verdacht alkoholgefährdet zu sein. Er war nur vorher auf einem Geburtstagsumtrunk und hat dort, da er mit der Bahn nach Hause fährt, unbekümmert zwei, drei Gläschen getrunken. In so einem Fall können sie als Chef ein Auge zudrücken, sollten allerdings den Alkoholgebrauch bei den Feierlichkeiten in ihrem Bereich im Auge behalten. Sollte sich der Kollege als jemand entpuppen, der Betriebsfeiern nutzt, um ausgiebig alkoholische Getränke zu genießen, dann sollten sie ihn ansprechen, ihm spiegeln, dass sein Verhalten auffält und ihn auffordern sich zukünftig zu mäßigen.
Im zweiten Fall nehmen wir an, der Mitarbeiter ist ihnen schon vorher aufgefallen. Er hat Fehler gemacht, sein Arbeitszeitverhalten hat sich negativ verändert und auch von den Kollegen um ihn herum sind gewisse Andeutungen gekommen. Mit dem sollten sie unbedingt ein Gespräch führen. Konfrontieren sie ihn in sachlicher Form mit ihren Wahrnehmungen und sprechen sie ihn vor allem konkret darauf an, dass er den Eindruck erweckt, er habe Alkohol getrunken. Es kann sein, dass er das mehr oder minder vehement zurückweist. Wenn sie einen werksärztlichen Dienst haben, können sie ihn dann fragen, ob er bereit wäre sich einer Alkoholkontrolle zu unterziehen. Dazu können sie ihn nicht zwingen aber die Reaktion auf die Frage läßt ja auch schon gewisse Rückschlüsse zu. Sollte dieser Mitarbeiter eine gefahrgeneigte Arbeit ausüben, Stapler oder Kran fahren beispielsweise, müssen sie ihn sofort vom Arbeitsplatz wegnehmen. Sofern vorhanden, schicken sie ihn zum werksärztlichen Dienst. Auch wenn er eine Alkoholkontrolle ablehnt, kann der Arzt ihre Einschätzung bezüglich des Alkoholgenusses überprüfen. Anschließend muss der Mitarbeiter nach Hause geschickt werden. Sie dürfen ihn allerdings nicht sich selbst überlassen sonndern dafür sorgen, dass er gefahren wird - gegebenenfalls mit dem Taxi und auf seine eigenen Kosten.
Wenn es noch kein allgemeines Alkoholverbot im Betrieb gibt, erteilen sie dem Mitarbeiter ein individuelles Verbot. Im Falle des Staplerfahrers können sie auch direkt eine Abmahnung aussprechen, wenn es erstmalig war.
Wie geht's dann weiter? Mehr im nächsten Post

Umgang mit alkoholgefährdeten Mitarbeitern II

Wie erkennt man gefährdete Mitarbeiter?

Alkoholsucht ist zwar eine Krankheit, doch im Gegensatz zu anderen Krankheiten sind ihre Symptome lange Zeit nicht klar erkennbar und können von den Betroffenen auch gut kaschiert werden. Gerade im Arbeitsverhältnis ist es deshalb für Vorgesetzte - insbesondere in den Anfangsphasen, wo Einflußnahme besonders notwendig und wirksam wäre - schwer, gefährdete Mitarbeiter zu erkennen. Im Stadium der sich entwickelnden Abhängigkeit gelingt es den Betroffenen noch sehr gut, sich zu "disziplinieren" und den Alkoholgenuss so zu steuern, dass es der Umwelt nicht auffällt. Am Arbeitsplatz wird sich so jemand deshalb besonders bemühen, "normal" zu wirken. Die Frage, wann soll/muss ich als Führungskraft eingreifen, ist deshalb auch heikel. Nicht jeder, der beim Betriebsausflug oder der Weihnachtsfeier einen zuviel trinkt, ist deshalb schon Alkoholiker. Auch spekulative Gerüchte oder Plaudereien aus dem Privatleben eines Kollegen sollten den Vorgesetzten nicht zu möglicherweise unbegründeten Verdachtsgedanken motivieren. Grundsätzlich gilt, wie verhält sich der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin bei der Arbeit? Gibt es hier Auffälligkeiten? Nur das ist für den Chef relevant. Treten Leistungs- und auch Stimmungsschwankungen auf? Verändert sich das Verhältnis zu den Kollegen? Wie gehen Mitarbeiter überhaupt mit Leistungsdruck um? Sucht jemand jede Gelegenheit, um einen zu trinken und auch die Kollegen zu animieren? Wie wird mit Alkohol allgemein im Verantwortungsbereich umgegangen?
Stellt man ein verändertes Arbeitszeitverhalten fest, späteres Kommen, nur noch Minus auf dem Gleitzeitkonto, dann sollten man den Betroffenen sensibel im Auge behalten. Ein längerfristiges Gleitzeitminus kann eine gute Gelegenheit sein, ein Gespräch zu führen und nach den Gründen zu fragen. Je früher der Mitarbeiter merkt, dass sein Verhalten auffällt, desto besser - auch für ihn selbst. In jedem Fall muss das Gespräch gesucht werden, wenn Leistungsmängel auftreten. Diese müssen klar adressiert werden. Wenn sich derartige Anzeichen häufen, kann auch die Frage nach dem Alkohol gestellt werden. Sie müssen allerdings damit rechnen, dass sie heftige Empörung ernten. Dann können sie als Chef souverän reagieren, sich für den Verdacht entschuldigen aber klar und eindeutig kommunizieren, dass sie dann davon ausgehen, dass die Mängel abgestellt werden. Gerade Alkoholgefährdete in den Anfangsphasen sind absolut ablehnend und zurückweisend, wenn man sie auf ihr Trinkverhalten anspricht. Dessen muss man sich bewußt sein. Wenn man jedoch einen berchtigten Anlaß hat, muss man das Thema ansprechen.
Genauso schwierig ist es für Kollegen richtig zu reagieren. Wenn man ein gutes, vielleicht sogar freundschaftliches Verhältnis hat, sollte man den Betroffenen direkt ansprechen. Auch wenn dieser zunächst ablehnend reagiert. Sie helfen ihm damit mehr als durch Wegsehen. Alternativ sollte man auch den Vorgesetzten ansprechen, wenn man einen begründeten Anlaß hat. Das hat nichts mit Petzen zu tun.
Für alle aber gilt auch: Wie sieht ihr eigenes Trinkverhalten aus?

Umgang mit alkoholgefährdeten Mitarbeitern

Aus aktuellem Anlass und im Nachgang zum letzten Post einige praktische Überlegungen zum Umgang mit Alkoholkonsum im Betrieb.

