Arbeitszeitregelungen sind keine Führungsersatzinstrumente
Historisch bedingt werden Arbeitszeitregelungen immer noch vorwiegend als Kontrollinstrumente gesehen. Die alte Stechuhr war ein Kontrollinstrument. Sie hat die Betriebsführung davon entlastet, die Anwesenheitszeit der Arbeiter individuell und ständig zu kontrollieren. Diese Kontrollfunktion wurde auch in die Gleitzeitära mitgenommen.
Ich kann mich noch gut erinnern als wir in einem Unternehmen die feste Mittagspause durch eine gleitende ersetzt haben. Insbesondere aus den Produktionsbereichen kam lautes Protestgeschrei: "Das können die Vorgesetzten doch gar nicht mehr kontrollieren". Dabei wird gerade in der Fertigung schon sehr lange zwischen Anwesenheits- und Produktivzeit unterschieden. Die Einsicht, dass die reine Anwesenheit noch nichts über die Leistung aussagt, ist durchaus vorhanden. Gleichwohl halten es viele Führungskräfte immer noch für notwendig Arbeitszeitregelungen und die dazugehörigen Systeme vorzuhalten, um die Mitarbeiter zumindest "bei Bedarf" über die quantitative Arbeitzeiterfüllung zu kontrollieren anstatt sie über die Aufgabenerfüllung zu führen. So wird Führung an das Arbeitzeitsystem delegiert.
Nun muss es, zumindest in einer größeren Organisation, Vereinbarungen über die Arbeitszeitgestaltung geben. Diese müssen aber als organisatorische Regelungen verstanden werden, unter dem Gedanken, wie kann ich die Bedürfnisse des Unternehmens am besten mit denen der Mitarbeiter in Einklang bringen. Der Konntrollgedanke hemmt die Phantasie.
So wenig Zeiterfassung wie möglich
Dem Gedanken folgend sollten die Regelungen so einfach wie möglich sein. Dann braucht man auch auch keine komplizierten Erfassungs- und Verarbeitungssysteme. Leider gibt es durch tarifliche und gesetzliche Vorgaben hier oft Einschränkungen. Stellen sie sich mit aller Konsequenz die Frage, was brauchen wir an Arbeitzeiterfassung? Brauchen wir so detaillierte Pausenregelungen oder reichen Rahmenvorgaben, in denen sich die Mitarbeiter bewegen können? Nehmen sie als Führungskraft ihre Aufgabe ernst und schauen sie, was der Mitarbeiter tatsächlich geleistet hat. Nehmen sie als Mitarbeiter die Verantwortung an, ihre Aufgabe selbständig und richtig zu bearbeiten und reden sie offen mit ihrem Chef darüber, wenn sie das Gefühl haben, es wird zuviel. Es können am Monatsende aber auch mal fünf Minuten verfallen.
Dezentrale Gestaltungsspielräume
Geben sie den Führungskräften die Verantwortung über Arbeitszeitfragen ihrer Mitarbeiter zu entscheiden. Stellen sie einen entsprechenden Werkzeugkasten zur Verfügung, in dem die notwendigen Instrumente, wie z.B. Job Sharing, Teilzeitmodelle, Home Office usw. enthalten sind, die sie den Anforderungen ihrer Bereiche entsprechend einsetzen können. Machen sie aber klar, dass sie als Unternehmen hinter diesen Instrumenten stehen und ihren Einsatz befürworten. Es kann nicht sein, dass einzelne Führungskräfte diese Möglichkeiten nicht nutzen, nur weil sie nichts davon halten. Beschränken sie sich auf Rahmenvereinbarungen ohne allzuviele Details zu regeln.
Im Hintergrund muss aber immer auch die Fürsorgepflicht als Arbeitgeber stehen. Man kann die Unternehmensziele auch erreichen und produktiv sein ohne die Mitarbeiter auszupressen. Es gehört auch etwas Phantasie dazu.
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