Das Narrativ von der flexiblen Arbeit

Es heute modern von Narrativen zu sprechen. Das Narrativ von der flexiblen Arbeit lautet so:

Mitarbeiter beginnen morgens ihren Arbeitstag, gehen mittags noch etwas essen, bleiben bis nachmittags noch im Büro, kommen dann rechtzeitig zur KITA, um die Kids abzuholen, mit denen sie sich dann den Rest des Nachmittags beschäftigen können. Wenn die dann abends versorgt und im Bett sind, geht es nochml an den Computer, um die für den nächsten Tag terminierte Präsentation fertig zu machen. Idealerweise kommt auch der Partner oder die Partnerin rechtzeitig am Nachmittag nach Hause, so dass zwischendurch noch mal die Mails gecheckt werden können.

Das ist das Grundmuster, das beliebig ergänzt oder variiert werden kann. Von den Apologeten dieser Form der Flexibiliserung wird dann gerne betont, dass sie den Mitarbeitern hilft, Privat- und Arbeitsleben besser in Einklang zu bringen und den Unternehmen gleichzeitig mehr Flexibilität ermöglicht. Klar, dann wird die Präsentation abends um 22 Uhr noch fertig gemacht. Wenn die Kleinen im Bett sind, hat man ja die nötige Ruhe. Wenn dagegen der starre Acht-Stunden-Tag um 17 Uhr vorbei ist, wird der Griffel weggelegt. Die Arbeit (und der Arbeiter) ruht bis zum nächsten Tag. Wenn sie meine früheren Posts lesen, wissen sie, dass ich ein überzeugter Verfechter flexibler Arbeitszeiten bin. Nur, Flexibilität kann nicht heißen, grenzenlos zu arbeiten. Privat- und Arbeitsleben zu vereinbaren kann nicht bedeuten, das Privatleben möglichst geschickt in die Arbeit einzubauen. Ist Freizeit dann nur noch das, was nach Bearbeitung der letzten Mail übrig bleibt oder ist es ein selbstbestimmter Zeitraum, der in ausreichendem Maße zur Verfügung steht?
Zeiterfassungssysteme sind Führungskrücken und wo möglich sollte man mit Vertrauensarbeitszeit arbeiten. Aber wenn Arbeitgeber versuchen Arbeitszeit so weit wie möglich zu entgrenzen und damit die Kapazität ihrer Humanressourcen zu erhöhen, sollten sie sich nicht wundern, wenn Gesetzgeber und Gewerkschaften versuchen, diese Grenzen wieder aufzurichten. Menschliche Schaffenskraft ist begrenzt. Körper und Geist müssen zur Ruhe kommen können. Das geht nicht, wenn Mutti oder Papa beim abendlichen Schlafliedchen schon in Gedanken bei der Präsentation sind, die sie nachher noch fertig machen müssen.
Das kann auch das schönste Narrativ nicht verniedlichen.

Wird eigentlich noch geführt?

"Vom allwissenden Anführer zum Moderator,
vom Aufgabenverteiler zum Sinnstifter,
vom Kommandeur zum Coach...."
so zitiert ein Handelsblattartikel die Zielrichtung der aktuellen Personalentwicklung der Fraport AG.
Der Firmenname könnte beliebig ausgetauscht werden. Diese oder ähnliche Sprüche kommen jedem Personaler automatisch über die Lippen, selbst wenn man ihn nachts aus dem Schlaf holt.
Sie hören sich auch gut an und lullen viele, die sie hören, offenbar so ein, dass die nicht merken, dass sie der Realität kaum standhalten.
Wenn der Vorgesetzte nur noch Moderator, Sinnstifter und Coach sein soll, wann und wie führt er dann?
Dass heute niemand mehr allwissender Anführer sein kann, ist banal. Das war aber auch schon zu Zeiten der mechanischen Schreibmaschine so. Aber ist das Gegenteil davon Moderator?
Gewiss sollte der Vorgesetzte auch moderieren können. Das halte ich für eine Grundanforderung.
Aber auch der moderierende Vorgesetzte muss über die Inhalte Bescheid wissen, die er moderiert.
Der Vorgesetzte soll und kann kein Sinnstifter sein. Der Sinn der Mitarbeit in einer Organisation ergibt sich aus deren Ziel und der Motivation der Mitarbeiter. Für die hat die Arbeit ja bereits einen Sinn und selbst wenn es nur der des Broterwerbs wäre. Wahrscheinlich muss der Chef gelegentlich den Sinn einer Aufgabe erklären, aber das ist etwas anderes als Sinn zu stiften. Noch wahrscheinlicher ist aber, dass er auch im Zeitalter vorgegebener Workflows noch oft genug Aufgaben verteilen muss.
Verwunderlich ist besonders der Wandel vom Kommandeur zum Coach. Ich will der Fraport AG nicht unterstellen, dass ihre Führungskräfte bisher als Kommandeure agiert haben. Das Unternehmen wird aber sicher nicht die Absicht haben, die Führungsverantwortung soweit zu reduzieren, dass sie nur noch als Coaching wahrgenommen wird. Auch hier gilt, dass coachen ein Teil der Führungsarbeit sein kann und manchmal auch sein muss. Aber führen geht über coachen hinaus.
Doch abgesehen von diesen an der Bedeutung der Begriffe orientierten Hinweisen muss man fragen, wie tragfähig die Rollen als Moderator, Sinnstifter oder Coach sind, wenn es um die Einhaltung der Kosten geht. Bezogen auf ein anderes Unternehmensbeispiel: wie können die Siemens-Führungskräfte, die den Personalabbau umsetzen müssen, bei den Betroffenen Sinn stiften, moderieren und coachen? Nach meinem Eindruck wird von Führungskräften mehr denn je verlangt das Leistungsvermögen ihrer Mitarbeiter kontinuierlich zu steigern. Am Ende des Tages, wie es immer so schön heißt, wird nur noch nach Zahlen gefragt. Und wenn die nicht stimmen, wird der Spielraum für Moderation, Coaching oder gar Sinnstiftung erfahrungsgemäß deutlich abnehmen. Insofern ist die Standfestigkeit solcher Sprüche, wie die der eingangs zitierten, in der Realität relativ gering. Was mit ein Grund  dafür ist, dass sie von vielen Führungskräften und deren Mitarbeitern nur noch milde belächelt werden.
Die spüren tagtäglich, dass es im Unternehmen primär nicht darum geht, die Beschäftigten glücklich zu machen, sondern darum handfeste Unternehmensziele zu erfüllen. Wenn die Diskrepanz zwischen veröffentlichter Führungsphilosophie und Leistungsdruck im Alltag zu groß wird, dann nimmt im selben Verhältnis die Motivation ab. Insofern nützt die ehrliche Ansage, worum es geht, mehr.

Der Flächentarif ist in Gefahr

68% der Unternehmen in Westdeutschland und 79% der im Osten sind nicht tarifgebunden

Da es sich dabei um kleinere und mittlere Betriebe handelt und eher größere Unternehmen noch tarifgebunden sind, sieht es bei den Beschäftigten etwas besser aus: im Westen arbeiten noch 59% nach Tarif, im Osten 47% (Zahlen nach Handelsblatt).
Und der Trend aus dem Tarif auszusteigen oder erst gar nicht beizutreten, hält an. Zu diesem Trend gehören auch die Tricks den gesetzlichen Mindestlohn zu unterlaufen. Es ist der Trend mit immer restriktiveren Arbeitsbedingungen Kosten zu senken und den Profit zu erhöhen.
Viele von denen, die immer wieder den sogenannten "freien Markt" proklamieren, tun selbst ihr Bestes, um kein gleichberechtigtes Aushandeln von Bedingungen zuzulassen. Gerade auf dem immer noch sogenannnten "Arbeits-Markt" gibt es kaum Situationen, in denen gleichberechtigte Marktteilnehmer aufeinandertreffen. Meistens können die Arbeitgeber die Bedingungen diktieren.
Bisher ist es nur Tarifverträgen gelungen, Vertreter von Arbeitgebern und Arbeitnehmern gleichberechtigt an den Tisch zu bringen und "auf Augenhöhe" über Arbeitsbedingungen zu verhandeln. Das hat sich bei uns auch jahrzehntelang bewährt.
Da der Markt selbst nicht für einen fairen Interessenausgleich sorgt, muss ein Weg zur Regulierung gefunden werden. Anstatt diese dem Gesetzgeber zu überlassen, erscheint es mir besser, die Marktteilnehmer zu verpflichten, selbst dafür zu sorgen.

What gets measured gets managed

Was hat der ehrenwerte Peter Drucker, dem dieser Satz zugeschrieben wird, damit losgetreten? Das mag man sich fragen, wenn man die grassierende Key-Figure-Kultur sieht. Fast schon könnte man denken, dass etwas nicht mehr als Leistung zählt, wenn es nicht gemessen werden kann.
Gewiss kann man eine Organisation erfolgreicher führen, wenn man deren Leistungserbringung messen und in Kennzahlen ausdrücken kann. Dafür reicht aber meist eine überschaubere Anzahl von Messgrößen.
Das kann man allerdings nicht ohne weiteres auf menschliche Leistung übertragen. Wesentliche Bestandteile davon lassen sich nicht in Zahlen ausdrücken.
Man muss sich nur die weitgehend  - in diesem Sinn - unrealistischen Ergebnisse von Beurteilungen und Zielvereinbarungen ansehen, die in Leistungszulagen oder Zielerreichungsgraden münden.
Auch aus dem Niedergang der Akkordentlohnung haben die Messbarkeits-Apostel nichts gelernt.
Im Gegenteil, die Möglichkeiten der Digitalisierung haben den Wahn, alles messen zu wollen, noch befeuert. Kein Wunder lassen sich mit ihrer Hilfe doch Daten in größerem Umfang, schneller und zu jeder Zeit gewinnen und verarbeiten.
Bezogen auf die menschliche Arbeit können Zahlen jedoch immer nur Hilfsgrößen sein. Was nicht unbedingt dagegen spricht die Leistungen von Beschäftigten selektiv und differenziert mit Messgrößen transparenter zu machen. Es gibt beispielsweise viele Tätigkeiten, bei denen es Sinn macht, Fehlerquoten zu ermitteln. Auf welche Irrwege es aber führen kann, Leistung messen zu wollen, zeigen die Beispiele von Zielvereinbarungen für Hochschullehrer oder Klinikärzte.
Wie wollte man Führung messen? Auch ein noch so kleinteiliger Mitarbeiterzufriedenheitsindex kann nur Hinweise geben - die man meist auf anderen, einfachereren Wegen auch bekommen könnte.
Beispielsweise durch gut vorbereitete und strukturierte Feed-Back-Gespräche.
Eine Zahl reduziert ein beobachtetes Phänomen auf einen bestimmten Teilaspekt. Je komplexer dieses Phänomen ist - und wer wollte bestreiten, dass Personalführung etwas Komplexes ist? - desto weniger läßt es sich mit Zahlen "beschreiben". Das ist mit ein Grund dafür, dass manche der sogenannten Performancemanagement-Systeme eine Vielzahl von Messgrößen nutzen. Das Gegenteil ist allerdings ebenso schlimm: Die großen Vereinfacher drücken alles mittels einer Ampel aus. Damit wird die Leistung von Mitarbeitern nur noch auf Rot, Gelb oder Grün reduziert.

Mindestlohn wird vielen verweigert

Vertragsverhandlung "auf Augenhöhe" für viele Beschäftigte Utopie

Den Beschäftigten, die den Mindestlohn erhalten und so möglicherweise gegenüber einer früheren Situation davon profitieren, stehen genauso viele gegenüber, die ebenfalls ein Anrecht darauf hätten, deren Arbeitgeber aber durch allerlei Tricksereien versuchen, das Gesetz zu unterlaufen. Dies ergab eine Studie des Deutsche Institut für Wirtschaftsforschung in der betroffene Arbeitnehmer befragt worden waren.
Bevor also die Arbeitgeber wieder einmal die gesetzgeberische Regelungswut anprangern, sollten sich klar gegen die schwarzen Schafe in ihren Reihen positionieren. Je restriktiver und ausschließlich profitmaximierend die Arbeitsbedingungen sind, desto mehr sieht sich der Gesetzgeber in der Veranlaßung zu handeln.
Wenn es einen "Arbeitsmarkt" mit gleichberechtigten Teilnehmern gäbe, die "auf Augenhöhe" faire Arbeitsbedingungen aushandeln könnten, dann bräuchte man keine Regelungen.
Aber den wird es auch in der Arbeitswelt 4.0 nicht geben. Es steht sogar zu befürchten, dass es den in Zukunft noch weniger geben wird wie heute.
Darum wieder mein Plädoyer: gesetzliche Verpflichtung zu Tarifverträgen anstatt Mindestlohn.

Vertrauensarbeitszeit

Bei moderner Arbeitszeitgestaltung unverzichtbar.

Die aktuelle Diskussion um die angeblich notwendige Flexibilisierung des Acht-Stunden-Tages - der in der Realität noch oben und nach unten eh längst ausgehöhlt ist - läßt eine attraktive Form der Arbeitszeitgestaltung nahezu außer acht: die Vertrauensarbeitszeit. Dabei kann sie für beide Seiten, Arbeitgeber wie Arbeitnehmer, gleichermaßen attraktiv sein.
(Nebenbei: Ich habe selbst fast 25 Jahre in Vertrauensarbeitszeit gearbeitet und auch ein Arbeitszeitmodell auf der Basis von Zeitkonten mitkonzipiert und eingeführt. Ich rede also hier nicht nur von der Kanzel.)
Einige Thesen zur Vertrauensarbeitszeit.
Sie ist schwierig. Wie der Name schon sagt, setzt sie Vertrauen voraus, von beiden Seiten. Der

Die Servicewüste Deutschland dehnt sich wieder aus.

Gesehen vor dem DM-Markt in Mannheim-Waldhof.