Alkoholmissbrauch darf kein Tabuthema sein

Auch wenn die Zahlen nicht eindeutig sind. Der Anteil von Alkoholsüchtigen bei Erwachsenen wird mit 5- 10% angegeben. Wenn wir vorsichtigerweise von 5% ausgehen, wären das bei einem Betrieb mit vierhundert Mitarbeitern schon zwanzig Betroffene. Zwanzig Beschäftigte, die sehr wahrscheinlich ihre Leistung nicht mehr so bringen, wie sie es sollten und die mit Sicherheit irgendwann ausfallen. Und wenn eine Suchtkranker ausfällt, ist er erwiesenermaßen länger krank als ein aus anderen Gründen erkrankter Mitarbeiter. 44% aller suchtbedingten Fehlzeiten sind im Alkoholmissbrauch begründet. Die dadurch bedingten Fehltage sind in den letzten zehn Jahren um 17% gestiegen (Angaben nach AOK-Fehlzeiten-Report 2013). Da Unternehmen ein Ausschnitt der gesellschaftlichen Realität sind, müssen Unternehmensleitungen und Führungskräfte davon ausgehen, dass es das Problem auch in ihrem Umternehmen gibt. "Bei uns gibt es das nicht" kann es nicht geben. Der einzige Weg ist der offene und auch offensive Umgang mit dem Phänomen. Verkaufen sie noch alkoholische Getränke in ihrem Betrieb? Haben sie sensible Bereiche, in denen es noch kein Alkoholverbot gibt? Sie brauchen vielleicht nicht im ganzen Unternehmen ein Alkoholverbot - wobei sie sich im Klaren darüber sein müssen, dass ein Süchtiger auch Wege findet trotzdem an seinen Stoff zu kommen - aber sie können sich klar positionieren, dass sie Alkoholkonsum bei der Arbeit kritisch sehen. Bei einem existierenden Alkoholverbot haben sie allerdings eine klare rechtliche Grundlage Zuwiderhandlungen zu sanktionieren. Sprechen sie mit ihrem Betriebsrat über das Thema, sensibilisieren sie auch die Arbeitnehmervertreter für die Problematik. Streben sie nach Möglichkeit eine Betriebsvereinbarung mit eindeutigen Regelungen an. Wundern sie sich aber nicht, wenn sie zunächst auf Widerstand stoßen, innsbesonndere in süddeutschen Regionen nicht und in Betrieben, in denen das bisher noch nicht diskutiert wurde. Und wenn sie ein Alkoholverbot haben, gilt das selbstverständlich auch im Vorstandskasino.
Auch wenn sie als Führungskraft das Gefühl haben, in ihrem Verantwortungsbereich ist alles in Ordnung, sprechen sie es trotzem ab und zu an und zeigen sie ihre Haltung dazu. Der regelmäßige Wochenausklang am Freitagnachmittag mit einem Gläschen Sekt muss nicht sein. Und seien sich bewußt: Alkoholmissbrauch ist kein Problem einer bestimmten Schicht. Es ist hierarchie- und statusunabhängig. Im Gegenteil, der Alkoholkonsum steigt mit dem Bildungsstand an.
Mehr im nächsten Post.

Doping im Unternehmen

Passend zu meinem letzten Post konnten wir in den letzten Tagen in den Zeitungen lesen, dass eine steigende Zahl von Arbeitnehmern "leistungssteigernde Mittel" einnimmt. Nach dem AOK "Fehlzeiten-Report 2013" haben fünf Prozent der bei der AOK versicherten Arbeitnehmer Medikamente zur Leistungssteigerung bei der Arbeit genommen, beispielsweise Psychopharmaka oder Amphetamine. Vor allem bei jüngeren Mitarbeitern scheint der Gebrauch zuzunehmen. Die übermäßige Einnahme dieser Mittel bis hin zum Mißbrauch schlägt sich bereits in den Fehlzeiten nieder. Die daraus resultierenden Fehltage haben sich seit 2002 fast vervierfacht.
Wir müssen uns hier die Frage stellen, wie geht man als Führungskraft damit um? Die einfachste und gängigste Antwort ist: Die Lebensumstände haben sich geändert. Auf die Menschen strömt viezuviel ein, die Leute muten sich auch in der Freizeit noch zuviel zu. Insbesondere die Jüngeren sind nicht mehr so belastbar. Das können wir als Unternehmen kaum beeinflussen. Das ist sicher ein Teil der Wahrheit aber eben nur ein Teil. Damit können sich die Unternehmen und konkret die Führungskräfte nicht aus der Verantwortung stehlen. Was können die Unternehmen tun? Sie müssen eine offene Diskussion darüber führen, wieviel Leistung sie von den Mitarbeitern verlangen und wie sie das tun. Geben sie überspitzt gesagt nur Leistungsgrößen vor und erwarten, dass die Leute diese erfüllen oder vermitteln und erklären sie die zu erreichenden Ziele auch? Damit sind wir bei den Führungskräften. Geben sie die Ziele nur weiter und spielen dann die Wadenbeißer, die dafür sorgen, dass sie auch erreicht werden? Merken sie, wann ein Mitarbeiter überfordert ist und warum? Können sie ihm helfen oder erhöhen sie dann nur den Druck, wenn er es nicht schafft?
Besondere Sensibilität ist gefordert, wenn es um das Thema Alkohol geht. Die Auseinandersetzung damit ist in vielen Betriebe immer noch ein Tabu. (Siehe mein Post Alkohol im Betrieb im Nov. 12) Laut AOK belasten die Kosten von Alkohol- und Tabaksucht die deutsche Wirtschaft mit jährlich etwa 60 Milliarden Euro. Laut AOK-Report haben fünf Prozent der Befragten eingeräumt, in der letzten Woche täglich Alkohol getrunken zu haben. Gerade diese Gewöhnung erhöht die Suchtgefahr. Wer erstmal soweit ist, dass er abends zur Entspannung einen Drink braucht, der muss dringend etwas ändern. Das gilt auch für Führungskräfte.

Der ideale Mitarbeiter

Es gibt unter jüngeren, aufstrebenden Menschen offensichtlich einen neuen Trend: Selbstoptimierung. Selbstoptimierer sind Leute, die aus ihrem Dasein das Maximum herausholen wollen, die jede Phase ihres Lebens optimieren wollen. Wie soll ihnen das gelingen? Indem sie alles was sie tun und lassen kontrollieren, messen, überwachen. Das tun sie mit Hilfe zahlreicher Überwachungsinstrumente, die die moderne Technologie bspw. in Form von Apps für das Smartphone zur Verfügung stellt. Sie können ihren Tag lückenlos dokumentieren, damit sie am Abend analysieren können wieviel Zeit sie wofür verbraucht haben. Alle Funktionen des Körpers, die irgendwie quantitativ erfasst werden können, werden gemessen, kontrolliert und können somit optimiert werden. Effizienz ist alles. Doch wer setzt die Ziele? Wer gibt mir vor, wo für mich das Optimum liegt? Diese Sinnlücke der auf reine Quantität beschränkten Selbstoptimierer ist die ideale Schnittstelle für Unternehmen, die ihre Mitarbeiter über Leistungsgrößen steuern wollen. Da auch für den Selbstoptimierer wie für das Unternehmen Produktivität über alles geht, braucht man nur die entsprechenden Key Figures vorzugeben und der Selbstoptimerer wird alles daran setzen, sie zu erreichen. Mehr noch, er wird auch seine übrige Lebensgestaltung darauf ausrichten, dass seine Arbeit möglichst produktiv ist. Das Ganze läßt sich auch gut mit etwas internem Wettbewerb verbinden, denn wer sein Leben auf Zielgrößen ausrichtet, möchte auch gegenüber den Kollegen die besseren Ergebnisse erreichen. Wenn das Unternehmen dann noch, wie es etliche schon tun, den Beschäftigten auch gleich noch die Möglichkeiten anbietet sich fit zu halten oder auch zwischendurch mal zu "entspannen", dann läßt sich das Leben effizient gestalten. Arbeit und Freizeit lassen sich optimal kombinieren.
Zitat eines Anbieters von digitalen Selbstmanagementprogrammen im ZEIT-Magazin (Nr. 33): "Das Ziel jedes Einzelnen muss sein, mehr zu schaffen, produktiver zu werden. Der Arbeitsmarkt ändert sich, Unternehmen werden effizienter, Menschen werden durch Maschinen ersetzt."
Es müßte doch ein Leichtes sein, aus all den ermittelten Leistungsgrößen des Körpers dann auch zu errechnen, wann der Burn-Out fällig ist.

