Wie kann man "Leistungsträger" honorieren?

"Topleister werden sich nicht mit der gleichen Vergütung zufrieden geben, wie der Kollege, der Dienst nach Vorschrift macht" so das Zitat eines Mitarbeiters einer Vergütungsberatung zur Verteidigung einer leistungsorientierten Bezahlung. Diese Aussage, die so oder in ähnlicher Form immer wieder zur Rechtfertigung von Leistungszulagen, Boni, Prämien oder ähnlichem herhalten muss, ruft zwangsläufigerweise die Gegenfrage hervor, ob diese Anforderung von den gebräuchlichen leistungsorientierten Entgeltsystemen denn erfüllt wurde. Wenn man die dazu vorhandenen, mittlerweile sehr zahlreichen, Untersuchungen ernst nimmt, kann man die Frage kaum mit Überzeugung bejahen.
Als Beispiel mag es genügen, auf Beurteilungssysteme hinzuweisen, deren Durchschnitt sich durchweg im positiven Bereich befindet. Auch die daraus resultierenden Leistungszulagen verharren meist auf überdurchschnittlichem Niveau. Abgestuft wird selten jemand. Ob das die Leistungsträger motiviert ist fraglich.
Wenn man, wie im obigen Zitat, einen Topleister hat und einen, der Dienst nach Vorschrift macht, dann ist, besonders im letzteren Fall, dringend Feedback nötig. Das kann man nicht über die Bezahlung steuern. Mit dem Kollegen muss man sich zusammensetzen, erkunden, warum er sich so verhält und ihm klar machen, dass es so nicht weitergehen kann.
Aber auch der Leistungsträger braucht Feedback. Er muss natürlich wissen, dass er zu den Stützen zählt. Ihm kann man mehr Freiräume geben, anspruchsvollere Aufgaben. Und ganz wichtig, ihn fördern. Wahrscheinlich hat er auch ein hohes Interesse daran sich weiterzuentwicklen. Das muss man untertützen. Trotzdem wird er irgendwann kommen und die Hand aufhalten. Im außertariflichen Bereich ist es üblich, dass sich Gehälter unterschiedlich entwickeln. Aber auch bei Tarifgehältern nutzen viele Unternehmen die Möglichkeit außertarifliche Zulagen zu gewähren. Auch wenn man hier in den Bereich der Subjektivität kommt, ist das ehrlicher, als sich auf die vermeintliche Objektivität eines Systems zu berufen. Vor allem wenn nach dem Grundsatz gehandelt wird, dass Geld kein (bequemes) Führungsersatzinstrument ist.
Bedenken sollte man auch, dass es relativ starre Besoldungsstrukturen gibt, wie zum Beispiel bei der Beamtenbezahlung, die keineswegs dazu führen, dass alle davon Betroffenen kein Engagement zeigen oder gar nur Dienst nach Vorschrift machen.
Das Grundproblem leistungsorientierter Bezahlung liegt schon in der Definition dessen, was Leistung ist und was man davon honorieren möchte. Was bei manchen Verkäufertätigkeiten noch relativ einfach sein mag, wird bei anderen Jobs schon schwieriger. So wird von Bosch das Beispiel eines Werksleiters zitiert, dessen Leistung an bis zu 70 Zielerreichungskriterien gemessen wurde. Spätestens bei einem solchen Fall klar werden, dass Honorierung von Leistung keinen Sinn macht. Bei Bosch hat das ja auch zu Ausstieg aus der Zahlung individueller Boni geführt.
Wie soll also Bezahlung aussehen? Mein hier immer wieder propagiertes Modell: fixes Grundgehalt, möglicherweise mit nicht sehr ausgeprägter individueller Differenzierung und dazu ein am Unternehmensergebnis orientierter variabler Anteil, in passender Relation zum Grundgehalt.