Und das für einen Parkplatz auf dem es immer - auch zu den Haupteinkaufzeiten - genügend freie Parkplätze gibt.

Die Diskussion um den Acht-Stunden-Tag ist unsinnig

Dass auch sogenannte "Wirtschaftsweise" nicht immer weise sind, hat der Vorsitzende dieses Sachverständigenrates kürzlich unter Beweis gestellt. Denn mit seinen Gedanken zur Flexibilisierung des "Acht-Stunden-Tages" hat er eine Diskussion wiederbelebt, die gerade in der heutigen Zeit an der Realität vorbei geht. Gewohnt reflexartig reagierten darauf die Arbeitgeber und Gewerkschaften mit ihren jeweiligen Pro- und Contra-Argumenten. Dabei wird wie auch in der Vergangenheit schon mit den üblichen Schlagworten meist nur heiße Luft erzeugt.
Warum wird diese Diskussion der Realität nicht gerecht?
Schon heute gibt es beträchtliche Flexibilisierungsmöglichkeiten, selbst auf der Grundlage des viel gescholtenen, reformierunsbedürftigen und immer wieder missachteten Arbeitszeitgesetzes. Auch in vielen Tarifverträgen und Betriebsvereinbarungen gibt es flexible Arbeitszeitregelungen. Vieles von dem, was in den Diskussionen immer wieder gefordert wird ist heute schon mit einiger Phantasie auf beiden Seiten möglich.
Der formale Acht-Stunden-Tag ist längst aufgeweicht - abgesehen davon, dass es beispielsweise im Metalltarif schon lange den Sieben-Stunden-Tag gibt. Nach dem aktuellen DGB-Index Gute Arbeit geben 22% der Befragten an, dass sie sehr häufig per Mail oder Telefon erreichbar sein müssen. 16% leisten außerhalb der normalen Arbeitszeit unbezahlte Arbeit. Wie hoch diese Prozentsätze auch tatsächlich sein mögen, die permanente Erreichbarkeit durch moderne Kommunikationsmittel hat die formale Arbeitszeit ausgehöhlt. Hinzu kommt die fortschreitende und von vielen Unternehmen auch so gewollte Aufhebung der Trennung von Arbeits- und Privatsphäre.
Ehe die Arbeitgeber also weitere Arbeitszeitflexibilisierung fordern, sollten sie die schon bestehenden Möglichkeiten nutzen und sich an den schon vorhandenen zahlreichen positiven Beispielen orientieren. Gut wäre es auch, wenn sie sich von den Praktiken der schwarzen Schafe distanzieren, die mit vielen Tricks versuchen Arbeitszeitflexibilisierung zu Lasten der Arbeitnehmer und oft auch am Gesetz vorbei zu praktizieren.
Die Gewerkschaften sollten der Versuchung widerstehen zuviel regeln zu wollen und keine Stunden zu zählen, sondern dort ansetzen, wo eine Schutzfunktion notwendig ist. Die ist angesichts der aktuellen Entwicklung unverzichtbar.
Die wesentliche Voraussetzung für das Funktionieren einer Arbeitszeitregelung läßt sich dagegen kaum durch ein Gesetz schaffen: die Personalbemessung. Wo von vornherein mit zu knapper Kapazität gerechnet wird, bringt die schönste Arbeitszeitflexibilisierung nichts.

Klugheit - Wort zum Sonntag

Heute zum Sonntag einmal ein Wort von Bruder Paulus Terwitte aus seinem letzten Newsletter. Thema: Klugheit  - Nicht nur für Führungskräfte geeignet.

Vielseitig denken. Mehrperspektivisch schauen. Die Werte abwägen. Ihre Konkurrenz untereinander spielen lassen.

Wer klug ist, redet nicht schnell. Schweigt länger. Schaut eher zweimal nach bevor er eine Sache als sicher verkündet.

Er lässt sich beraten. Beachtet den passenden Zeitpunkt. Rechnet mit dem Irrtum. Kann einen Fehler eingestehen.

Der Kluge muss nicht immer Recht haben. Meistens hat er aber Recht. Im Nachhinein. Worauf er geduldig warten kann.

Wieviel Demokratie verträgt ein Unternehmen?

Diese Frage stellte DIE ZEIT unlängst im Untertitel zu einem Artikel, der über die demokratischen Prozeduren in dem Unternehmen Umantis berichtete. Der Chef dieser Schweizer IT-Firma wurde von den etwa 150 Mitarbeitern gewählt. Auch sonst geht es dort demokratisch zu. Die wesentlichen Entscheidungen werden offenbar in Form von Abstimmungen getroffen.
Um es vorweg zu nehmen: die oben gestellte Frage wird in dem Artikel erwartungsgemäß nicht beantwortet. Er suggeriert allerdings, dass Demokratie Unternehmen voran bringt. "Unternehmen sind erfolgreicher, wenn ihre Strukturen demokratisch sind", wird eine Wissenschaftlerin zitiert. Eine Behauptung, die aber bisher empirisch nicht belegt sein dürfte.
Man merkt auch hier "Demokratie ist in", ganz besonders Basisdemokratie. Die zunehmende Komplexität unserer Zeit scheint die romantische Vorstellung zu nähren, dass demokratische Mehrheiten eine höhere Problemlösungskompetenz haben.
Um es noch einmal zu sagen, ich habe nichts gegen Demokratie. Sie ist für die Organisation des Zusammenlebens in einem Staat unverzichtbar. Aber in einem Unternehmen ist sie nur von begrenztem Nutzen. (Siehe dazu diverse Posts aus der Vergangenheit). Trotzdem muss es ja nicht autoritär oder gar diktatorisch zugehen. Wenn wertschätzend geführt wird, braucht man keine basisdemokratischen Strukturen im Unternehmen.
Warum stößt denn Demokratie in einem Unternehmen an Grenzen? Neben der Titelfrage bleiben auch etliche andere Fragen unbeantwortet. Eine Kernfrage wird erst gar nicht gestellt und von daher auch nicht beantwortet: Wer trägt die Verantwortung für eine Entscheidung? Mehrheiten tun sich schwer mit der Übernahme von Verantwortung.
In dem Artikel wird erwähnt, dass alle Führungskräfte, die von den Mitarbeitern abgewählt wurden, im Unternehmen geblieben sind. Interessant zu wissen wäre, warum sie denn abgewählt wurden. Was hat den Mitarbeitern nicht gepasst und warum wurde dann ein oder eine andere(r) gewählt?  Immerhin wurde der amtierende Geschäftsführer bisher viermal wiedergewählt.
Er wird mit dem Satz zitiert "Die Zweiklassengesellschaft zwischen Mitarbeitern und Managern löst sich allmählich auf." Das dürfte eine Illusion sein. Auch der gewählte Chef ist ja "Chef".
Es ist gut, wenn in Unternehmensorganisationen mit Strukuren experimentiert wird. Aber demokratische Prinzipien dürften nur unter bestimmten Voraussetzungen und Rahmenbedingungen und auch in Grenzen funktionieren.

Der Karriere-Haderer

Mir sind immer wieder Typen begegnet - jüngere wie ältere - , die auf eine bestimmte Art mit ihrer verhinderten Karriere haderten. Meine Beispiele sind natürlich nicht repräsentativ, aber da sie bestimmte Ähnlichkeiten aufweisen, wäre es interessant, zu fragen, ob dahinter ein breiteres Phänomen steckt.
Als Gemeinsamkeit ist mir aufgefallen, dass es engagierte Mitarbeiter (ich habe nur männliche Exemplare kennengelernt, deshalb kann ich hier ruhigen Gewissens ausschließlich die männliche Form benutzen) waren oder sind, die "einen guten Job machen". Gemeint ist hier, dass sie tatsächlich "gut" sind und sich das nicht nur einbilden. Dass der Eingebildete berechtigterweise keine Karriere macht und darüber hadert, können wir hier außer acht lassen. Möglicherweise aber fängt damit, dass es tatsächlich Leistungsträger sind, das Problem an. Denn vielleicht haben sie an irgendeinem Punkt ihrer Entwicklung das Gefühl entwickelt nicht genug Anerkennung für ihre Leistung zu bekommen. Was bei den mir bekannten Beispielen nicht an äußeren Motivationsfaktoren wie Geld oder ähnlichem gelegen hat. An dem Punkt wird deutlich, dass Anerkennung zu zollen manchmal schwierig ist. Die von mir beschriebenen Zeitgenosssen leben in dem Bewußtsein einen guten, wenn nicht so gar tollen Job zu machen. Sie erwarten folglich auch, dass ihnen das kontinuierlich bestätigt wird. Das fällt selbst dem gutwilligsten Chef schwer. Wenn es dann einmal vorkommt, dass auch der "Top Performer" etwas nicht richtig macht und er dafür kritisiert wird, fällt es ihm schwer die Kritik anzunehmen. Damit sind wir bei einer weiteren Gemeinsamkeit: die beschriebenen Kollegen tun sich schwer mit Kritik. Das kann dann schnell in Besserwisserei umschlagen: "Die anderen haben keine Ahnung." Nun kommt Besserwisserei in den meisten Organisationen nicht gut an. Wenn sie dann noch, wie in meinen Beispielen, von sehr selbstbewußten und durchsetzungsstarken Typen zur Schau gestellt wird, kann das zu Konflikten - auch mit dem Chef - führen. In keinem Fall aber fördert es die Karriere. So auch in diesen Fällen. Die richtige Karriere wollte sich nicht einstellen. Was von den Kollegen nach außen allerdings so dargestellt wird, als hätten sie sowieso überhaupt kein Interesse daran sich weiter zu entwickeln. Die aber immer wieder mit zunehmender Tendenz geäußerte Unzufriedenheit und Kritik am Unternehmen läßt allerdings vermuten, dass sie nicht mit sich im Reinen sind, was ihre berufliche Entwicklung anbelangt.
Ein letzte Parallele zwischen diesen Fällen ist vielleicht die merkwürdigste. Bei aller Kritik an ihrem Unternehmen schaffen sie den Absprung nicht. Wenn ich im Unternehmen über längere Zeit unzufrieden bin, sollte ich es vielleicht einmal woanders versuchen. Die von mir beschriebenen Fälle schaffen es bestenfalls sich intern zu bewerben und auch zu verändern. Mit dem Effekt, dass schon bald das Hadern wieder anfängt.
Kann man als Chef oder Personalentwickler eine derartige Entwicklung verhindern? Vielleicht in dem man schon viel früher auch Leistungsträger konstruktiv kritisch begleitet, als nur auf ihre Wünsche einzugehen und sie zu pampern, nur dass sie nicht woanders hingehen.

Wie kann man "Leistungsträger" honorieren?

"Topleister werden sich nicht mit der gleichen Vergütung zufrieden geben, wie der Kollege, der Dienst nach Vorschrift macht" so das Zitat eines Mitarbeiters einer Vergütungsberatung zur Verteidigung einer leistungsorientierten Bezahlung. Diese Aussage, die so oder in ähnlicher Form immer wieder zur Rechtfertigung von Leistungszulagen, Boni, Prämien oder ähnlichem herhalten muss, ruft zwangsläufigerweise die Gegenfrage hervor, ob diese Anforderung von den gebräuchlichen leistungsorientierten Entgeltsystemen denn erfüllt wurde. Wenn man die dazu vorhandenen, mittlerweile sehr zahlreichen, Untersuchungen ernst nimmt, kann man die Frage kaum mit Überzeugung bejahen.

Bonuszahlungen für individuelle Leistung werden zunehmend abgeschafft

Die Alternativen sind allerdings kaum besser

Diesen Blog habe ich vor fünf Jahren unter anderem mit einer kritischen Diskussion von Zielvereinbarungssystemen begonnen. Seither habe ich mich immer wieder gegen diese oder andere Arten von sogenannter leistungsorientierter Bezahlung ausgesprochen. Nun hört man vermehrt davon, dass vor allem große Unternehmen Bonuszahlungen für individuelle Leistungen abschaffen.

Me Too - "Nicht bei uns"

Sexuelle Belästigung gab es auch in Unternehmen schon immer

Angesichts der Me Too - Bewegung sehe ich schon die Firmenvertreter, die im Brustton der Überzeugung "Bei uns kommt so etwas nicht vor" - Statements von sich geben und die ihre Sprecher verlautbaren lassen, dass man eine offene Firmenkultur pflege, die so etwas nicht zulasse. Dem kann ich meine eigene Erfahrung entgegenhalten. In 25 Jahren als Personalleiter eines traditionellen deutschen Maschinenbauunternehmens musste ich sechs Kündigungen wegen sexueller Belästigung aussprechen. Und ich wage zu behaupten, dass es darüberhinaus auch noch eine Dunkelziffer von nicht bekanntgewordenen Fällen gegeben hat.

Vernichten neue Technologien Arbeitsplätze?

Das wird beispielsweise immer wieder der Digitalisierung zugeschrieben und mit mehr oder minder empirisch belastbaren Zahlen "belegt". Nun berichtet DIE ZEIT von einer Studie, die sich mit der Zukunft der Autoindustrie, insbesondere mit dem Umstieg auf klimafreundliche Fahrzeuge, beschäftigt. Die Studie fragt "wie die Veränderungen dieser deutschen Schlüsselbranche zu einem Gewinn für Klima, Arbeitnehmer und Wirtschaft werden" könnte. Nach den verschiedenen Szenarien, die entwickelt wurden, könnten bis 2030 beispielsweise rund 145 000 Arbeitsplätze zusätzlich entstehen. Wenn die Zahl der Elektrofahrzeuge ansteigt, hat das, nachvollziehbarererweiese, positive Enflüsse auf die Beschäftigung rund um die Stromerzeugung. Aber auch der Dienstleistungsbereich profitiert von dieser Entwicklung.
Natürlich ist auch diese Prognose mit Vorsicht zu genießen. Niemand kann bei einem derart komplexen Thema - und welches Thema ist heute nicht komplex? - seriös voraussagen wie sich die relevanten Rahmenbedingungen bis 2030 entwickeln. Man denke nur an die Entwicklung in der Politik - nicht nur in Deutschland.
Diese Zahlen können aber zu mehr Gelassenheit und zu einer positiveren Sichtweise auf technologische Entwicklung ermuntern. Vor allem aber sollten sie dazu motivieren sich differenzierter damit auseinanderzusetzen und nicht immer gleich die Keule der Arbeitsplatzvernichtung zu schwingen.