Management by Reflex

In einem Ort in der Nähe von Heidelberg hat ein Rentner aus Wut über die Nebenkostenabrechnung in der Eigentümerversammlung um sich geschossen und zwei Anwesende getötet. Der Mann ist Mitglied in einem Schießsportverein. Reflexartig taucht in den Medien die Forderung nach einer Verschärfung der Waffengesetze auf. Nahezu automatisch folgt eine Diskussion  der Befürworter und Gegner dieses Vorschlags bis er nach meist kurzer Zeit wieder aus der Öffentlichkeit verschwindet. Ein ähnliches Verhaltensmuster findet sich auch in Betrieben. Das klassische Beispiel: Das Ergebnis verschlechtert sich. Es müssen Massnahmen definiert werden, damit sich die Situation wieder verbessert. Reflexartig kommt ein Kostensenkungsprogramm auf die Agenda. Genauso reflexartig finden sich in diesem Programm die Senkung der Personalkosten und der Reisekosten. Nun können Reflexe durchaus positive Reaktionen sein. Wenn wir reflexartig bremsen, um einen Zusammenstoß  mit einem anderen Fahrzeug zu vermeiden. Genauso ist es natürlich sinnvoll im Zusammenhang mit einer Ergebnisverbesserung die Kosten zu überprüfen. Reflexartiges Handeln ist aber das Gegenteil von systematischem und planvollem Management. Darum gehen die wenigsten Kostensenkungsprogramme einher mit einer gründlichen Prozeß-, Produkt- und/oder Marktanalyse. Geredet wird zwar sehr überzeugend davon aber von einer konsequenten Umsetzung ist nachher wenig zu sehen. Insofern ist hier die Parallele zur Diskussion um das Waffengesetz. Konsequenter ist man in der Regel mit der Anpassung der Personalkosten. Da wird schnell mal eine Stelle eingespart. Das läßt sich auch schön vorzeigen und ist leicht nachzuweisen. Die Arbeit wird nachher schon irgendwie bewältigt Reflexe haben den Vorteil, dass sie vor allem schnell in Erscheinung treten. Und schnelle Reaktionen sind heute in Unternehmen gute Reaktionen. Hauptsache man ist schnell mit einer Idee oder einem Vorschlag auf dem Markt. Das gibt erstmal Pluspunkte. Ob das fundiert ist oder später auch wirkungsvoll durchführbar, ist sekundär. Der Vorstand ist die nervtötende Diskussuion mit den Leitenden Angestellten über innereuropäische Businessclassflüge eh bald leid und damit erreichen auch die Reisekosten langsam aber sicher wieder das Niveau vor dem Kostensenkungsprogramm.
Darum: vor dem nächsten Ergebnisverbesserungsprogramm, erstmal ein Anti-Reflex-Training.

Probleme beim internen Wechsel

Im Nachgang zum letzten Post und auf Grund einer Rückfrage noch eine Anmerkung zu den möglichen Nachteilen eines Wechsels innerhalb des Unternehmens. Man muss sich über einen Effekt im Klaren sein: Man erwirbt sich im Laufe der Zugehörigkeit zu einem Unternehmen ein Image. Das kann positiv sein oder kritisch, möglicherweise sogar negativ. Die Veränderung des einmal erworbenen Ansehens kann ein zäher Prozeß sein. Genau wie der berühmte erste Eindruck im Vorstellungsgespräch, der das ganze folgende Gespräch überlagern kann, kann sich ein in früher Betriebszugehörigkeit erworbenes kritisches Image festsetzen. "Ach, der...." oder "Das ist doch die, die.....". Leider haben auch viele Fährungskräfte Schubladen im opf, in die sie schnell die Mitarbeiter einsortieren. Insbesondere, wenn sie weit oben in der Hierarchie arbeiten. Ein Vorstand, der mit vielen Mitarbeitern ja nur punktuell zu tun hat, neigt besonders dazu, diese nach einmaligen Erlebnissen zu beurteilen und "einzusortieren". "Der hat damals aber eine gute Präsentation gehalten...." oder umgekehrt. Natürlich greift dieser Effekt auch, wenn man intern wechselt, weil man sich mit dem aktuellen Chef nicht versteht. Das kann immer mal vorkommen und ein Wechsel aus einem solchen Grund ist auch akzeptabel. Nur wenn man nach zwei Jahren mit dem nun zuständigen Vorgesetzten  auch wieder Probleme bekommt, muss man auf sein Image achten. Und nicht nur das, man sollte dann auch einmal selbstkritisch in sich gehen und sich zwei Fragen stellen: Wie weit liegen die Gründe für die Differenzen bei mir selbst? Fange ich bei einem anderen Unternehmen neu an? Wenn man den Eindruck hat, nach drei Jahren "läuft es immer noch nicht so richtig" - Verhältnis zum Chef ist irgendwie gespannt, Gehaltsentwicklung ist nicht befriedigend, Perspektive unklar - dann sollte man ernsthaft über einen Wechsel nachdenken auch wenn vielleicht die Sozialleistungen im Unternehmen sehr gut sind. In jedem Fall sollte man vermeiden, zu dem zu werden, von dem es heißt: "Ach, der....".
Man sollte also sehr sensibel auf seine Aussenwirkung achten und versuchen zu erspüren, welches Image man hat. Denn auch darüber muss man sich im Klaren sein: Das Image wird selten offen kommuniziert. Auch Vorgesetzte tun sich ja bekanntermaßen schwer damit, kritisches Feedback zu geben. Seine Aussenwirkunng einschätzen zu können, gehört zur sozialen Kompetenz, selbstkritisch zu sein zur personalen. Wie feinsinnig auch immer man Kommpetenz unterscheiden mag, bevor man wechselt, sollte man auch eine persönliche Standortbestimmung betreiben.