Wie gehen Unternehmen mit Digitalisierung um?

Sie gründen "Inkubatoren und Akzeleratoren"

Die bekommen dann klangvolle Namen, vielleicht sogar trendige Büros und manchmal werden sie demonstrativ ausgelagert. So wollen sogar Konzerne den Eindruck vermitteln, dass auch bei ihnen so etwas wie ein Start-Up Feeling möglich sei. "Für eine grundlegende Bilanz der Arbeit dieser Inkubatoren ist es noch zu früh, viele sind erst in den letzten fünf Jahren entstanden." schreibt die ZEIT (Ausg. 40, 28.9.) Doch gelingt das wirklich, in einer Großorganisation eine Einheit zu installieren, die wie ein Start-Up arbeiten soll und kann. Was die äußere Symbolik angeht, ist das noch leicht umzusetzen. Doch was die Implementierung der dort geborenen Ideen in das Unternehmen angeht, wird es schon schwieriger. So zitiert der Artikel eine Umfrage unter 2000 Unternehmen mit mehr als 250 Mio Umsatz. "Zwei Drittel der Befragten beklagten darin, dass die Verteidigung bestehender Strukturen Veränderungen verhindere......alte Machtkonstrukte, eingeübte Rekrutierungsmechanismen und Seilschaften in Chefetagen" stehen der Erneuerung im Weg.
Ganz abgesehen davon, dass man den Geist und die Arbeitsweise eines Start-Ups nicht so einfach auf eine Großorganisation übertragen kann, muss man die Frage, was ein Vorstand von Digitalisierung verstehen soll (s. mein letzter Post) zunächst ganz grundsätzlich beantworten: Er muss Veränderung ermöglichen. Er muss zulassen, dass Dinge in Frage gestellt werden, auch wenn sich dadurch "liebgewordene" Prozesse, Machstrukturen oder sogar Statussymbole verändern. Wenn in der Organisation selbst eine derartige Offenheit herrscht, dann braucht man keine Inkubatoren. Dann dringen die Ideen der Mitarbeiter durch. Diese Inkubatoren sind letztlich nur ein Symbol dafür, dass es in der Organisation selbst nicht möglich ist, Kreativität zu leben und umzusetzen.

Deutschlands Viertklässler fallen in Mathe, Rechtschreibung und beim Zuhören zurück

Woher sollen die Wissensarbeiter der Zukunft kommen?

Die Ergebnisse des neuen IQB-Bildungstrends stimmen bedenklich. Was könnte man tun?
Die Hauptaufgabe der sogenanten Grundschule muss es sein, die Basics zu vermitteln, also Rechnen, Schreiben, Lesen. Und nicht schon Fremdsprachen oder naturwissenschaftliches Experimentieren, um schon die Grundschüler für ein Studium eines "MINT-Faches" zu motivieren. Wer nicht richtig lesen oder gar rechnen kann, sollte möglichst nicht für ein Maschinenbaustudium animiert werden.
Und die mehr oder minder ehrgeizigen Eltern sollten anstatt der Verabreichung von Ritalin ihre Kinder nicht vor den Fernseher oder den PC setzen sondern ihnen etwas vorlesen. Das berhigt und schult das Zuhören.
Was weiter zum Nachdenken anregen sollte, sind die unterschiedlichen Ergebnisse in den Bundesländern. Sind die Kinder in Bayern (Spitzenreiter) intelligenter als in Bremen (Schlußlicht)?
Vielleicht fördert ja unser föderales Bildungssystem diese Tendenz noch mehr?
Wann wird endlich einmal über diese überkommene Struktur nachgedacht? Sie ist einem Hochtechnologieland völlig unangemessen. Bildungspolitische Ressourcen können nicht in länderegoistischen oder parteitaktischen Diskussionen vergeudet werden.

92 % der Vorstände haben keine Erfahrung mit Digitalisierung

Was heißt das eigentlich?

Das zitiert DIE ZEIT (Ausg. 40, 28.9.) aus einer Studie der Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin. Gemeint ist damit, dass diese Vorstände "keine Führungspositionen in Digitalunternehmen oder in deren Aufsichtsräten bekleidet haben....oder im Bereich der Forschung und Entwicklung (keine) nennenswerten Erfahrungen mit der digitalen Welt sammeln konnten". So definiert besitzen 92% der Vorstände keine Digitalerfahrung, "die sich im Lebenslauf niederschlägt".
Aber muss man als Vorstand eines Unternehmens - egal aus welcher Branche und für welches Ressort man verantwortlich ist - tatsächlich eine derart intensive Erfahrung mit der "digitalen Welt" haben? Hat man nur Ahnung von Digitalisierung, wenn man in einem "Digitalunternehmen" oder in der einschlägigen Forschung und Entwicklung gearbeitet hat?
Worauf kommt es denn bei einem Vorstand an? Er muss eine Entwicklung erkennen und einschätzen können, welche Relevanz sie für sein Unternehmen hat. Es wird allerdings immer Entwicklungen geben, für die er keine Erfahrungen besitzt. Dann muss er sich soweit schlau machen, wie es dem Abstraktionsniveau eines Vorstandsjobs entspricht. Wenn er erkennt, dass diese Entwicklung nicht nur marginale Auswirkungen auf sein Unternehmen hat und außerdem viel Komplexität beinhaltet, dann muss er schleunigst dafür sorgen, dass er Fachleute an Bord holt, die sich damit auseinandersetzen können. Das gilt besonders, wenn sein Ressort in dieser Entwicklung eine besondere Verantwortung hat, z.B. hier IT. Dann muss er auch seine Kollegen briefen und sie für die möglichen Konsequenzen sensibilisieren. Das kann aber doch nicht bedeuten, dass der Vertriebsvorstand eines Lebensmittelherstellers aus einem Digitalunternehmen kommen muss. Der muss aber wohl in der Lage sein, ob und welche Konsequenzen eine Entwicklung, ein Trend, für sein Ressort hat.
Die kritische Diskussion dieser Untersuchungsergebnisse in dem ZEIT-Artikel zeigt, dass auch Journalisten und Fachleute an den Hochschulen sich schwer damit tun, einigermaßen präsise zu beantworten, was es denn bedeute "Ahnung von Digitalisierung" zu haben. Muss man dafür programmieren können? Wie tief muss man sich in welcher Software auskennen? Kann man die Messlatte so hoch hängen wie es die Autoren der zitierten Studie für Vorstandsmitglieder tun? Auch in der bildungspolitischen Diskussion über die "Vorbereitung" der Schüler auf diese Technologie ist diese Unsicherheit zu spüren. In der medialen Diskussion darüber werden die Anforderungen an die Schulen ebenfalls sehr hoch gehängt. In den Schulen wird dieser Stoff dagegen noch sehr verhalten behandelt.
Gerade bei einer derart komplexen Entwicklung wie der Digitalisierung hängt es ja auch von der individuellen Lebens- und Arbeitssituation ab, welche Ahnung man davon haben sollte und auch haben muss. In jedem Fall ist es notwendig ihr unvoreingenommen gegenüber zu treten. Diese Unvoreingenommenheit kann ja durchaus krititsch sein. Was aber nicht tauglich ist, gleich in eine Abwehrhaltung zu verfallen oder auch in Euphorie, ohne sich auch nur ansatzweise damit auseinandergesetzt zu haben.

Feedback per App?

Welche Rolle können moderne Kommunikationsmittel  in der Führung spielen?

Bei dieser Frage fällt mir ein Erlebnis aus meiner Vergangenheit ein. Da gab es eine Führungskraft, die wollte das anstehende Beurteilungsgespräch mit dem Mitarbeiter per Telefon führen. Zu dieser Zeit gab es noch keine Smartphones, sonst wäre der Mann vielleicht auf die Idee gekommen seinem Mitarbeiter per Whats App eine Rückmelung zu geben. Im positiven Fall - wie bei Beurteilungen üblich - vielleicht einen Smiley oder zwei klatschende Hände. Warum ein Beurteilungsgespräch führen, wenn es zwei Emoticons auch tun? Außerdem geht es schneller. Agilität ist entscheidend. Feedback in Echtzeit, darauf kommt es an - nicht erst Monate später, wenn die Beurteilungsrunde ansteht.
Genau - Feedback muss auch aktuell erfolgen, anlaßbezogen, sowohl im Positiven, wie auch kritisch.
Aber am persönlichen Gespräch führt dabei kein Weg vorbei, am Gespräch in der entsprechenden Atmosphäre. Darüber sind schon Bände an Ratgebern geschrieben worden. Darum hier nur ein Punkt:
das Handy mus dabei unbeachtet bleiben - bei beiden Gesprächpartnern. Auch wenn es nur ein situationsbezogenes, spontanes Feedback ist, die moderne Technologie muss hier außen vor bleiben. Das gilt für die Textbotschaft auf dem Handy, wie für den Seitenblick in die Mails. Die Aufmerksamkeit gehört voll und ganz dem Gesprächspartner. Darin drückt sich Wertschätzung aus.
Nun wird den modernen Kommunikationsmiteln das Potenzial zugeschrieben einen kontinuierlichen Feedbackprozeß zu ermöglichen. Das kann man sich beispielsweise so vorstellen,  dass der Mitarbeiter eine App auf seinem Smartphone hat, die im kontinuierlich "in Echtzeit" für ihn relevante Leistungsdaten zeigt. Der Verkäufer kann also nach jedem Abschluß direkt sehen, wie weit er sein Zielerreichungsbudget schon erreicht hat und welchen Platz er im Ranking der anderen Verkäufer einnimmt. Sein Chef sieht das natürlich ebenfalls und kann ihm dann gleich morgens, wenn er seine Tour startet, den nötigen Ansporn mit auf den Weg geben oder ihn im positiven Fall mit Likes motivieren.
Wahrscheinlicher wird es sein, dass auch diese Feedbackprozesse vollautomatisiert und damit entpersonalisiert als Workflow ablaufen. Der Mitarbeiter erhält optische - und vielleicht auch akustische - Hinweise, ob er im "grünen" oder schon im "roten" Bereich ist. Viele Chefs werden sich dann auf diese Prozesse zurückziehen. "Sie wissen ja, wo Sie stehen......, was tun Sie, damit es besser wird?.....,im nächsten Monat erwarten wir eine Steigerung!" Das Kritikgespräch, das Ursachen für Defizite herausarbeitet und in dem diese auch klar ausgesprochen werden, wird noch mehr auf der Strecke bleiben, wie heute schon. Die persönliche Anerkennung wird durch Emoticons ersetzt werden. Wobei das noch ein positiver Aspekt ist. Der Mitarbeiter freut sich auch, wenn der Chef ihm mal spontan einen erhobenen Dauen zukommen läßt.

Prämien steigern nicht die Zufriedenheit

Die Motivation von Geld hält 48 Stunden.

Dieser Satz von Reinhard Sprenger bewahrheitet sich immer wieder. Prof. Bayer von der Universität Bonn hat mit einem Kollegen untersucht, wie der Einkommenszuwachs aussehen muss, damit die persönliche Zufriedenheit erhöht wird. Aus den Ergebnissen einer Langzeitstudie von 1984 bis 2010 konnten sie feststellen, dass mehr Geld nur dann glücklich macht, wenn es dauerhaft steigt. Die Wirkung einer einmalig gezahlten Prämie verpufft schnell. Das Glücksgefühl ließe sich dann steigern, wenn es Monat für Monat mehr gibt. Ein derartiges Entgeltsystem aber dürfte schwer zu realisieren sein.
Damit wird wieder einmal bestätigt, dass eine leistungsabhängige Bezahlung unter Motivationsgesichtspunkten wenig sinnvoll ist. Da leistungsabhängige Entgeltbestandteile sich gewöhnlich auf einem gewissen Niveau einpendeln, verlieren sie ihre Anreizwirkung. Sie werden als selbstverständlich angesehen.
Das sind alles keine neuen oder überraschenden Erkenntnisse. Doch in die betriebliche Realität halten sie nur zäh Einzug.

Was bedeutet Agilität in der Personalarbeit?

"HR muss den Mut haben, Systeme und Tools vom (echten) Bedarf und Nutzen der Organisation her aufzubauen. Damit geht einher, dass die Entscheidung wie HR-Systeme und Prozesse zu gestalten sind, sich nicht mehr aus einem von HR moderierten Diskurs zwischen Top-Management und Mitbestimmung ergibt, sondern das verstärkt basisaktiv unter Einbeziehung der Mitarbeitenden gedacht und entwickelt wird (schnelle Umfragen, schnelles Feedback, sofortige transparente Likes und Dislikes). Hierbei stellen die angewendeten IT-Systeme oft keine Hilfe dar, da diese auf die typische Jahressicht ausgerichtet sind. Vielmehr bedarf es moderner Smartphone Applikationen, die den kontinuierlichen Feedbackprozess sowohl zwischen Führungskräften und ihren Mitarbeitenden als auch zwischen Mitarbeitenden unterstützen."
(Zit. nach F.A.Fratschner, HRM Manager, 24.8.)

Herr Fratschner hat seine Gedanken zur Agilität in insgesamt 4 Prinzipien dargelegt. Das hier ist also nur ein kleiner Ausschnitt, aber die Auseinandersetzung damit lohnt sich nicht nur wegen der klangvollen Beraterlyrik.
Warum braucht es Mut dazu "Systeme.....vom echten Bedarf.......der Organisation" her aufzubauen? Das sollte eigentlich selbstverständlich sein. Ich stimme ihm allerdings zu, wenn er damit meint, dass die Personaler zuweilen selbstverliebt mehr oder minder wuchtige Systeme einführen, die eher ihren eigenen Spieltrieb (und manchmal auch ihr Profilierungsdefizit) befriedigen als die Bedürfnisse der Organisation. Der "echte" Bedarf einer Organisation läßt sich allerdings nicht nur durch die "basisaktive" Einbeziehung der Mitarbeiter ermitteln. Selbstverständlich muss hier das Management mitreden und auch die Mitbestimmungsorgane sollten tunlichst beteiligt werden, wenn es sowieso nicht schon gesetzlich oder tarifvertraglich vorgeschrieben ist. Ganz abgesehen davon, darf man den Kunden nicht vergessen, der ja entscheidenden Einfluß auf den Bedarf der Organisation hat.
Aber warum muss bei der Einbeziehung der Mitarbeiter alles so schnell gehen? "Schnelles Feedback, schnelle Umfragen....", als ob man Systeme und Prozesse kurzfristig und abhängig von den Stimmungen der Belegschaft verändern könnte. Agilität ist ja durchaus eine positive Eigenschaft und Systeme und Prozesse müssen auch kritisch hinterfragt werden. Aber etwas Besonnenheit und Überlegung sollte schon auch dazukommen. Agilität ist etwas anderes wie Schnelligkeit. Mitarbeiter erwarten außerdem auch von Prozessen und Systemen Verläßlichkeit und Kontinuität. Man kann die Gestaltung von HR-Instrumenten nicht von kurzfristigen Likes oder Dislikes abhängig machen.

Lehrjahre sind keine Herrenjahre

Aber Azubis auch keine billigen Arbeitskräfte

Der aktuelle DGB-Ausbildungsreport macht auf Defizite in deutschen Ausbildungsbetrieben aufmerksam: viele Überstunden, ausbildungsfremde Tätigkeiten und zu späte Information darüber, ob man nach der Ausbildung übernommen wird. Immerhin 36,2 % der Befragten leisten beispielsweise regelmäßig Überstunden. Mehr als jeder Zweite bekommt keinen Freizeitausgleich dafür.
Aus meiner persönlichen - und natürlich nicht repräsentativen - Erfahrung vermute ich, dass diese Defizite nicht unbedingt in den gut organisierten Lehrwerkstätten und Ausbildungsbereichen von Industriebetrieben vorkommen. Auch wenn dort nicht alles Gold ist, was glänzt, höre ich imer wieder von Kleinbetrieben - oft auch Handwerksbetriebe - dass Azubis als billige Arbeitskräfte eingesetzt werden und der Ausbildungsauftrag etwas großzügig ausgelegt wird.
Das problematische an dieser Situation ist, die Azubis können sich kaum wehren. Sie haben im Betrieb die schwächste Position und wollen nach der Ausbildung meist auch übernomen werden. Das motiviert nicht gerade dazu auf Defizite hinzuweisen, auch wenn es berechtigt wäre. Hinzu kommt, dass in Klein- und Handwerksbetrieben kein Betriebsrat vorhanden ist, der die Interessen der jungen Leute vertreten könnte.
Im Rahmen der Betreuung von Schulabgängern während der Berufsorientierung habe ich immer wieder erlebt wie nachlässig - um es zurückhaltend zu formulieren - gerade Handwerksbetriebe das "Bewerbungsgeschäft" betreiben. Von daher kann ich die Klagen des Handwerks
über Nachwuchsmangel nicht ganz nachvollziehen. Um Bewerber anzusprechen, reicht es eben nicht, schöne Plakate mit kessen Sprüchen zu kleben. In der Verpackung muss auch ein attrakitver Inhalt stecken.

"Prozesse und Tools an den Bedürfnissen von Mitarbeitenden ausrichten anstatt der Ausrichtung von Mitarbeitenden entlang der Vorgaben von Prozessen und Tools."

Geht das wirklich?

Es ist nicht überraschend, dass der Satz von einem Berater stammt ( F.A. Fratschmer, zit. nach HRM Manager, 24.8.). Er gehört zu einer mittlerweile leider gefestigten Management-Ideologie, die ihren Gläubigen immer noch weis machen will, dass "der Mensch im Mittelpunkt steht". Dabei hat das noch nie gestimmt.
Das Ziel eines Unternehmens ist in der Regel Gewinn zu erzielen. Dies tut es mit der Erzeugung von Produkten oder Dienstleistungen. Dazu werden Menschen gebraucht, die bestimmte Aufgaben erfüllen müssen. Diese sind im optimalen Fall so gestellt, dass sie der Gewinnzielerreichung dienen. Unter anderem müssen dazu allerdings auch die Bedürfnisse der Kunden berücksichtigt werden. Wenn die Beschäftigten Glück haben, kommen dann so allmählich ihre Bedürfnisse in den Blick. Die Nagelprobe, wie es wirklich damit aussieht, kann man im Falle von Kostensenkungsprogrammen machen. Wer steht dann meist im Mittelpunkt? Genau, der Mitarbeiter, der Geld kostet und den man eventuell einsparen kann.
Weniger negatives Beispiel: Stellen sie sich vor, sie kommen in ein Krankenhaus, dessen Prozesse und Tools entlang den Bedürfnissen seiner Mitarbeiter ausgerichtet sind und dann erst nach ihren als Patient. Da würde ihnen vielleicht doch etwas mulmig.
Wenn der Spruch einigermaßen Realitätsgehalt hätte, dürfte es eigentlich auch keine Schichtbetriebe geben.
Es ist in unserer Wirtschafts- und Gesellschaftsordnung legitim und normal, dass Unternehmen Gewinne erzielen können und auch sollen. Die Menschen, die zu diesem Zweck beschäftigt werden, müssen sich in die Organisation einordnen - und nicht umgekehrt. Diesen Sachverhalt sollte man ehrlich und unvoreingenommen darstellen. Dann kann man den Mitarbeitern auch besser erklären, welche ihrer Bedürfnisse man erfüllen kann und welche möglicherweise nicht. Gewinnerzielung und Rücksicht auf die Interessen und Bedürfnisse der Beschäftigten müssen dabei kein Widerspruch sein. Das haben gerade wir in Deutschland mit unserer Mitbestimmungskultur bewiesen. Entscheidend ist, dass mit Wertschätzung geführt wird. Dann haben auch die Beschäftigten kein Problem damit, dass sie sich nach den Vorgaben von Prozessen und Tools richten müssen. Sie werden aber dann ein immer größer werdendes Problem damit haben, wenn sie merken, dass nur noch der Profit zählt.

Nachhaltige HR-Arbeit

Das Unternehmen Cisco hat in einem "HR-Hackathon" in den Beschäftigte des gesamten Unternehmens integriert waren, 105 neue HR-Lösungen in 24 Stunden generiert.
Es wäre interessant zu wissen, wieviele von denen weitere 24 Stunden später noch aktuell waren.

Lohnt sich Mehrarbeit?

Offensichtlich nicht für Geringverdiener oder Menschen, die außerdem noch staatliche Transferzahlungen beziehen. Letztere riskieren sogar, dass sie am Ende weniger in der Tasche haben. Die Bertelsmannstiftung hat untersuchen lassen, wieviel von einem Euro Mehrverdienst netto beim Empfänger ankommt. In einigen Fällen geht es sogar so weit, dass der Beschäftigte auf Grund von Anrechnungseffekten statt eines Mehrverdienstes 20 Cent weniger hat. Am besten schneiden Besserverdiener ab. Wer 90.000 Euro brutto verdient, darf von einem Euro 66 Cent behalten.
Wobei letzterer Fall eher fiktiv sein dürfte, da in dieser Gehaltsklasse üblicherweise keine Überstundenvergütung mehr gezahlt wird.
Damit wären wir bei einer anderen Version von Mehrarbeit, die sich nicht lohnt. Nämlich die, die erst gar nicht bezahlt wird. In vielen Firmen, vor allem solchen, die nicht tarifvertraglich gebunden sind, ist es mittlerweile üblich eine bestimmte Anzahl von Stunden, die über die normal übliche Wochenarbeitszeit hinausgehen, nicht mehr zu bezahlen. Es wird dann schon im Arbeitsvertrag so geregelt, dass diese Stunden mit dem monatlichen Salär abgegolten sind. Derartige Regelungen sind beileibe nicht erst in höheren Gehaltsklassen üblich. Selbst in Unternehmen, in denen es eine Gleitzeitregelung mit monatlicher Übertragsmöglichkeit gibt, werden viele Stunden nach einer bestimmten Frist abgeschnitten, wenn sie bis dahin nicht "abgefeiert" sind. Schließlich wird auch immer wieder versucht den gesetzlichen Mindestlohn auszutricksen, in dem zwar auf dem Papier der vorgeschriebene Stundenlohn steht, in Wirklichkeit aber dafür mehr Stunden abgeleistet werden müssen.
Ein dritter Gesichtspunkt, nach dem Mehrarbeit nicht lohnend sein kann, ist der der Belastung, die damit verbunden sein kann. Gemeint ist hier die über längere Zeiträume und in erheblichem Umfang anfallende Mehrarbeit. Selbst wenn die Betroffenen dafür gut entlohnt werden, leidet darunter die physische und soziale Gesundheit. Ganz abgesehen davon, dass es nur begrenzt wirkungsvoll sein kann, wenn jemand zwölf Stunden und mehr längerfristig arbeitet. Hier muss ganz besonders auf die Mehrarbeit hingewiesen werden, die gar nicht mehr so bezeichnet wird, die möglichst weitgehende Erreichbarkeit per Handy und PC.
Arbeit - insgesamt und nicht nur als Mehrarbeit - muss also (leider) geregelt werden. Die immer noch gepriesene unsichtbare Hand des Arbeitsmarktes schafft es nicht, einen gerechten Interessensausgleich der Marktteilnehmer herbeizuführen.

"Rotierendes Ungenügen" - das Managementprinzip in unübersichtlichen Zeiten

Es ging um die Vermeidung von Stress. Auf die Frage wie er denn die Anforderungen seines vielfältigen Berufsalltags bewältigen würde, antwortet ein Klinikdirektor, Fachrichtung Psychotherapie, der sich auch mit Präventionsforschung zur Stärkung der seelischen Gesundheit beschäftigt, : "Ich gehe nicht davon aus, dass in meinem Job alles zu packen ist. Also versuche ich, möglichst wenig sozialen Schaden anzurichten, indem ich meine Unzulänglichkeiten gleichmäßig verteile."
Ein weiser Mann, der offensichtlich auch mit der bei Führungskräften recht selten vorkommenden Eigenschaft der Demut gesegnet ist.
Statt "Geht nicht, gibt's nicht" einzusehen, dass eben nicht immer alles geht, vor allem nicht "in Echtzeit" oder so, wie man sich das unbedingt vorstellt. Die Unzulänglichkeiten gleichmäßig zu verteilen heißt im Umkehrschluß ja die Stärken gezielt, effektiv und effizient, einzusetzen. Und bedeutet auch, das, was man selbst vielleicht nicht so gut kann, oder das, wozu man im Moment nicht kommt, anderen zu übertragen und ihnen zu vertrauen, dass sie es schaffen.
"Rotierendes Ungenügen" - das Managementprinzip für die Arbeitswelt 4.0!
(Der Begriff stammt von Prof. Bohus, zit. nach Mannheimer Morgen, 18.8.)

Wird Personalauswahl oft unprofessionell betrieben?

HR muss Kernkompetenz stärken

Anstatt  darüber zu jammern, nicht genug an unternehmensstrategischen Fragen beteiligt zu sein, sollten die Personaler lieber auf die Pflege ihrer Kernkompetenzen achten. Auf dem Gebiet der Personalauswahl, der Königsdisziplin im Personalwesen, scheint einiges im Argen zu sein und nicht immer professionell gearbeitet zu werden. Diesen Eindruck jedenfalls kann man gewinnen, wenn man ein Interview mit Prof. Kanning in der ZEIT (Nr. 30, 20.7.) liest. Prof. Kanning ist Wirtschaftspsychologe und forscht auf dem Gebiet der Personalauswahl.
In dem Interview erwähnt er eine Befragung von 200 Unternehmen zu ihren Einstellungsgesprächen, die ergeben hat, dass noch nicht einmal 5 % "hochstrukturierte Interviews" durchführen. Er hat leider nicht angegeben, wann bei ihm ein Interview hochstrukturiert ist. Man muss auch kritisch zurückfragen, ob das immer sein muss. Ein zu stark strukturiertes Interview wird auch schnell zu einem starren Korsett, das keinen Raum mehr für individuelle Gesprächssituationen läßt. Ich habe auch immer wieder, vor allem jüngere, KollegInnen erlebt, die sich einen schönen Interviewfragebogen gebaut oder irgendwo abkopiert hatten und diesen dann, wie der Interviewer eines Meinungsforschungsinstituts, bei jedem Bewerber stereotyp abgearbeitet haben. Zuviel Struktur ist auch nicht gut. Aber Struktur sollte ein Vorstellungsgespräch schon haben. Der Befund läßt allerdings befürchten, dass es damit insgesamt nicht weit her ist. Gerade erfahrene Personaler fallen der Versuchung zum Opfer, Interviews aus dem Bauch zu führen. Nicht genügend Vorbereitung und ein Gespräch "aus dem Bauch". Man hat ja genügend Erfahrung und merkt schon, ob der Bewerber etwas taugt. Es passiert auch immer wieder, dass bei gemeinsamer Gesprächsführung von Personal- und Fachabteilung der Personaler sich die Gesprächsführung von dem Kollegen der anderen Funktion die Gesprächsführung aus der Hand nehmen läßt. Dann kann es passieren, dass das Interview zu einem Fachgespräch wird, oder noch schlimmer, in monologisierende Selbstdarstellung abdriftet.
Noch kritischer ist allerdings der zweite Befund, der in dem Artikel zitiert wird. In einer Befragung von 240 Unternehmen gab fast jedes zweite von diesen an, "keine stellenspezifischen Kriterien bei der Vorauswahl" zu haben. Man fragt sich, wie die dann die passenden Mitarbeiter finden.
Der Anteil von Blendern und Dampfplauderern dürfte in diesen Unternehmen etwas höher sein.
Alles in allem aber Zahlen, die HR in einem guten Licht erscheinen lassen. Gerade eine Funktion, die immer wieder ihre Professionalität unter Beweis stellen muss, darf sich bei einer ihrer wichtigsten Aufgaben keine Blöße geben. Gerade mit professionellem Recruitment - und das sind nicht nur Vorstellungsgespräche - kann sich HR profilieren. Im übrigen ein Feld von hoher strategischer Relevanz. Es ist vielleicht nötiger sich auf die Basics zu besinnen, liebe Kolleginnen und Kollegen, als fehlende Anerkennung zu beklagen. Auch die Digitalisierung wird euch nicht davon befreien, ordentliche Vorstellungsgespräche zu führen.