Unternehmenstreue ist nicht alles

In den vollmundigen Beschreibungen der Arbeitswelt von morgen ist oft von den jungen sehr qualifizierten Nachwuchskräften die Rede, die nur noch projektbezogen arbeiten, mobil sind und den Job wechseln sobald an anderer Stelle eine interessantere Arbeit oder bessere Bedingungen geboten werden. Wenn ich mir die aktuelle Situation betrachte, scheinen wir davon noch sehr weit entfernt zu sein. Ich erlebe immer wieder jüngere, gut qualifizierte Menschen, die die ersten Jahre in einem Unternehmen gearbeitet haben und langsam aber sicher immobil werden. Wenn bisher alles gut

Management by Angst

Laut einer Untersuchung der Rochus Mummert Personalberatung sind Arbeitnehmer in 20% der Unternehmen einer Kultur der Angst ausgesetzt. Diese Angst speist sich aus zwei Quellen: einmal ist es Angst vor dem Verlust des Arbeitsplatzes, dann ist es offensichtlich die Furcht etwas falsch zu machen. Ist der Arbeitsplatz wirklich gefährdet, kann man den Beschäftigten dieses Angst schwer nehmen. Dann ist es die erste Pflicht der Führungskräfte die Mitrabeiter fair, das heißt vor allem offen und rechtzeitig über die Lage zu informieren. Aber auch in solchen Situationen gibt es eine spezielle Art von Führungskräften, die sich das zu Nutzen machen und mit mehr oder minder versteckten Drohungen Druck ausüben um noch mehr Leistung herauszuholen. Dabei muss man sich im Klaren sein, das als Hinweis an durchaus wohlmeinende Führungskräfte, dass die Mitarbeiter in einer solchen Lage besonnders sensibel reagieren. Da wird jedes Wort auf die Goldwaage gelegt und versucht auch aus der geringsten Andeutung noch etwas rauszuhören. Letztendlich versucht jeder Klarheit über sein eigenes Schicksal zu bekommen.

Ein Lob den Leisen

Die ZEIT hat kürzlich in einem Artikel (Nr. 30) dankenswerterweise die Aufmerksamkeit auf die positiven Eigenschaften der Introvertrierten gelenkt. Leider ist es heute eher umgekehrt. Im Vorteil sind die Extrovertierten, die die aus sich herausgehen können, die sich darstellen können, die sich eloquent in Szene setzen können. Wir kennen sie alle, die Typen, die in jeder Bespechrung als Erste etwas zu sagen wissen, die gekonnt einen Diskussionsbeitrag liefern, der aber nichts anderes beinhaltet als die elegantere Zusammenfassung des Vorrednerbeitrages oder des Statements, was der Herr Direktor vorher vorgetragen hat. Der Introvertrierte sitzt dabei und ärgert sich über die Dümmlichkeit des Beitrages hat aber nicht den Mut dagegen zu halten.

Vom ewigen Klagelied der HR-Manager

Zitat aus einer Presseinformation der Rochus Mummert Personalberatung vom Mai 2013: "Neues Selbstbewußtsein in Deutschlands Personalabteilungen - neun von zehn Human-Resources-Managern wollen sich nicht mit der Rolle des klassischen Personalers zufrieden geben und fordern eine firmeninterne Aufwertung." Was ist gemeint? Dahinter kommt die jahrzehntealte Klage der Personalleute zum Vorschein: Vor lauter administrativer Arbeit kommen wir nicht dazu strategisch zu arbeiten und Einfluß auf die Unternehmensstrategie zu nehmen. Als langjährig erfahrener Personaler kann man dieses Gejammer nicht mehr hören. Was, bitte schön, ist denn die Rolle des klassischen Personalers? Auch die wandelt sich. Sie kann sich aber nur wandeln, wenn das von den Personalern aktiv betrieben wird. Die firmeninterne Aufwertung passiert nur, wenn die HR-Leute sie selbst aktiv vorantrieben und einfordern. Also, liebe Kolleginnen und Kollegen, kommt von der Klagemauer weg und nehmt Euer Schicksal selbst in die Hand. Drei Beispiele aus dem Repertoire "klassischer Personalarbeit" die ausgeprägte strategische Arbeitsweise erfordern.
Personalbeschaffung
In Zeiten des demographischen Wandels und des Fachkräftemangels eine Herausforderung. Welche Mitarbeiter mit welchen Qualifikationen braucht das Unternehmen in den nächsten Jahren? Die Antwort auf diese Fragen muss von den Kollegen in den Fachabteilungen und von der Unternehmensleitung eingefordert werden. Wie sieht die Unternehmensplanung aus? Und schon ist man mitten in einer strategischen Diskussion.
Arbeitszeit
Welche Arbeitszeitregelungen brauchen wir, um die qualifizierten Leute an uns zu binden? Wie können wir die Wünsche der Mitarbeiter mit den Produktivitätserfordernissen des Unternehmens übereinstimmen? Fragen bei denen man weit in die Zukunft denken muss, denn Arbeitszeitregelungen lassen sich nicht jedes Jahr ändern.
Entgeltpolitik
Wie sehen attraktive Entgeltregelungen heute und in Zukunft aus? Was können/sollen wir an betrieblicher Altersversorgung anbieten?
Fragen, bei deren Beantwortung von den Personalleuten Eigeniniative, Kompetenz und Kenntnis der vorhandenen Möglichkeiten erwartet wird. Fragen mit denen man selbst strategisch aktiv werden kann, auch wenn das im Unternehmen selbst noch nicht thematisiert wird.
Glücklicherweise kenne ich auch genügend Personalleute, die sich diesen Herausforderungen stellen. Vielleicht existieren die jammernden Personaler ja nur in den Marketingabteilungen der Beratungen, damit diese ihre aufwendigen HR-Strategie-Instrumente verkaufen können.

Hat die BASF die Personalentwicklung neu erfunden?

Das könnte man glauben, wenn man einen groß bebilderten, ganzseitigen Artikel im Mannheimer Morgen vom 25.7. liest. Dort wird von einem groß angelegten Projekt zur Mitarbeiterentwicklung berichtet, das bis 2017 weltweit alle 112 000 Mitarbeiter umfassen soll. Damit sollen die Stärken eines jeden Mitarbeiters entwickelt werden, alle Talente sollen entdeckt werden. Die Mitarbeiter sollen ihre berufliche Entwicklung stärker eigeninitiativ vorantreiben. Wie geht man das an? Mit einem jährlichen Entwicklungsgespräch, bei dem der Vorgesetzte erst einmal zuhören soll, wie der Mitarbeiter seine Fähigkeiten analysiert und bei dem er auch sagen kann, was ihm gefällt und was nicht. Verwundert reibt man sich als Leser die Augen und fragt sich, was haben die denn vorher gemacht? Was haben die Führungskräfte vorher gemacht? Haben die bisher nicht mit ihren Leuten gesprochen?