Schafft die HR-Funktion sich ab?

"Personal" kann eh jeder

Dieser Schmähsatz kommt einem in den Sinn, wenn man einen Artkel in der ZEIT vom 20.7. liest. Er berichtet vom zunehmendem Einsatz von Castings bei der Personalauswahl. Ob Deutsche Bahn AG, Baugewerbe oder Lufthansa, sie setzen castingähnliche Verfahren ein zur Auswahl von Azubis oder auch Stewardessen. Auf den ersten Blick mag das wenig bemerkenswert sein. Gruppenauswahlverfahren oder Assessment-Center sind schon lange bewährte Methoden, um Bewerber auszuwählen.
Bei den neuen Instrumenten jedoch werden offensichtlich Elemente von Castingshows ins Recruitment übernommen. Ginge es dabei nur um Abläufe, um das Verfahren zu beschleunigen, oder oberflächliche Effekte, um beispielsweise bei Jugendlichen besser anzukommen, wäre auch das noch nicht kritisch. Damit verschiebt sich auch die inhaltliche Qualität. Eine Personalleiterin der Deutschen Bahn wird zu Azubi-Castings zitiert: "Die Kandidaten benötigen schon einen Schulabschluss, aber auf Zeugnisnoten legen wir keinen Wert mehr." An Bedeutung gewinnt bei dieser Methodik vielmehr der äußere Eindruck. Aufmerksamkeit zu gewinnen und sich in Szene zu setzen wird zu einer Schlüsselqualifikation auf dem Arbeitsmarkt, wie die ZEIT schreibt. Damit sind wieder die im Vorteil, die sich gut verkaufen können, die Dampfplauderer und Blender und die Leisen, Zurückhaltenderen fallen möglicherweise hintenrunter. Wenn man sich das Anforderungsprofil eines Lokführers anschaut, kann man das für problematisch halten.
Bei Stewardessen kommt es in der Tat auf den gepflegten Auftritt und das sichere Benehmen an. Doch per Facebook zu Ad-Hoc-Castings einzuladen ohne ein vorhergehendes Auswahlverfahren auf der Basis von Bewerbungsunterlagen und gleich am Abend des Auswahltages die Entscheidung mitzuteilen entspricht nicht unbedingt dem Standard professioneller Personalauswahl. Nebenbei wertet ein derartiges Verfahren auch die Tätigkeit selbst ab. So wurden früher Tagelöhner für irgendwelche Hilfsjobs eingestellt.
Aus dem Blickwinkel der HR-Funktion betrachtet, verändert das die Anforderungen und Ansprüche an eine ihrer Kernkompetenzen. Bisher hat professionelle Personalauswahl den Anspruch erhoben möglichst die gesamte Persönlichkeit des Bewerbers in den Blick zu nehmen, bezogen auf das Anforderungsprofil einer Stelle. Einer der häufigsten Kritikpunkte in der Vergangenheit war immer, dass zu sehr auf die Fachkompetenz geschaut würde und die vielgerühmte Sozialkompetenz zu wenig beachtet wird. Bei diesen "neuen" Methoden wird das Anforderungsprofil wieder eingeschränkt. In den Vordergrund tritt die Selbstpräsentation und sogar das Fachwissen verliert an Bedeutung. Für das Recuitment bedeutet das eine Reduzierung und Einengung auf das Abarbeiten eines standardisierten Prozesses. Und wo mit dem großen Netz in den Internetportalen gefischt wird, verändert sich auch Personalmarketing. Auch hier kommt es dann mehr auf die flotten Sprüche an, mit denen möglichst viele Bewerber geködert werden sollen.
Das alles ist sicher noch kein Grund das Personalwesen in Frage zu stellen, aber die Antort auf die Frage nach den spezifischen Anforderungen an diese Funktion fällt möglicherweise etwas schwerer.

Mythos Authentizität

"Sie einfach nur du selbst"

Einer der am meisten gehandelsten Bewerbungstipps. Und gleichzeitg einer der falschesten. "Authentisch rüberkommen" stört nirgendwo mehr wie im Vorstellungsgespräch. Was wird denn dort verlangt? Man soll auf ein Anforderungsprofil passen. Zusätzlich muss man aber auch dem Bild entsprechen, das sich die Auswählenden von dem künftigen Stelleninhaber  (m/w) gemalt haben. Je nach deren Professionalisierungsgrad kann das mehr oder minder sachlich unvoreingenommen ausfallen. Clevere Bewerber werden also versuchen sich dem, so gut es geht, anzupassen und die Persönlichkeitseigenschaften in den Vordergrund zu stellen, die ihnen am besten dazu zu passen scheinen. Den Interviewern geht es allerdings nicht anders. Auch sie versuchen sich und die Firma im positiven Licht darzustellen. Ein Vorstellungsgespräch ist also keine Situation, die authentisches Verhalten besonders fördern würde, trotz aller gegenteiligen verbalen Beteuerungen.
In den Casting ähnlichen Auswahlverfahren für Stewardessen der Lufthansa (s. ZEIT Nr. 30, 20.7.) wird offenbar permanent vom "authentisch sein" geredet, obwohl genau das Gegenteil verlangt wird. Die Bewerberinnen müssen einem ganz bestimmten Freundlichkeitsklischee entsprechen. Und wer Stewardessen bei der Arbeit beobachtet, merkt schnell wieviel Raum für Authentizität dieser Job bietet.
In jedem Job wird zunächst erwartet, dass man eine Rolle spielt. Authentisch darf man dabei nur sein, wenn es der Rolle zugute kommt. Für einen selbst kommt es darauf an, dass man sich oder Elemente seiner Persönlichkeit und auch die Werte, nach denen man lebt, nicht verleugnet. Das kann durchaus mit einer guten Selbstpräsentation vereinbar sein.

Was bedeutet Führung in der digitalen Wirtschaft?

Ist digitale Kompetenz schon das Beherrschen einiger technischer Tools?

In einer Veröffentlichung zu diesem Thema wurden folgende Punkte betont:
Entscheidungen stehen im Einklang mit der Unternehmensstrategie,
Entscheidungen sind datengestützt,
Entscheidungen werden in Echtzeit getroffen.
Fangen wir mit dem einfachen an. Das Entscheidungen datengestützt, oder anders gesagt, "faktenbasiert"  sein sollten, kann man wohl voraussetzen. Die beiden anderen Kriterien lohnen jedoch einige weitergehende Gedanken.
Dass eine Entscheidung gleichzeitig im Einklang mit der Unternehmensstrategie stehen und in Echtzeit, also sehr schnell, getroffen werden soll, wird häufig zu Widersprüchen führen. Die Entwicklungen auf den Aktivitätsfeldern von Unternehmen pflegen in der Regel keine Rücksicht auf Strategien zu nehmen. Das führt in der Praxis regelmäßig dazu, dass bei "schnellen" Entscheidungen die Unternehmensstrategie nicht mehr beachtet wird.
Selbst in der aktuellen einschlägigen Literatur findet man mittlerweile eine kritische Diskussion über den Nutzen von Strategien. Strategien beziehen sich in der Regel auf längere Zeiträume. In Zeiten, in denen sich die Verhältnisse schnell ändern, müssen auch Strategien immer wieder hinterfragt werden.
Dann aber kommt aber schnell zu der Frage, welchen Sinn sie denn überhaupt haben.
Das wiederum führt dazu, dass sich Strategiepapiere in der Präzision ihrer Aussagen an den Verlautbarungen von EG-Gremien orientieren.
So schreibt ein Maschinenbauer in seiner aktuellen Strategie zu einem Geschäftsfeld: Wir wollen in ausgewählten Teilmärkten zu den TOP-3-Unternehmen gehören und als Maßnahme wird vorgegeben
Das Produktprogramm erweitern.
Auf diesem Allgemeinheitsgrad kann man wenig falsch machen. Allerdings sollte man sich hier wirklich fragen, ob sich dieser ganze Aufwand dann lohnt. Die Frage, ob man das Produktprogramm erweitert, muss man sich kontinuierlich stellen. Da braucht man keine Strategie zu. Und zu den TOP-3 zu gehören ist auch nicht attraktiv, wenn das Ergebnis nicht stimmt.
Warum müssen den Entscheidungen "in Echtzeit" getroffen werden? Gewiss muss oft schnell entschieden werden. Aber macht man sich da manchmal nicht etwas vor? Muss es wirklich meistens asap sein? Wären ein oder zwei Momente Besonnenheit und Überlegung nicht manchmal besser?

Rethinking HR - Es gibt wieder eine neue HR-Mäkel-Studie

Die Ergebnisse sind allerdings nicht neu

"Transforming Organization and People" so der Untertitel des Werkes das von zwei Beratern (!), einer Hochschule, aber auch dem Bundesverband der Personalmanager (BPM) initiiert wurde. Wenn Berater an derartigen Studien mitbeteiligt sind, weiß man schon vorher, dass die Ergebnisse eklatante Misstände zu Tage fördern, für deren Beseitigung diese Berater selbstverständlich die passenden Konzepte anbieten können.
Auch wenn die Studie auf dem diesjährigen Personalmanagementkongress vorgestellt wurde, 
sind bisher, außer einem Artikel im Harvard Business Manager, kaum detaillierte Ergebnisse an die Öffentlichkeit gedrungen. Selbst auf der Homepage des BPM ist dazu nichts zu finden. Ich kann mich deshalb hier nur auf eine knappe Veröffentlichung im Portal der Personalwirtschaft vom 6.7. beziehen.
Die dort erwähnten zwei Hauptkritikpunkte sind allerdings sattsam bekannt:
"Die strategische Lücke"
93% der Befragten (Vorstände, Gewerkschafts"spitzen", aber auch Personalmanager) halten es für wichtig, dass "HR eine Verbindung zwischen Unternehmensstrategie und Personalthemen herstellt, aber nur 53% schätzen die HR-Kompetenzen ihrer Organisation als hoch ein". Dieses Gejammere um zu wenig Beteiligung an der Unternehmensstrategie kann man in der Tat nicht mehr hören. Besonders traurig ist, dass die HR-Kollegen selbst immer wieder mit einstimmen.
Welche HR-Kompetenzen sollen denn nicht hoch genug sein? Nehmen wir das klassische HR-Tatigkeitsgebiet der Personalbeschaffung. Ein ideales Feld, um Information aus der Unternehmensstrategie einzufordern und in zukunftsgerichtete Aktivität umzusetzen. Wenn dazu allerdings die Kompetenzen fehlen, dann "Gute Nacht". Ich habe es oft genug anders erlebt. Wenn die Personalleute zu den anderen Funktionsmanagern kommen, um strategische Informationen beispielsweise für die Nachwuchsplanung zu bekommen, werden sie mit inhaltsleeren Sprechblasen abgefüttert.
"Die digitale Lücke"
Eine vergleichsweise neue Klage, die aber auch immer wieder zu hören ist. Sie ist sicherlich auch berechtigt. Den größten Handlungsbedarf sieht die Studie in der Digitalisierung von HR-Prozessen und im Einsatz von HR-Analytics. Hier müssen die Personaler sich fit machen und die Entwicklung genau beobachten. Das durchaus aber mit kritischem Blick. Nicht jedes Tool, das hier angeboten wird, ist für jeden sinnvoll. Und eine "digitale Lösung" muss nicht per se die bessere Lösung eines Problems sein.
Im übrigen gilt die "digitale Lücke"  nicht nur für HR sondern für die anderen Funktionsbereiche gleichermaßen. Auch die Personalwirtschaft gesteht zu, dass "die Lage von HR......nicht unbedingt tragischer ist als in anderen Bereichen."
Etwas kurios mutet ein Vorschlag an, den die Studie zur Bewältigung dieser Transformation macht.
Aus dem Personalchef - CHRO - soll der "Chief People Transformation Officer" - CPTO - werden. Ich höre jetzt schon die Kommentare der Kollegen aus den anderen Bereichen wenn der Chef-Personaler seine Umbenennung bekannt gibt. Das erzeugt zunächst mehr Akzeptanzprobleme als es nützt. Ganz abgesehen davon, auch für "Transformation" sind alle anderen Funktionen gleichermaßen zuständig.

Dauerthema Vorstandsgehälter

Warum ausufernde Vorstandsgehälter unredlich sein können.

Es kehrt offensichtlich keine Ruhe ein, wenn es um dieses Thema geht. Gerade in dieser Zeit, in der die Aktiengesellschaften ihre Vorjahresergebnisse veröffentlichen und ihre Hauptversammlungen abhalten, stehen die Bezüge der Vorstände im Blickpunkt der Öffentlichkeit. Das ist gut so.
Nur, hat diese öffentliche Diskussion bisher eine nachhaltige Wirkung gezeigt? Herr Winterkorn, der sonst im Zentrum der Kritik stand, ist nicht mehr im Amt - aus anderen Gründen. Nun stehen andere Protagonisten im Vordergrund. An den Verhältnissen hat sich aber nichts geändert. Im Wahlkampf wird das Thema sicher auch noch eine kleinere Rolle spielen. Hier wäre zu hoffen, dass die betroffenen Vorstände und Aufsichtsräte von sich aus zur Einsicht kommen, ehe eine gesetzliche Regelung sie dazu zwingt.
An dieser Stelle muss allerdings auch nochmals daraufhin gewiesen werden, dass die Diskussion um Millionengehälter etwas verzerrt ist. Nahezu zeitgleich, wie in den Medien wieder die Hitliste der Vorstandsgehälter veröffentlicht wurde, konnte man im Sportteil die Nachricht lesen, dass der Fußballer Ginter (23 J.) für eine Ablösesumme von 17 Mio. Euro von Dortmund nach Mönchengladbach wechselt. Diese Nachricht war keinen Aufreger mehr wert, wohl auch, weil diese Summe mitterweile eher Mittelmaß darstellt. Man kann sich aber vorstellen, welches Jahresgehalt der junge Mann nun verdient. Das wird vom Publikum gelassen hingenommen. Wenn über ausufernde Einkommen diskutiert wird, dann müssen die gut verdienenden Beschäftigten in den verschiedenen Abteilungen des Showgeschäftes mit einbezogen werden.
Einen wichtigen Unterschied zwischen dem Salär eines Fußballers und dem eines Vorstandschefs muss man allerdings beachten.
Der Vorstand entscheidet darüber, wieviel die unter ihm in der Organisation verdienen dürfen.
Wenn er bei seinem Entgelt keinen Anlaß für Beschränkungen sieht, von seinen Beschäftigten aber Kostenbewußtsein verlangt, oder gar, im Rahmen von Rationalisierungsprojekten etwa, Leistungskürzungen, dann ist das unredlich. Obszön wird es, wenn er über einen gestiegenen Bonus von der so erreichten Ergebnisverbesserung profitiert. Allein dieser Gesichtspunkt sollte von den Vorständen selbst, aber auch ihren Aufsichtsräten eine besondere Sensibilität verlangen.

Warum ist Lesen als Hobby verpönt?

Segeln, Laufen, Rasenmähen

Das sind laut Spiegel beliebte Manager-Hobbys und Freizeitbeschäftigungen. Vor allem Laufen ist unabdingbar für die Karriere. Am besten gleich Marathon, optimal ist Triathlon. Beliebt ist natürlich auch Golf. Das ist gut für's Networking.
Aber warum liest von denen keiner? Oder tun sie es heimlich und reden nicht darüber. Weil es verpönt ist? Es wird immer noch als Bewerbungstipp gehandelt: Bloß nicht Lesen als Hobby angeben. Dann wird man als Einzelgänger abgestempelt.
Warum eigentlich? Es könnte doch das Interesse an der Bewerbung steigern, wenn beispielsweise ein Produktionsingenieur als Hobby "Lesen von philosophischer Literatur" angeben würde. Ich spüre förmlich das Kopfschütteln der Leser.
Aber liebe HR-Kolleginnen und Kollegen: Ihr seid doch nicht etwa voreingenommen? Lesen kann immerhin mehr zur intelektuellen Bildung beitragen als Rasenmähen oder Laufen. Wer liest hat möglicherweise einen breiteren Interessenshorizont und ist offener für den Blick über den Tellerrand. Auch die Phantasie wird durch Lesen angeregt.
Also laßt uns an dem Beispiel einmal damit aufhören immer die gleichen Klischees zu bedienen. Wer gerne liest, tut ja deshalb in seiner Freizeit nichts anderes mehr. Auch die vom Spiegel  befragten Manager verbringen ja nicht ihre ganze Freizeit mit Rasenmähen oder laufen. Wenn der Rasen gemäht ist, legen sie sich vielleicht auch mit einem guten Buch auf die Gartenliege.
In dem Punkt können wir uns manche Politiker zum Vorbild nehmen. Bei den um diese Zeit immer wieder auftauchenden Befragungen nach ihren Urlaubsaktivitäten fällt auf welche Stapel von Büchern Politiker mit in Urlaub nehmen. Der Politiker glaubt wohl, im Unterschied zum Manager, dass Lesen imagefördernd ist. Von daher meint er wohl, er muss das Lesepensum, das er das Jahr über nicht bewältigt, im Urlaub abarbeiten. Das hat dann mit Hobby auch nichts mehr zu tun.

Klischees werden bedient

SAP schafft jährliche Mitarbeitergespräche ab

Keine jährlichen Mitarbeitergespräche mehr mit Noten, stattdessen ein häufigerer Austausch zwischen Chef und Mitarbeitern. Das vermeldete vor kurzem der Mannheimer Morgen vom Software- konzern SAP. "Na, endlich" kann ich da nur zustimmen. Wieder ein Unternehmen, das erkennt, Feed-Back gegenüber Mitarbeitern muss kontinuierlich erfolgen - im Guten wie im Kritischen. Insbesondere Kritik wirkt aktuell anlaßbezogen am besten, anstatt vielleicht erst Monate später, wenn das Mitarbeitergespräch ansteht.

Führungsalltag

Diese Woche in einem deutschen Büro: Im Vorzimmer - das gibt es noch - gerät ein Mitarbeiter mit der Sekretärin in einen lautstarken und sehr konflikthaften Wortwechsel. Der Chef hat gewöhnlich die Tür zu seinem angrenzenden Büro auf. Als er den Wortwechsel hört, macht er die Tür zu.
Einzelfall? Ich selbst habe eine ähnliche Situation bei einem Kollegen erlebt. In einem Großraumbüro mit überschaubarem Zuschnnitt geraten zwei Mitarbeiter in einen heftigen und lauten Streit mit teilweise auch bösartigen Beschimpfungen. Das Büro des Chefs grenzt direkt an das Großraumbüro. Auch er hat die Tür gewöhnlich offen. Es macht sich ja gut, wenn der Chef eine "offene Tür" hat. Als er den Streit wahrnimmt, schließt er sofort die Tür, ohne auch später in irgendeiner Form auf diese Auseinandersetzung zurückzukommen.
Zwischen den beiden Vorfällen liegen einige Jahre. Jahre in denen zahllose Aufsätze, Artikel und ganze Bücher über Führung geschrieben und Seminare dazu abgehalten wurden. Und viele der Teilnehmer und Leser haben müde über die Predigten gelächelt: Das kennen wir doch alles, alte Kamellen.....
Tausendmal gehört und tausendmal ist nix passiert......
Aber vielleicht macht es hier ja auch irgendwann mal Zoom....

Ambidextrie????

Noch nie gehört?

Wollen Sie beim Small Talk im nächsten Managementkreis beeindrucken? Dann lassen Sie etwa folgenden Satz los: "Wenn wir endlich den Weg zu New Work gehen wollen, dann müssen wir für Ambidextrie offen sein..." Was sich auf den ersten Blick wie eine Krankheit ansieht und anhört, soll ein "neuer" Trend in der "Managementtheorie" (oder was manche dafür halten) sein oder werden.
Tatsächlich gibt es den Begriff auch in der Medizin. Im Organisationskontext will er "...die Wichtigkeit von Exploitation (Ausnutzung von Bestehendem) und Exploration (Erkundung von Neuem) verdeutlichen. Und er ist auch nicht unbedingt neu. In die Managementdiskussion wurde er bereits um 1976 eingeführt. Vielleicht liegt es an seiner mangelnden Griffigkeit, dass er es bisher nicht in den Management-Sprech geschafft hat. Vielleicht liegt es aber auch an der Banalität seines Inhalts - obwohl das bisher kein Hinderungsgrund war, dass es Schlagworte in die Liste der Managementtheorien geschafft haben.
Die Beratungsgesellschaft Kienbaum versucht nun nochmal dem Begriff neuen Glanz zu verleihen. Sie hat die Veränderung der eigenen Organisation auf der Idee der Ambidextrie aufgebaut und sieht in der "Beidhändigkeit" (so in etwa die wörtliche Übersetzung), dem "Zugleich von etabliert und neu" den Königsweg in die New World of New Work.  Was sind für die Berater unter anderem Schritte auf diesem Weg? Einmal die Schaffung einer offenen Bürolandschaft und - wer hätte das gedacht - eine "zeitgemäße, digitale Kommunikation unter Einbezug aller technischen Möglichkeiten".
Nun waren Berater ja noch nie verlegen darum, unter einem schwungvollen Etikett ein vermeintlich neues Produkt anzubieten. Aber etwas mehr Substanz sollte doch schon dahinter stecken. Abgesehen von der wenig verkaufsfördernden Sperrigkeit des Begriffs, ist es die wesentliche Grundregel organisatorischer und überhaupt aller Veränderungen, dass man das Bewährte beibehält und durch Innovationen ergänzt - und das möglichst kontinuierlich. Eine absolut banale Erkenntnis, auch wenn die Unterscheidung in der Praxis manchmal nicht so ganz einfach ist und vorschnell auch Bewährtes mit über Bord geht.
Wenn in der "neuen Welt" der "neuen Arbeit" immer noch die alten Sprüche erklingen und als einzig greifbar Neues "offene Bürolandschaften" und eine "zeitgemäße, digitale Kommunikation" erkennbar sind, dann kann man vermuten, dass in der Führung alles beim Alten geblieben ist.

Integration

Ein mühsamer Weg

Auch wenn es nicht zu meinen üblichen Themen passt, ist es dennoch von hoher Aktualität und zudem selbst erlebt.
Ob Integration von Flüchtlingen gelingt, hängt zunächst einmal davon ab, was man eigentlich darunter verstehen will. Es entscheidet sich aber auch in vielen alltäglichen Situationen.
Beispiel: Für die Anerkennung eines Schulabschlusszeugnisses aus dem Kosovo benötigt die zuständige Behörde in Baden-Württemberg bis sechs bis sieben (!) Monate. Kosovo ist kein exotisches Land und dieser Behörde liegen bestimmt regelmäßig Zeugisse von dort vor. Als Bürger könnte man die Vorstellung entwickeln, dass das schneller gehen müsse. Gewiss dort liegen aktuell bestimmt viele derartige Anträge vor. Es würde mich dennoch interessieren, wie groß die Zahl der Anträge ist und wieviele Beschäftigte für die Begutachtung zur Verfügung stehen.
Die Anerkennung eines Zeugnisses ist jedenfalls ein wichtiger Schritt, um hier in Ausbildung oder Beruf Fuß zu fassen.
Wie dem auch sei, meine Erfahrung ist, dass die Flüchtlinge bei der Bewältigung der administrativen Infrastruktur unseres Landes eine intensive Begleitung und Unterstützung brauchen. Hier könnten wir es uns und unseren neuen Mitbürgern um einiges leichter machen.
Aber ich bin trotzdem überzeugt: Wir schaffen das.

Das Senioritätsprinzip sollte ausgedient haben...

....aber es darf nicht in Jugendwahn umschlagen.

Eine Studie der WHU Otto Beisheim School und der Universität Konstanz kommt zu dem Ergebnis, dass die Beziehung eines jungen Chefs zu älteren Untergebenen einiges an Konflikpotenzial in sich bergen kann. Das Unbehagen könne sich sogar auf die Gesamtstimmung im Unternehmen übertragen und so die Leistung mindern. Immerhin wurden 61 Firmen verschiedener Branchen befragt.
Hinter diesem Befund steckt immer noch der Gedanke, dass Ältere mehr Erfahrung und Wissen angesammelt haben und sie deshalb auch prädestinierter für Führungdaufgaben seien. Insofern kann man nachvollziehen, dass manche Ältere ein Problem damit haben, wenn sie plötzlich deutlich jüngeren Chefs folgen müssen. Die Autoren der Studie weisen auch darauf hin, dass dem oder der Älteren durch den jüngeren Vorgesetzten auch bewußt werden kann, dass man selbst mit der eigenen Karriere nicht so weit gekommen ist, wie man sich das vielleicht vorgestellt hatte.
Es kann aber noch einen anderen Grund geben, der bei älteren "Nachgeordneten" Unbehagen auslöst.
In der Personalentwicklung vieler Unternehmen spielt in der Tat das Senioritätsprinzip keine Rolle mehr. Es ist im Gegenteil in manchen Fällen sogar in einen Jugendwahn umgeschlagen. Ohne dass das natürlich ausgesprochen wird, gibt es ab einem gewissen Alter keine Beförderung mehr. Früher gab es den Spruch: "Die Karriere, die man mit 40 nicht gemacht hat, macht man auch danach nicht mehr". Der entsprach und entspricht auch allzu oft der Realität.
Es gibt aber in jeder Organisation Spätzünder, Stille oder solche, die in Folge irgendwelcher organisatorischen Veränderungen "durch den Rost gefallen" sind, die aber trotzdem Potenziale haben, die sich vielleicht für anspruchsvollere Jobs empfehlen würden. Wenn die dann einen spürbar jüngeren Chef bekommen, darf man sich über Unzufriedenheit nicht wundern.
Das darf man auch nicht mit dem lockeren Argument "dann hätte er halt früher auf sich aufmerksam machen sollen..." abtun. Personalentwicklung muss alle im Blick haben und gerade bei den eloquenteren etwas genauer hinsehen. Sie muss immer hinter die Fassade schauen, egal ob diese grau oder gestylt ist.
Wie sollen sich jüngere Führungskräfte gegenüber deutlich älteren Mitarbeitern verhalten? Genauso wie zu allen anderen. Wertschätzendes Verhalten, faires Feed-Back und Anerkennung, wenn es die Situation erfordert. Ältere wollen nicht in der Schonecke platziert werden, sondern zeigen, dass sie genauso oder vielleicht sogar besser mithalten können, wie manche Jüngere. Aber auch die Älteren müssen selbstkritisch mit sich umgehen. Erfahrung ist nicht per se etwas Positives. "Das haben wir schon immer so gemacht" oder "Die Jungen haben alle keine Ahnung" ist tatsächlich schon leichter Altersstarrsinn. Auch mit über fünfzig kann man für Neues offen sein.