Kommunikation bei Leistungsschwächen

Die Situation habe ich mehrfach erlebt: Der Leiter einer Fachabteilung kommt in die Personalabteilung mit der Bitte ein Personalgespräch mit einem Mitarbeiter zu führen, dessen Leistung nicht mehr stimmt. Die Begründung ist zwar relativ vage und unpräzise aber glaubhaft und nachvollziehbar. Ein Blick in die letzten Beurteilungen zeigt allerdings das schon erwartete Bild. Sie sind alle im positiven Bereich. Eine Leistungsverschlechterung ist nirgends doukumentiert. Der Vorgesetzte versichert glaubhaft, bereits mehrere Gespräche mit dem Mitarbeiter geführt zu haben und nun müsse sozusagen "der nächste Gang eingelegt werden". Im anschließenden Personalgespräch ist der Mitarbeiter einigermaßen überrascht, in dieser Form mit seinen Leistungsmängeln konfrontiert zu werden. Das habe ihm so ja noch niemand gesagt.
Ein noch dramatischerer Fall: Einer jungen Frau, fünf Monate im neuen Job wird eröffnet, dass sie nach dem Ende des nächsten Monats wieder gehen kann. Sie sagt: "Ich war war vollkommen überrascht, keiner hat vorher mit mir geredet." Würden wir ihren Chef fragen, würde der sehr wahrscheinlich sagen: "Ich habe mehrfach mit ihr geredet und ihr Hinweise gegeben."
Gewiß gibt es Fälle, in denen jemand von heute auf morgen plötzlich "rausgeworfen" wird - ein Verhalten, das man in keiner Weise rechtfertigen kann. In vielen Fällen allerdings begegnen wir hier einem Phänomen, das leider in der Führungspraxis immer wieder vorkommt: die unklare Kommunikation bei Leistungsmängeln.
Der Vorgesetzte druckst herum und bringt nicht klar rüber, was er meint. Er kann seine Reklamation dem Mitarbeiter gegenüber nicht klar addressieren. Schlimmstenfalls versucht er sie gar noch positiv zu verpacken. Der Mitarbeiter wiederum hört nur das für ihn Positive heraus und nimmt die Kritik nicht zur Kenntnis. Die Folge ist, der Mitarbeiter ändert sein Verhalten nicht und der Vorgesetzte geht zur Personalabteilung, damit die die Kohlen für ihn aus dem Feuer holt. Verzeihen sie die Zuspitzung aber sehr wahrscheinlich haben sie selbst schon die Erfahrung gemacht, dass es schwierig sein kann Kritik klar zu vermitteln. Seien sie sich auch darüber im Klaren, dass viele Kritissierte zunächst mal in eine Abwehrhaltung gehen, das Negative nicht an sich heranlassen, sich gleich zu rechtfertigen versuchen anstatt sich mit der Botschaft auseinanderzusetzen. Manche haben auch das Talent, Kritik zu ignorieren und si an sich vorbeirauschen zu lassen.
Darum kann es nur einen Weg geben: Leistungsmängel klar und so früh wie möglich ansprechen. Dann kann man auch noch gemeinsam Massnahmen zur Verbesserung vereinbaren - was auch ein Gebot der Fairness ist. Der Mitarbeiter muss die Channce der Entwicklung und Verbesserung haben. Wenn sie ein Beurteilungssystem haben, nutzen sie es dazu auch wenn es sich am Ende auf die Leistungszulage auswirkt.

Ständige Erreichbarkeit - Mythos, Statussymbol oder Realität?

Im Januar hatte ich in einem Post dazu eine Forsa-Umfrage zitiert, nach der jeder zweite Berufstätige für seinen Arbeitgeber in der Freizeit erreichbar ist. In der auch schon einmal erwähnten IG-Metall Beschäftigtenbefragung wurde u.a. auch die Frage gestellt "Der Betrieb erwartet, dass ich auch außerhalb meiner normalen Arbeitszeit erreichbar bin (z.B. E-mail, Handy)." Von immerhin 132.318 Beschäftigten antworteten 3%, dass sie ständig erreichbar sein müßten und 7% häufig. 61% müssen demnach nie außerhalb der Areitszeit erreichbar sein und 29% selten. Faßt man alle, die erreichbar sein müssen, zusammen, dann kommen wir auf 40% und damit schon nahe an die Größenordnung aus der Forsa-Umfrage. Zum Hintergrund sollte noch erwähnt werden, dass die IG-Metall-Befragung einen gewissen Schwerpunkt im Produktionsbereich hatte aber auch ein gutes Drittel der Antworten aus Angestelltenbereichen kam. Es scheint also offensichtlich tatsächlich Realität zu sein, dass ein großer Teil der Beschäftigten in der Freizeit für den Arbeitgeber ansprechbar ist  - oder glaubt es sein zu müssen. Bemerkenswert ist für mich die Zahl, dass 3% ständig erreichbar sein müssen. Absolut wären das stolze 3.969 Personen. Da frage ich mich schon, welche Funktionen üben diese Menschen aus, dass sie ständig erreichbar sein müssen? Natürlich gibt es Mitarbeiter, die bspw. in existentiell kritischen Infrastrukturbereichen tätig sind, insbesondere die zuständigen Führungskräfte, die prinzipiell ständig erreichbar sein müssen. Aber das dürfte selbst in großen Betrieben eine überchaubare Zahl sein. Selbst ein Vorstandsvorsitzender muss nicht ständig erreichbar sein auch wenn er es vielleicht glaubt. Welche betrieblichen Notwendigkeiten gibt es, die eine derartige Verfügbarkeit begründen?
Vielleicht meldet sich ja jemand und kann mir erklären, warum er ständig erreichbar sein muss.
Wenn Sie als Führungskräfte Verantwortung tragen, achten sie darauf, ob sie bei ihren Mitarbeitern die Erwartung erzeugen, auch außerhalb der Arbeitszeit erreichbar zu sein und ob es dafür wirklich eine berechtigte Notwendigkeit gibt. Gerade jetzt in der Urlaubszeit lohnnt es sich darüber einmal nachzudenken. Und auch sich selbst sollten sie fragen, ob sie wirklich alle zwei Tage im Urlaub den festen Telefontermin mit der Sekretärin/ihrem Vertreter brauchen, um irgendwelche Belanglosigkeiten auszutauschen, die sie auch zwei Wochen später noch rechtzeitig erfahren hätten. Sie müssen dann natürlich auf den Eindruck im Urlaubshotel verzichten ein wichtiger Mensch zu sein.

Motivation älterer Mitarbeiter II

Im letzten Post hatte ich über Führung Älterer geschrieben und als wesentliche Erkenntnis unseres damaligen Projektes bei der KSB AG festgehälten, dass es keine Unterschiede in der Führung dieser Mitarbeitergruppe gegenüber Jüngeren gibt. Wertschätzende Kommunikation und entsprechendes Verhalten sind für alle Beschäftigten, unabhängig vom Alter, eine entscheidende Grundlage für eine positive Motivation.
Der zweite große Komplex, der sich aus den Ergebnissen unserer damaligen Workshops mit den älteren Mitarbeitern ergab, betrifft die

Arbeitsbedingungen

Hier wurde schon damals an erster Stelle der im Empfinden der Mitarbeiter steigende Leistungsdruck genannt. Auch von Mitarbeitern in der Produktion wurden weniger körperliche Belastungen reklamiert als Mehrarbeit und Termindruck.

Wichtig ist, dass die älteren Beschäftigten - das Arbeitsministerium setzt die Grenze schon bei 45 Jahren - nicht als schonbedürftige Sondergruppe gesehen werden wollen. Entsprechend sollten sich die Verantwortlichen in den Unternehmen endlich von dem Defizitmodell verabschieden, das davon ausgeht, dass diese Mitarbeiter allein auf Grund des Alters weniger leistungsfähig seien. Hierzu gibt es mitlerweile zahlreiche Studien, die das differenziert aufzeigen. Die Unternehmen müssen sich darauf einstellen, dass sie zukünftig einen höheren Anteil älterer Mitarbeiter an Bord haben. Um mit dieser Situation adäquat umzugehen, ist es nicht sinnvoll, zwischen personalpolitischen Massnahmen für Ältere und für Jüngere zu unterscheiden. Alle Bemühungen die Motivation und Arbeitsfähigkeit der Älteren zu erhalten, müssen schon anfangen, wenn sie als Jüngere zum ersten Mal durchs Werkstor gehen.
Übrigens sollten die Personalleute auch beim Blick auf das Alter eines Bewerbers, solange er noch offen möglich ist, keine Voreingenommenheiten und keine Voruteile haben. Ich habe schon mit etlichen neu eingestellten Älteren (>50) gute Erfahrungen gemacht.

Motivation älterer Mitarbeiter

Die IG Metall hat dankenswerterweise mit einer groß angelegten Umfrage unter Beschäftigten von großen Unternehmen die Arbeitssituation von älteren Mitarbeitern wieder etwas mehr in den Blick der Öffentlichkeit gerückt. Die Befragten zeigen sich mit ihrer aktuellen Situation am Arbeitsplatz im Großen und Ganzen zufrieden, haben aber offensichtlich Sorgen, wenn sie an die Arbeit im Alter und ihre Zeit als Rentner denken. Nur ein knappes Drittel glaubt bis zum regulären Renteneintritt arbeiten zu können und fürchtet anschließend, dass die Rente nicht reicht, um einen gewohnten Lebensstandard halten zu können.

Der verdruckste Umgang mit der Hierarchie

Ich habe mich hier schon mehrfach über den - nicht nur sprachlich - unreflektierten Umgang mit Hierarchie geäußert. Zwei Zitate zur Illustration von einem Vorstandvorsitzenden eines deutschen Konzernunternehmens: Im kreativen Prozeß sei hierarchisches Denken Gift.....Aber später, wenn es um die Umsetzung einer Erfindung gehe, da sei Hierarchie wichtig. Härte, wenn Härte hilft...(ZEIT, Nr. 27, Auffallend unauffällig, S. 32).
Der unvoreingenommer Leser fragt sich erstaunt: Kann man Hierarchie an- und ausschalten, wie eine Lampe? Kann man sich in einem Unternehmen, in dem der Vorstandvorsitzende die Devise ausgibt, Härte, wenn Härte hilft, einen hierarchiefreien, kreativen Prozeß vorstellen? Warum soll denn Hierarchie Kreativität behindern?
Fangen wir mit der letzten Frage an. Wann kann denn Hierarchie Kreativität behindern? Wenn Druck erzeugt wird, sei es durch enge zeitliche oder budgetbezogene Vorgaben. Wenn inhaltlich zu starre Richtlinien vorgegeben werden, wenn "nur in eine Richtung gedacht werden darf". Folglicherweise fordert der o.a. Vorstand dann auch "Die Mitarbeiter müssen spinnen dürfen, sich abseits der Dienstwege bespechen dürfen."
Wobei ich hoffe, dass das Spinnen sich nicht nur auf das Kommunizieren abseits der Dienstwege beschränkt.
Es kommt also darauf an, wie Hierarchie gelebt wird. Eine Organisation ohne Hierarchie ist nicht vorstellbar. Erst recht nicht ein solches Großunternehmen, wie das, aus dem die Zitate stammen. Hierarchie ist also nicht etwas, was per se von Übel ist. Hierarchie ist auch nicht situativ steuerbar. Auch als Vorstand muss man sich bewußt sein, dass es paradox ist, einen hierarchiefreien, kreativen Prozeß verordnen zu wollen, erst recht, wenn man später bei der Umsetzung der Idee wieder Hierarchie einfordert.
Kreativität kann und muss auch in einer Hierarchie möglich sein. Auch das Spinnen auf der grünen Wiese ist ja leider in der Realität nur sehr eingeschränkt möglich. Bei einem anspruchsvollen technischen Produkt, das optimiert werden soll, bewegt man sich oft in sehr engen Rahmenbedingungen. Gerade das erfordert aber hohe Kreativität, um zu einer Lösung zu kommen. Entscheidend ist also wie die Hierachie in der Realität von den Mitarbeitern erlebt wird. Hierarchie ist eben nicht nur ein organisatorisches Prinzip sondern findet auch im Kopf statt.
Wenn man sich also bewußt macht, dass Hierarchie in Organisationen normal und notwendig ist, dann kann man sich auch unvoreingenommen die Frage stellen, wie wollen wir denn die Hierarchie in unserer Organisation gestalten, wie wollen wir sie leben? Das muss man dann auch ehrlich vermitteln und umsetzen und nicht im Innern eine autoritäre, traditionelle Hierarchie praktizieren und nach außen den gleichberechtigten, lockeren Umgang spielen.

Wege aus der Überlastungsfalle II

Nicht zuviel Identifikation

"Wir erwarten, dass sich jeder hundertprozentig mit seiner Aufgabe/mit dem Projekt/mit dem Unternehmen identifiziert." Dieser und ähnliche Sätze gehören zum Gemeingut deutscher Management-Motivationssprüche. Identifikation wird als wesentliche Voraussetzung angesehen, einen Job erfolgreich zu bewältigen und ein Unternehmen "nach vorne zu bringen". Insbesondere von Führungskräften wird ein noch höheres Mass von Identifikation verlangt, da sie ja den Mitarbeitern Ziele vermitteln und diese vorbildhaft vertreten sollen. Das ist auch richtig so und notwendig. Ohne ein Mindestmass an Identifikation ist keine Aufgabe zu bewältigen. Wer sich gegen das, was er tun soll, sträubt, wird es nicht so gut und erfolgreich erledigen. Führungskräfte kommen ja manchmal in eine Situation, in der sie etwas vertreten und durchsetzen müssen, das sie selbst möglicherweise anders machen würden, wenn sie es entscheiden könnten. Gerade dann ist eine Grundidentifikation mit Aufgabe und auch Unternehmen notwendig.

Wege aus der Überlastungsfalle

Niemand ist unersetzlich

Im letzten Post hatte ich mit dem Hinweis geendet, dass gerade Jüngere ihre Arbeit mit Schwung, Elan und oft auch Freude erledigen und weil sie möglicherweise auch hoffen, sich zu profilieren und für eine weitere Karriere zu empfehlen. Sie fühlen sich bestätigt, wenn sie anspruchsvolle Aufgaben bekommen und in wichtige Projekte eingebunden sind. Es macht ihnen dann weniger aus, dass auch in der Freizeit das Handy klingelt oder im Urlaub die mails gecheckt werden müssen. Im Gegenteil, dann beginnt langsam ein bitter-süßes Gift zu wirken, das Gefühl: ich bin wichtig.

Schicksal Überlastung?