Ein Erfolgstip aus dem Nähkästchen einer großen deutschen Beratungsgesellschaft

"So helfen uns.......das gesamthafte Agieren in einem digitalen Ökosystem, das unseren USP immer wieder ordentlich challenged und uns damit in der Weiterentwicklung enorm antreibt."

Alles klar.....dann mal los!

Virtuelles Team - Gibt's das überhaupt?

Kann es überhaupt ein "virtuelles" Team geben?

Ist ein virtuelles Team überhaupt ein Team? 

Es ist schon ein Kreuz mit dem Teambegriff. Weil als Inbegriff der "guten", funktionierenden Zusammenarbeit unumstößlich positiv besetzt, muss der Begriff für jegliche Formen der Zusammenarbeit in Organisationen herhalten. Die, die ihn benutzen, wollen damit zum Ausdruck bringen, dass sie an die Zusammenareit in dieser Gruppe, die sie als Team bezeichnen, besondere Anforderungen gestellt werden.
So ist es nicht verwunderlich, dass diese Anforderung auch an die Zusammenarbeit einer Gruppe von dezentral plazierten Mitarbeitern gestellt wird, die schwerpunktmäßig "digitalen Kontakt" haben.
Doch reicht allein schon eine gemeinsame Aufgabenstellung aus, um eine Gruppe zu einem Team zu machen? Gehört da nicht etwas mehr dazu? Oder ist der Teamgedanke im Laufe der Zeit schon so abgeschliffen worden, dass er für fast alles herhalten muss?
Doch brauchen wir uns darüber nicht den Kopf zu zerbrechen, wenn wir nach der Bedeutung von "virtuell" fragen: damit ist nämlich etwas gemeint, was "nicht echt ist, nicht in Wirklichkeit vorhanden...".
Also kann ein virtuelles Team gar nicht wirklich existieren. Bestenfalls als Sprechblase im Management-Sprech.
Sie mögen das für sprachliche Haarspalterei halten. Aber die Auseinandersetzung mit Zusammenarbeit und damit auch mit Führung fängt mit sprachlicher Präzision an. Wer gedankenlos
von virtuellen Teams plappert, der macht sich auch keine differenzierten Gedanken darüber, wie man mit solchen Zusammenarbeitsformen umgeht. Aber solange der Output stimmt, reicht es aus, wenn das Etikett gut aussieht.

Die Stärke eines Konzerns.....

....und der Teamgeist eines Start Ups.....

das verspricht ein Stellenangebot der Deutschen Bahn. Das klingt so, als ginge das auf Anhieb nicht zusammen, aber im eigenen Unternehmen sei es gelungen.
Warum sollte es in einem Konzern keinen Teamgeist geben? Man könnte auch weiter fragen: Warum muss es unbedingt Teamgeist sein? Reicht es nicht, wenn die anständig zusammenarbeiten? Es fällt immer wieder auf, dass sich gerade Großunternehmen mit blumigen Aussagen schmücken, die suggerieren, bei ihnen würde ähnlich gearbeitet, wie in einer gerade gegründeten Garagenfirma. Auch der aktuelle Auftritt von Herrn Zetsche in offenem Hemd und Jeans soll diesen Eindruck erwecken. Es soll bloß niemand auf den Gedanken kommen, es ginge irgendwie bürokratisch zu, Entscheidungen müssten abgestimmt werden oder es wäre gar Hierarchie spürbar.
Dass die Zahl der Start-Ups begrenzt ist und daraus folgend offensichtlich auch die Zahl derer die unter diesen Bedingungen arbeiten wollen, legt die Frage nahe, ob das tatsächlich die richtige Ansprache an Bewerber ist.
Natürlich will niemand in einer schwerfälligen Bürokratie mit kleinteiliger Hierarchie arbeiten, aber die verläßlichen Strukuren einer großen Organisation und ihre differenzierte Arbeitsteilung haben auch ihre Vorteile. Wenn man nicht alles selbst machen muss und beispielsweise vom Controlling ein aussagefähiges Reporting geliefert bekommt und der Support der EDV-Abteilung bei einer Störung schnelle Hilfe leistet, dann kann das den vermeintlichen Teamgeist eines Start-Ups durchaus aufwiegen.
Manche Unternehmen sollten in ihrem Personalmarketing doch einfach mal versuchen ihre spezifischen Stärken herauszuarbeiten - und diese im Alltag dann auch zeigen - anstatt sich ein Image zu geben, das von vornherein unrealistisch ist.

Naht das Ende der Amtsautorität?

Missverständnisse in der Demokratisierungsdiskussion

Top down funktioniert nicht mehr. Die Probleme dieser Welt lassen sich nur noch Bottom up lösen. Den Eindruck gewinnt man immer wieder, wenn man Beiträge zu diesem Thema liest. So auch in einem Interview des belgischen Psychoanalytikers Paul Verhaeghe in der Aprilausgabe von Psychologie Heute. Er unterscheidet berechtigterweise zwischen Amtsautorität und persönlicher Autorität, welche er als Respekt bezeichnet und betont die Wichtigkeit persönlicher Autorität als Element von "guter Führung". Zunächst ist das keine neue Erkenntnis. Solange über Autorität diskutiert wird, wird auf diese wesentliche Unterscheidung hingewiesen. Führungskräfte, gleich in welchem organisatorischen Rahmen, die sich schwerpunktmäßig auf ihre Amtsautorität berufen, sind nicht überzeugend. Die Autorität eines Amtes, einer Position, einer Funktion wird um so wirkungsvoller, je mehr sie durch eine entsprechende Persönlichkeit unterfüttert wird. Doch sollte man die banale Vorsaussetzung nicht übersehen, dass aus einer überzeugenden Persönlichkeit erst dann eine Führungskraft wird, wenn sie mit der Autorität einer Position ausgestattet wird. Dieser Effekt gerät in der Diskussion um mehr Demokratie in Unternehmen offensichtlich in den Hintergrund. So auch bei Herrn Verhaeghe. Je mehr "Bottom Up", desto weniger Amtsautorität ist notwendig. Das jedoch ist ein Missverständnis. Auch wenn die Mitarbeiter ihren Chef wählen ist dieser mit Amtsautorität ausgestattet. Jede Organisation, will sie nicht gänzlich chaotisch arbeiten, muss sich eine gewisse Ordnung, eine Struktur, und damit auch eine Hierarchie geben. Und in dieser Hierarchie, mag sie auch noch so flach sein, sind den Positionen bestimmte Aufgaben und Befugnisse zugeordnet. Damit wird Autorität ausgeübt.
Die Amtsautorität hängt davon ab mit welchen Befugnissen die Position jeweils ausgestattet ist und welche Person sie ausübt. An diesen Punkten sind auch die Stellschrauben. Beispielsweise kann schon durch die Reduzierung von Statussymbolen der  - kritische - Blick auf die Persönlichkeit des Stelleninhabers geschärft werden. Und natürlich: was muss der Chef unbedingt selbst entscheiden und was kann er delegieren? Dafür kann man organisatorsich die richtigen Weichen stellen. Der direkte Weg zu einem ausgewogenen Verhältnis zwischen personaler und funktionaler Autorität führt aber nie an der Auswahl des Führungspersonals vorbei. Je flacher die Hierarchie sein soll und je mehr so weit "unten" wie nötig entschieden werden soll, desto mehr personale Autorität muss der Stelleninhaber mitbringen.

Führung mit Nasenfaktor

Wenn der Vorgesetzte über den Teilzeitwunsch des Mitarbeiters entscheiden soll.

Das Unternehmen SAP hat eine Regelung für befristete Teilzeit eingeführt. Danach haben die Beschäftigten die Möglichkeit zwischen einem Monat und drei Jahren ihre Arbeitszeit zu reduzieren und danch auf ihre ursprüngliche Vollzeitstelle zurückzukehren.
Nach meiner Meinung ist es immer zu begrüßen, wenn Unternehmen sich Gedanken über flexible Arbeitszeiten Gedanken machen und auch entsprechende Regelungen einführen. Dass dabei meist nie beim ersten Versuch schon der große Wurf gelingt und sich möglicherweise schon bald Nachbesserungsbedarfe zeigen, weiß jeder, der schon einmal mit flexibler Arbeitszeit experimentiert hat. Gerade beim Thema Arbeitszeit sollte man sich deshalb nicht davon leiten lassen, direkt die Hundertprozentlösung anzustreben, sondern sondern lieber kleinere Schritte zu wagen und so frei sein, wieder zu verändern, wenn es sich als notwendig erweist.
So musste auch SAP direkt Kritik einstecken, weil der Betriebsrat und die Gewerkschaften sich daran stören, dass die Umsetzung des Teilzeitwunsches von der Zustimmung des jeweiligen Vorgesetzten abhängig ist. Man befürchtet, dass damit die Mitarbeiter zu sehr vom Wohlwollen des Chefs abhängig sind und der Nasenfaktor ein zu große Rolle spielt.
Nur, wie soll es anders gehen? Klar, aus Sicht der Arbeitnehmervertreter muss ein Mitarbeiter auch ohne Rücksicht auf die "betrieblichen Belange" in Teilzeit gehen können. Diese Sicht ist nicht ganz unberechtigt, da Beschäftigte immer wieder die Erfahrung machen, dass diese betrieblichen Belange auch oft genug vorgeschoben werden, um gerade Arbeitszeitwünsche zu blockieren. Aus eigener Erfahrung weiß ich, das viele Vorgesetzte in der Vergangenheit bei der Einführung von flexiblen Arbeitszeitmodellen gemauert haben: das geht in der Produktion nicht...,dann haben wir ja gar keine Kontrolle mehr..., dann macht ja jeder, was er will....
Rechtfertigt das aber eine Regelung an den Vorgesetzten vorbei, die den  Mitarbeitern praktisch die alleinige Entscheidungsfreiheit überläßt? Darum liegt die SAP-Regelung schon richtig, wenn sie den Vorgesetzten die Entscheidung über die Genehmigung der Teilzeit auferlegt. Die müssen diese Aufgabe allerdings verantwortungsbewußt wahrnehmen. Der Nasenfaktor darf dabei keine Rolle spielen. Und wenn ein Chef einen Teilzeitwunsch ablehnt, sollte er das auch nachvollziehbar und fundiert begründen können. Wenn er das nicht kann, soll er ihn genehmigen.
Führungskompetenz läßt sich nicht durch eine Regelung herbeiführen, aber auch nicht durch sie ersetzen.

Sozialwahlen

Ist das wirklich "gelebte Demokratie"?

Ich habe die Wahlunterlagen für die Sozialwahl erhalten. Auf dem Stimmzettel für die Wahl zur Vertreterversammlung der Deutschen Rentenversicherung sind zwölf Listen von Organisationen aufgeführt, die sich zur Wahl stellen. Manche davon sind zwar Listenverbindungen eingegangen, das heißt, sie werden miteinander "koalieren", aber trotzdem ist die Auswahl für den Wähler unübersichtlich. Die meisten Organisationen dürften den Wählern unbekannt sein. Richtig schwierig wird es erst bei der Frage: wen soll ich denn davon wählen? Wie unterscheiden sie sich in ihren Positionen? Welche Forderungen haben sie? Ich habe mir die Mühe gemacht, bei zwei von diesen Organisationen auf ihren Homepages nachzusehen. Dort gibt es ausführliche Informationen zu den Wahlen - teilweise über mehrere Seiten. Um zu einer einigernaßen fundierten Wahlposition zu kommen, bräuchte ich als unentschlossener Wähler mehrere Stunden, um mich durch die Verlautbarungen der kandidierenden Listen zu kämpfen.

Aktueller Bewerbungstipp:

"Joggen" nicht mehr im Lebenslauf unter Hobby aufführen

Nicht, dass Joggen out wäre, ganz im Gegenteil, es wird als selbstverständlich vorausgesetzt. Joggen ist Pflicht für den oder die aufstrebende Nachwuchskraft genauso wie für den Manager, der noch weiter kommen will. Wenn Hobby, dann muss es mindestens Marathon oder besser noch Triathlon sein. Der Anteil von Marathonläufern ist unter den deutschen DAX-Vorständen um ein vielfaches höher, wie unter der Normalbevölkerung. Es darf ihnen kein Stöhnen entweichen, wenn zehn Stunden Arbeit noch im Firmenkollektiv gerannt wird. Wenn sie Karrere machen wollen, müssen sie da mit.
Und kommen sie als Bewerber nicht auf die Idee damit zu bluffen. Es soll schon clevere Recruiter geben, die führen Interviews auf der Laufstrecke. Da sieht man ganz schnell, wann dem Bewerber die Puste ausgeht.

Wertschätzende Zusammenarbeit im Alltag

Im Rahmen einer grundlegenden Umorganisation eines Unternehmens wird eine Abteilung aufgelöst. Deren Aufgaben werden an einem anderen Standort übernommen. Es wird ein Meeting angesetzt, um die Übergabe vorzubereiten. Die aktuelle Abteilungsleiterin meldet sich bei der zukünftig Verantwortlichen, um die Agenda des Meetings zu planen und fragt, was sie denn für Fragen habe. Darauf antwortet diese: "Ich möchte in den drei Tagen ihre gesamte Erfahrung aufnehmen."
Das heißt im Klartext: Mir reichen drei Tage, um Dein Know How und Deine Erfahrung aufzunehmen. Mehr ist zur Bewältigung dieses Jobs nicht nötig. Wir können das eh besser, wie ihr.
Da es sich um ein reales Beispiel aus jüngster Vergangenheit handelt, muss ich hier auf Details verzichten. Ich denke aber, das ist unerheblich.

Ökonomische Ideen, die man vergessen kann

Zum Beispiel: Individuen arbeiten mehr und besser, je mehr Lohn sie erhalten.

Das ist einem Buch zu entnehmen, das Konzepte aus den Wirtschaftswissenschaften auflistet, die man eigentlich vergessen sollte. So auch der Titel des Buches:

Economic Ideas you Should Forget
(Springer 2017)
Herausgegeben von Bruno S. Frey und David Iselin

Die beiden Wissenschaftler haben in diesem Buch viele theoretische Altlasten zusammengetragen, die die ökonomische Theorie noch immer mit sich herumschleppt und die von vielen Gutgläubigen auch noch immer brav weitergegeben werden.
So auch der scheinbar unausrottbare Glaube an die motivierende Wirkung von Entgelt, in welcher Form auch immer. Was wurde nicht schon alles über die negative Wirkung ausschließlich extrinsischer und die Notwendigkeit intrinsischer Motivation geschrieben? Dennoch halten viele Unternehmen und die in ihnen dafür verantwortlichen Personalleute an variablen Vergütungs-, Prämien- und Zielvereinbarungssystemen fest. Der Gedanke ist natürlich verlockend einfach: Versprich dem Mitarbeiter eine Belohnung und er arbeitet. Versprich ihm, dass er mehr bekommt, wenn er mehr arbeitet und er wird sich noch mehr anstrengen. In bestimmten Situationen und für eine begrenzte Zeit funktoniert es auch manchmal. Aber nicht auf Dauer und nachhaltig - aber wie gesagt, darüber wurde schon an vielen anderen Stellen geschrieben und auch geredet.
Nun wird auch in diesem Werk nochmals darauf hingewiesen, dass man diesen Irrglauben vergessen sollte. Wie auch im übrigen viele andere Ideen - auch deshalb eine interessante Lektüre.
Ob sie etwas nützt?

 

Sozialwahlen

Überflüssige Prozeduren

Es ist wieder soweit. Mit ziemlich großem Aufwand wird für die Teilnahme an den Sozialwahlen getrommelt. Doch wie bei den Wahlgängen zuvor, wird die Propaganda kaum zur Kenntnis genommen. Die Wahlbeteiligung bleibt gering. Offensichtlich ist den Wählern Bedeutung und Sinn dieser Wahlen nur schwer zu vermitteln.
Warum überdenkt man nicht einfach mal das System der sogenannten Selbstverwaltung der Sozialversicherungsträger? Einfach einmal die Frage stellen, was würde sich in der deutschen Sozialversicherung ändern, wenn es dieses Element der (Schein-) Demokratisierung nicht gäbe? Sehr wahrscheinlich recht wenig. Außer dass die betroffenen Unternehmen Geld und Zeit sparen würden, die sie für ihr Kerngeschäft wirkungsvoller einsetzen könnten. Denn der Betrieb der Selbstverwaltungsorgane generiert erheblichen bürokratischen Aufwand.

Seien sie bloß nicht authentisch!

Oder wollen sie, dass der Polizeibeamte bei der nächsten Kontrolle ihnen gegenüber so auftritt, "wie er wirklich ist", oder die Verkäuferin, bei der sie nicht wissen, für welches Paar Schuhe sie sich entscheiden sollen?
Sie erwarten von den Menschen, die ihnen gegenüber in bestimmten Funktionen auftreten, dass sie sich entsprechend verhalten. Der Polizeibeamte genauso wie die Verkäuferin sollen sich ihrer Rolle gemäß verhalten. Und zwar so wie die Anforderungen an die Rolle des Polizisten oder die der Verkäuferin es vorsehen. Der Polizist kann sich im Dienst nicht so verhalten, wie in seiner Rolle als Karnevalist, die er in seiner Freizeit ausübt, oder als Liebhaber seiner Partnerin.

Arbeitswelt 4.0 - Verheißung oder.......

"Wenn eine Arbeitnehmerin am Abend nach dem Kinobesuch in der S-Bahn noch schnell einige E-mails beantwortet, muss sie die Arbeit am kommenden Morgen um 8 Uhr wieder aufnehmen können. Das entspricht der Lebenswirklichkeit und der Vorstellung vieler, insbesondere junger Menschen."
Dieses Zitat ist ein Kommentar der Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände entnommen aus dem Weissbuch Arbeiten 4.0 des Bundesarbeitsministeriums. Es steht als Randnotiz im Kapitel Gestaltungsaufgaben für zukünftige Arbeitszeitregelungen.
Prägnanter als in den zwei Sätzen dieses Zitats kann man die aktuelle Situation und den Trend, wohin die Reise geht, kaum charakterisieren.
Verblüffend, um nicht zu sagen erschreckend, ist die Nonchalance, mit der die Arbeitgeber hier über die "Lebenswirklichkeit vieler, insbesondere junger" Menschen urteilen. Zum einem muss man fragen, ist das schon die Lebenswirklichkeit vieler und zweitens, wenn es so ist, ist es dann wirklich so gewollt?

Selbstbestimmte Arbeit

Mehr Gerede als Wirklichkeit

Der schwedische Wirtschaftswissenschaftler Brunsson hat bereits vor vielen Jahren festgestellt, dass unternehmerische Selbstbeschreibungen "Fassadenpräsentationen" sind, die oft weng mit dem zu tun haben, was sich auf der betrieblichen "Hinterbühne" ereignet. Im Gegenteil, je mehr nach außen darüber geredet wird, desto mehr Handlungsbedarf besteht im Inneren. Er hat diesen Befund sinnigerweise im Rahmen der Einführung demokratischer Führungsstrukturen in schwedischen Unternehmen beobachtet. Auch wenn sich im Unternehmen diesbezüglich wenig verändert hat, waren die Plädoyers für mehr Demokratie nach außen um so intensiver. (Zit. nach OE Ausg.1/17)
Diese Erkenntnis würde sich sehr wahrscheinlich auch bestätigen, wenn man die vollmundigen Sprüche aus dem Personalmarketing vieler Unternehmen an der innerbetrieblichen Wirklichkeit messen würde.

Braucht man emotionale Bindung zum Arbeitgeber?

Noch einige Gedanken zur Gallup-Studie

Seit über einem Jahrzehnt ermittelt die Unternehmensberatung Gallup die Befindlichkeit der Beschäftigten (s. Post v. 26.3.). Über die ganze Zeitspanne hin haben sich die Ergebnisse kaum verändert. Mehr oder minder zwei Drittel der Arbeitnehmer haben nur eine geringe Bindung an ihren Arbeitgeber, 15 bis 20% sogar innerlich gekündigt.
Wenn über einen so langen Zeitraum sich immer ähnliche Ergebnisse zeigen, muss man sich natürlich fragen, woran liegt das? Warum ändert sich nichts?
Trotz all der immer weiter perfektionierten Performance-Management-Systeme, trotz aller Trainings und Predigten, vor allem in gedruckter Form, mangelnde Wertschätzung und fehlendes oder zu wenig Feed-Back sind immer noch die wesentlichen Defizite, die von den Arbeitnehmern beklagt werden. Damit haben sich Führungskräfte seit je schwer getan. Dem Mitarbeiter Kritik, aber auch Lob, in fairer, verständlicher und hilfreicher Form zu vermitteln, ist nicht ganz einfach. Aber es läßt sich auch lernen.
Die interessante Frage wäre nun, wenn sich die Chefs wirklich bessern, würden sich dann auch diese Umfragewerte bessern? Natürlich erwarten die Mitarbeiter Anerkennung und Wertschätzung, aber würde sich damit auch automatisch die emotionale Bindung erhöhen? Mit Recht weisen die Kritiker der Gallup-Untersuchung daraauf hin, dass das Verhalten des Chefs nicht der einzige Einflußfaktor auf die Bindung zum Unternehmen ist.
Vielleicht ist dieser Befund, auch weil er sich immer wieder bestätigt, einfach nur die Spiegelung eines Normalzustandes. Die meisten von den ca. 70% der Beschäftigten, die nur eine geringe Bindung zu ihrem Arbeitgeber kund tun, machen wahrscheinlich trotzdem ihren Job ordentlich. Sie bewerben sich vielleicht zwischendurch mal bei einem anderen Unternehmen und manche wechseln dann auch, aber auch das ist "normal".
Man kann die Forderung nach emotionaler Bindung der Mitarbeiter an ihr Unternehmen also ruhig etwas tiefer hängen. Sie sollen ordentlich, selbständig und eigenverantwortlich arbeiten. Aber gerade dafür ist wertschätzende Führung mit offenem Feed-Back notwendig. Und wer die Möglichkeit hat, so zu arbeiten, der blebt vielleicht auch länger dabei.

The same procedure as every year

Der Gallup Engagment Index ist wieder da...

.....und wieder mit fast unveränderten Ergebnissen!

Seit nunmehr über zehn Jahren beglückt uns die Unternehmensberatung Gallup nun schon mit ihrer Umfrage zum Engagement der Beschäftigten. Und über die ganze Zeit betrachtet weichen die Ergebnisse kaum voneinander ab. Über zwei Drittel der Beschäftigten (70% in 2016) haben nur eine geringe emotionale Bindung an ihr Unternehmen, 15% gar haben keine Bindung.
Wichtigster Grund dafür ist das Führungsverhalten der Chefs. Kaum Wertschätzung und zu wenig Feed-Back sind die wichtigsten Kritikpunkte.
Diesen Befund sollte und kann nicht kleinreden. Aber man sollte vielleicht mal auf die Idee kommen nach so vielen Jahren mit ähnlichen Ergebnissen, andere Fragen zu stellen. Vor allem die Frage: Warum ist das so? Warum werden gerade Wertschätzung und Feed-Back als defizitär empfunden, wo doch gerade Performance-Mangement-Systeme in den letzten Jahren Konjunktur hatten? Leisten diese Systeme nicht das, was die Mitarbeiter erwarten? Möglicherweise erwarten die Mitarbeiter mehr von ihren Chefs als nur das Ausfüllen von Fragebögen. Aber warum werden die Ergebnisse nicht besser? So wundert es nicht, dass Gallup mittlerweile auch Kritik erntet. Da wird auf andere Ergebnisse verweisen und auch darauf, dass die Mitarbeiterzufriedenheit nicht nur durch das Verhalten der Chefs beeinfußt wird.
In der Tat muss man sich fragen, wie der Erfolg vieler Firmen zustande kommt, wenn die meisten Mitarbeiter so eine lasche Einstellung haben. Wir leben gerade in Deutschland in einer positiven Wirtschaftssituation. Dazu  trägt nicht zuletzt auch die Leistung der Arbeitnehmer bei.
Gallup sollte einmal hinterfragen, was mit "emotionaler Bindung" genau gemeint sein soll. Wie sollte sie ausgeprägt sein und wie weit ist sie für eine ordentliche Arbeitsleitung notwendig? Vielleicht sollte man "Bindung an das Unternehmen" und "Identifikation" einfach etwas tiefer hängen und erkennen, dass man einen ordentlichen Job auch machen kann ohne starke Bindung und hohe Identifikation.
Nahezu zeitgleich mit der Veröffentlichung der Gallup-Studie lesen wir, dass ein deutscher Sportwagenhersteller jedem seiner Beschäftigten eine Prämie von 9111,- zahlt. Vielleicht sollten man denen mal die Gallup-Fragen stellen. Wäre interessant, was die antworten.

Zielvereinbarungen müssen für Klinikärzte tabu sein

Ein an sich schon fragwürdiges Instrument darf nicht zur Steuerung medizinischer Behandlungen genutzt werden.

In der aktuellen Ausgabe der ZEIT ist eine Diskussion mit vier Ärztinnen und Ärzten , die in Kliniken beschäftigt sind, abgedruckt. Als Leser bekommt man Angst und hofft inständig nicht in ein Krankenhaus zu müssen. In Kliniken, die auf Wirtschaftlichkeit getrimmt werden, ist die Personalbemessung für das ärztliche Personal offensichtlich so knapp, dass die diensttuenden Ärzte ständig überlastet sind und viele Überstunden leisten müssen. Eine sorgfältige Behandlung kommt zu kurz und das Fehlerrisiko steigt.
In dieser Diskussion wurde aber auch wieder mehrfach erwähnt, dass es offensichtlich Zielvereinbarungen für Ärzte gibt, die die Prämierung von bestimmten Behandlungen beinhalten. Je mehr Hüft-OP's  er durchführt, desto höher ist die Prämie des Chefarztes. Wenn ich als Patient mit unklaren Beschwerden, die möglicherweise mit dem Herzen zu tun haben könnten, in eine Klinik gehe und der Arzt verordnet mir direkt eine nicht unproblematische Katheteruntersuchung, nur um seinen Bonus zu sichern, wäre mir noch unwohler. Natürlich tun die Damen und Herren Doktores das nicht vorher kund und der eine oder die andere ist vielleicht auch ganz froh über eine schöne Prämie am Jahresende. Es kann aber nicht sein, dass medizinische Behandlungen davon abhängig sind, ob sie gerade "gut bezahlt" werden oder nicht. Eine Behandlung darf nur auf Grund einer sorgfältigen Befundklärung und zum Wohle des Patienten durchgeführt werden. Zielvereinbarungen für Ärzte stehen dem entgegen. Sie zwingen den Arzt andere Prioritäten zu setzen, anstatt sich ausschließlich nach der für den Patienten geeignetesten Behandlungsmethode zu richten.
Der Negativeffekt der fehlgerichteten Priorisierung, den jedes Zielvereinbarungssystem hat, kann sich bei Ärzten besonders fatal auswirken.
Medizinisches Personal in Kliniken und ähnliche Einrichtungen kann nicht mit variablen Vergütungssystemen bezahlt werden. Und Fixgehälter für Ärzte behindern auch nicht einen wirtschaftlichen Klinikbetrieb.