Kürzlich las ich folgendes Zitat eines Burn-Out erkrankten Angestellten: "Ich habe mich in einem Unternehmen befunden, das ganz viele Schafe hatte. Schafe, die zwar blöken, die sich aber sehr schnell in eine andere Richtung treiben lassen...." (ZEIT Nr. 27) Er bemängelt dann weiter, dass Mitarbeiter zu wenig in der Lage sind konstruktive Kritik zu üben und nicht den Mut haben, auf eine Überlastsituation hinzuweisen. Damit spricht er einen sehr wichtigen Punkt im Umgang mit einer hohen Arbeitsbelastung an sowohl was die Reaktion darauf angeht als auch die Prävention. Hier sind in erster Linie wieder die Führungskräfte gefordert. Sie müssen erkennen, wie belastet die Mitarbeiter sind und müssen ein Klima schaffen, in dem über Belastung geredet werden kann. Nur so findet man auch Wege sie zu mildern. Aber auch die Mitarbeiter müssen den Mut aufbringen ihre Belastung anzusprechen. Das fällt etwas leichter wenn man ein Stichwort im o.a. Zitat beachtet: "Konstruktive Kritik". Damit ist also keinesfalls das ständige Meckern gemeint, wenn mal ein oder zwei Überstunden in der Woche anfallen, wenn eine Reise länger dauert oder vielleicht am Samstag garbeitet werden muss. Aber wenn man sachlich begründet darlegen kann, dass das Arbeitspensum bspw. im letzten Jahr kontinuierlich angestiegen ist und nun ein Volumen erreicht hat, das man nicht mehr alleine bewältigen kann ohne möglicherweise qualitativ schlechte Leistung abzuliefern, dann sollte man das seinem Chef darlegen. Und wenn das auch den Kollegen so geht, dann ist das ein gutes Thema für die Abteilungsbesprechung. Oft hat man als erfahrener Mitarbeiter ja sogar Vorschläge, was man tun könnte, um die Situation abzumildern. Dem wird sich kein einigermaßen wohlgesinnter Chef verschließen. Es führt aber kein Weg daran vorbei, dass eine Überlastung angesprochen werden muss. Auch wenn sehrwahrscheinlich nicht sofort Abhilfe geschaffen werden kann, Transparenz ist auch hier der erste Schritt zur Besserung.
Prävention fängt aber noch viel früher an. Gerade junge Mitarbeiter stürzen sich mit Engagement und Eifer in die Arbeit, sind fast ständig erreichbar und fühlen sich auch den Anforderungen gewachsen. Gerade in dieser Situation muss man aber schon die ersten Weichen stellen. Indem man sich die Frage stellt, welchen Stellenwert hat Arbeit in meinem Leben? Was ist mir sonst noch wichtig? Wenn man auf diese zweite Frage keine Antwort hat, dann sollte man sehr schnell mit dem Nachdenken darüber beginnen.

Die Abteilungsbesprechung

Ein wirksames Instrument zur Information und Kommunikation

Zur Begriffsbestimmung: Gemeint ist hier eine regelmäßige Runde, die der Chef mit seinen direkt nachgeordneten Mitarbeitern abhält. Jetzt kommt sofort der Aufschrei: Was, noch eine Besprechung? So berechtigt dieser Einwand ist, bei den vielen - manchmal ja tatsächlich überflüssigen - Besprechungen. Eine gut geführte Abteilungsbesprechung ist eine wirklich sinnvolle Einrichtung. Was ist zu beachten, dass es eine gute Veranstaltung wird und nicht eine weitere Laberrunde?
Regelmäßigkeit
Die Abteilungsbesprechung muss, wenn sie einen Sinn haben soll, in konsequenter Regelmäßigkeit stattfinden. Nicht spontan und auf Zuruf oder wenn der Chef gerade mal Lust hat sondern in einem festgelegten Rhythmus zu längerfristig vereinbarten Terminen, z.B. alle zwei Wochen, jeweils am Mittwoch um 11 Uhr.

Mut zur Entscheidung

Ergänzend zu dem, was ich über Regeln geschrieben habe, passt der Spruch ganz gut, der auf einem Motivationsposter auf dem Gelände von Facebook stehen soll: Better done than perfect.
Das kann man in der Griffigkeit schwer ins Deutsche übersetzen. Sinngemäß kann man es etwa so übertragen: Besser man tut überhaupt und auch schnell etwas als es perfektionieren zu wollen. Perfektionieren heißt dann nicht nur, auf die Lösung zu warten, die allen Eventualitäten gerecht wird und möglichst keine Risiken mehr bringt. Perfektionieren bedeutet heute auch oft nach allen Seiten absichern, Verantwortung so verteilen, dass für einen selbst möglichst wenig davon übrig bleibt. Stattdessen fordert der Spruch auf, etwas zu probieren, auch zu riskieren. Eine Idee einfach einmal umzusetzen anstatt sie erst in allen möglichen Gremien zu diskutieren und abzuwägen. Vertrauen in die eigene Kompetenz und Erfahrung zu haben, Mut zu zeigen, die Idee umzusetzen und schließlich auch die Verantwortung dazu zu stehen. Auf der anderen Seite heißt das auch Fehler zuzugestehen und sie selbstkritisch zum Lernen zu nutzen.
Diesen Mut zu probieren und zu entscheiden muss eine Organisation heute ihren Mitgliedern ermöglichen, um innovativ zu sein und sich in einem komplexen Umfeld zu behaupten.

Führen ist mehr wie regeln

Viele "Führungskräfte" sehen ihren wesentlichen Daseinszweck immer noch darin, möglichst viel zu regeln. Hauptsache es gibt eine klare Regel und das Problem ist gelöst. Wobei meist nur der die Regel für klar hält, der sie aufgestellt hat.

Informelle Entscheidungen - ein Glück für jede Organisation

Oder: Warum nicht alle Vorstandsentscheidungen wirken.

Spinnen wir das Beispiel um die Einführung der Telearbeit aus dem letzten Post weiter. Der Vorstand hat also entschieden, dass keine Telearbeit eingeführt wird. Nun gibt es aber in einer Abteilung eine Frau, die bereit war, ihren Erziehungsurlaub zu verkürzen, wenn sie einen Teil ihrer Arbeit zukünftig aus dem Home-Office erledigen könnte. Die junge Dame gilt als gute Mitarbeiterin, gar als Potenzialträgerin und auch von ihrer Arbeit wäre es möglich, zumindest einen Tag in der Woche vom heimischen Büro aus zu arbeiten. Doch nun steht die Vorstandsentscheidung im Weg. Die Mitarbeiterin ist durchaus zum Entgegenkommen bereit, was Dauer ihres Erziehungsurlaubs und Verteilung ihrer wöchentlichen Arbeitszei angeht aber sie möchte auch Flexibilität des Arbeitgebers bezüglich der Heimarbeit. Gott sei Dank hat sie einen souveränen Vorgesetzten.

Telearbeit - eine Schwarz/Weiß-Entscheidung?

In der letzten Ausgabe der ZEIT (Nr. 24) wurde eine ganze Seite dem Thema Telearbeit gewidmet. Auf sehr anschauliche Weise wurden Fakten zusammengstellt, um die Pros und Cons - wie das heute so schön im Führungssprech heißt - zu illustrieren. Hier einige interessante Beispiele:
Pro
42 Minuten brauchen deutsche Angestellte durchschnittlich, um ins Büro zu kommen.
77% der Deutschen glauben, dass sie zu Hause webiger Stress hätten.
Alle 11 Minuten wird jemand, der im Büro arbeitet, durschnittlich unterbrochen.
Contra
Angestellte, die von zu Hause arbeiten, werden deutlich seltener befördert.
Telearbeiter gelten als unzuverlässig und weniger ehrgeizig (Ergebnis einer egl. Studie)
Menschen lügen häufiger, wen sie sich nur per Mail oder Chat austauschen.
(Ergebnis amerikanischer Studie)
Arbeitnehmer, die schon zu Bürozeiten Probleme hatten, Familie und Beruf unter einen Hut zu
bringen, schaffen das auch im Homeoffice nicht.
Ohne das Phänomen der Telearbeit hier tiefer zu diskutieren, möchte ich auf einen Aspekt hinnweisen,
den man an diesem Beispiel gut beleuchten kann. So wichtig es für eine Zeitung ist, ein Thema auf anschauliche und verständliche Weise aufzubereiten und beispielsweise in einer derartigen Pro - Contra Form darzustellen, so vorsichtig sollte man sein, ein derartiges Verfahren in die unternehmerische Führunngspraxis zu übertragen. Dort passiert dann Folgendes: Der HR-Bereich wird beauftragt, eine Entscheidungsvorlage zur Einführung der Telearbeit vorzubereiten. Dieser erstellt eine knappe Power-Point Präsentation (der Vorstand will kurz und bündig und entscheidungsreif informiert werden), die die aus HR-Sicht wichtigen Pros und Cons enthält und am Ende die Empfehlung ausspricht Telearbeit einzuführen. Die Diskussion im Vorstand verläuft kontrovers. HR kann sich nicht durchsetzen und am Ende wird Telearbeit nicht eingeführt. Schade.
Wäre es nicht besser gewesen, gleich zu Beginn zu argumentieren, dass Telearbeit kein "breitflächiges" Phänomen ist, wie z.B. ein Arbeitszeitsystem, das zwangsläufig für alle Einbezigenen gleichzeitig gelten muss.
Sondern dass Telearbeit etwas ist das situativ genutzt werden muss, um richtig zu wirken, im Sinne der Beschäftigten  und im Sinne des Unternehmens. Telearbeit ist ein typisches Instrument, dessen Einsatz in die Hände der Führungskräfte gehört. Diese müssen dezentral entscheiden können, ob sie es einsetzen oder nicht. Stattdessen wird allzuoft zu derartigen sinnvollen Instrumenten eine Schwarz/Weiß-Entscheidung getroffen, die Führungsspielräume einschränkt und auch nicht praxisgerecht ist.

Was darf man Mitarbeitern zumuten?

Der junge Planungsingenieur wird nachmittags in dramatischer Form von seinem Chef informiert, dass er am nächsten Tag zum Kunden müsse, weil es in der Abwicklunng eines äußerst terminkritischen Auftrages Probleme gäbe, die unbedingt ein persönliches Gespräch erfordern. Das Problem dabei: der Kunde sitzt mehrere hundert Kilometer entfernt und unser junger Kollege müßte sich nach einem Arbeitstag ins Auto setzen - alternative Verkehrsmittel stehen nicht zur Verfügung - und mindestens die halbe Nacht im Auto verbringen. Geht das? Kann man das von einem Mitarbeiter verlangen?

Führungstraining mit Pferden II

In einem Post am 2.4. hatte ich mich schon einmal mit diesem Thema beschäftigt. Nun habe ich im ZEITMagazin (Nr. 22) in einem Artikel, in dem es überhaupt nicht um Training ging, folgendes Zitat einer Pferdestallbetreiberin gefunden: "So ein Pferd gibt keine Widerworte. Es ist nie gemein oder fies und es fordert nichts. In der Pferd-Mensch-Beziehung ist völlig klar, wer der Chef ist. Das macht die Beziehung so schön einfach." Besser kann man es nicht auf den Punkt bringen. Damit wird genau die Haltung bestätigt, die ich auch damals kritisch erwähnt habe. Dem Führungstraining mit Pferden liegt letztendlich ein einseitig autoritäres, machtbetontes, Verständnis von Führung zu Grunde. Damit wird das Führungsverhalten trainiert, das in modernen Unternehmen eigentlich Vergangenheit sein sollte. Nun mag man einwenden, dass es manchen eher soft veranlagten Persönlichkeiten gut tut, wenn sie sich mehr Stärke und Durchsetzungsfähigkeit antrainieren. Diese Menschen - und besonders die, die sie in ein solches Training schicken - sollten sich allerdings vor dem Training fragen, ob sie wirklich Führungskraft werden wollen und ob sie sich dafür geeignet halten. Umgekehrt wäre es fatal, wenn machtbetonte Zeitgenossen auch noch ein solches Training besuchen und in ihrer Haltung bestärkt werden anstatt sich kritisch mit ihr auseinanderzusetzen.
Dieses Beispiel zeigt gut, dass man bei der Auswahl von Führungstrainings sehr genau hinsehen und die Angebote kritisch hinterfragen sollte, ganz besonders wenn neue Methoden modern werden.

Trauerfall in der Abteilung - was tun?

Es ist ein Thema, dass glücklicherweise nicht oft aktuell wird. Es kommt aber leider doch immer wieder vor und wenn, dann bringt es regelmäßig Fragen und Unsicherheiten mit sich und leider allzu oft auch schwaches und unangemessenes Verhalten der zuständigen Führungskräfte. Wie soll man sich also verhalten, wenn ein Mitarbeiter aus dem aktiven Arbeitsleben heraus verstirbt?
Die erste Frage betrifft meist den Kontakt zu den Angehörigen. Wenn die Todesnachricht nicht durch einen Angehörigen selbst kommt oder sie erreicht den Vorgesetzten nicht direkt selbst, dann ist es nach meiner Auffassung ein Gebot des Mitgefühls, wenn dieser sich bei der Familie, bspw. bei der Partnerin oder beim Partner, meldet und seine Anteilnahme zum Ausdruck bringt. Das gilt nur in dem (Ausnahme-)Fall nicht, wenn man weiß, dass das ausdrücklich nicht gewünscht ist. Gerade in solchen Fällen zeigt sich, welches Format die Führungskraft hat, hier zeigt sich auch Souveränität (s. Post dazu). Leider aber kneifen viele bei solchen Gelegenheiten. Die Erfahrung zeigt, dass die Angehörigen gerade in einer solchen Zeit auch Anteilnahme des Arbeitgebers erwarten. Es reicht schon ein Anruf. Einen persönlichen Besuch würde ich davon abhängig machen, wie gut das Verhältnis war, wie nah man sich gestanden hat oder ob man vielleicht sogar auch Partner oder Partnerin schon kennengelernt hat. Bei einem Anruf kann man auch in Erfahrung bringen, ob es gewünscht ist, dass eine Ansprache bei der Trauerfeier gehalten wird. Das sollte man in jedem Fall klären. Manche wollen es nicht, dann muss man es auch respektieren. Die schlechte Lösung ist, hinzugehen und nichts zu sagen. In manchen Regionen wird mit großer Empfindlichkeit darauf geachtet, wie gerade der Arbeitgeber sich bei der Trauerfeier eines Mitarbeiters darstellt.
Bei Trauerreden ist es üblich, den Verstorbenen mit guten Worten darzustellen. Auch wenn dabei manchmal etwas zu viel des Guten gesagt wird, sollte es doch Sinn einer Traueransprache sein, die positiven Seiten des oder der Verstorbenen in Erinnerung zu rufen. Vor allem ist es von Seiten des Unternehmens wichtig hier Anteilnahme und auch Wertschätzung auszudrücken.
In diesem Zusammenhang muss man auch den Fall erwähnen, wenn ein naher Angehöriger eines Mitarbeiters stirbt. Auch da habe ich schon die ganze Bandbreite von Führungskräftereaktionen erlebt. Von schlichter Ignoranz oder Überspielen bis zu echter Anteilnahme. Eine gute Führungskraft muss in einer solchen Situation reagieren - und nicht nur mit einem verhuschten "Herzliches Beileid". Dann muss Zeit für ein Gespräch sein und auch Rücksicht darauf, wenn der Betroffenen vieleicht nicht so leistungsfähig ist wie sonst.
Gerade bei solchen Gelegenheiten zeigt sich, was Wertschätzung heißt.