Führen die Falschen oder wird falsch geführt?

Vor einigen Tagen hatte ich in Anlehnung an die FAZ die Frage gestellt, ob die Falschen führen. Heute möchte ich ergänzen mit der Frage, ob nicht vielmehr falsch geführt wird. Wenn wirklich der oder die Falsche führt, dann müssen Konsequenzen gezogen und die Person des Amtes entbunden werden. Wenn falsch geführt wird, dann kann es zumindest Hoffnung geben. Der Fachmann, der bevorzugt befördert wird oder auch der durchsetzungsstark Extrovertierte kann ja durchaus Potenzial zur Führungskraft haben. Da muß man sich allerdings im Vorfeld etwas Mühe geben und die Auserwählten genauer unter die Lupe nehmen. Das heißt unter anderem jemanden nicht schon nach 2 Jahren in einer Funktion wieder befördern nur weil der vielleicht droht abzuwandern. Wenn Sie im Zweifel sind, lassen Sie ihn ziehen. Das aber gehört zur Führung: Die Führungskraft, die einen möglichen Potenzialträger in ihren Reihen hat, muß in der Lage sein, dieses Potenzial zu erkennen - dabei kann die Personalabteilung helfen - , die menschliche Größe haben ihn zu fördern - auch wenn er dann die eigene Abteilung verläßt - und ihm hilfreiches Feed-Back geben können.
Feed-Back heißt, Verhalten zurückzuspiegeln auch wenn es dazu kein passendes Formular gibt. Dem allzu extrovertierten muß man dann sagen, dass er sein Ego etwas zurückschrauben und Empathie entwickeln soll.
Dem Fachmann muß man vermitteln, welche Defizite er hat und ihm raten, wie er sie ausgleichen kann.
Wenn der Chef das nicht kann oder nicht will, dann ist er möglicherweise tatsächlich falsch. Wenn aber die möglichen Potenzialträger das Feed-Back nicht annehmen wollen oder können, dann sind sie auch nicht förderungswürdig.
Man muß jungen Leuten auch die Chance geben Führung zu lernen. Das setzt voraus, dass man ihnen Zeit gibt persönlich zu reifen und sie in dieser Phase auch kritisch, wohlwollend zu begleiten.

Ist Führungsqualität meßbar?

In dem im letzten Post erwähnten FAZ-Artikel wird Joachim Sauer (Präsident des Bundesverbandes der Personalmanager) am Ende zitiert mit der Forderung "Führungsqualität muß messbar werden." So sehr ich ihm in der vorausgehenden Kritik am Führungsverhalten zustimme, so wenig kann ich ihm bei dieser Forderung folgen. Wie soll denn Führungsqualität gemessen werden? Was soll denn gemessen werden? Sauer schlägt u.a. die Vereinbarung "glasklarer Ziele und die konsequente Einhaltung vereinbarter Spielregeln" vor. Klar, da sind wir wieder bei der Meßbarkeit und bei dem Glauben Führung sei ein mechanisches System. Führung umfaßt die gesamte Komplexität menschlichen Zusammenlebens und -arbeitens in der Unternehmensorganisation. Das ist in jedem Fall mehr als einige Key-Figures, die aus diesem Komplex herausdestilliert werden. Es läßt sich auch nicht reduzieren auf die Kontrolle von einigen - und seien sie auch noch sie glasklar formuliert - Zielen. Das führt am Ende zu solchen Zielstilblüten, wie "die Anzahl, der aus dem eigenen Bereich entwickelten Mitarbeiter" oder "mit jedem Mitarbeiter ist mindestens ein Mitarbeitergespräch geführt worden". Wer einen guten Wert erreicht, ist eine gute Führungskraft.
Die Identifikation einiger richtiger Meßgrößen kann ein Instrument sein, Komplexität zu reduzieren aber auf die Komplexität von Führung angewandt, taugt es wenig.
Der FAZ-Artikel endet mit dem Satz "Wichtigste Aufgabe der Führungskraft sei es dann, eine belastbare Vertrauensbasis mit ihren Mitarbeitern zu schaffen." Genau - und wie wird die gemessen?

Führen die Falschen?

Die FAZ vom 12.12. hat einen Artikel mit dem Zitat überschrieben "In Deutschland führen die Falschen". Sie beruft sich dabei auf die Kollegen vom Bundesverband der Personalmanager, die "die häufigsten Fehler identifiziert haben, die bei der Besetzung von Führungspositionen gemacht werden". Als da wären: die bevorzugte Beförderung von Fachleuten, von besonders durchsetzungsstarken Personen oder von denen, die am längsten dabei sind.

Confirmation Bias in Unternehmen

Confirmation Bias, ein Begriff aus der Kognitionspsychologie, beschreibt das Verhalten, Informationen so zu suchen, auszuwählen und zu interpretieren, dass sie die eigenen Erwartungen erfüllen (nach Wikipedia). Es werden die Fakten gesucht, die die eigene Hypothese bestätigen. Dabei handelt es sich nicht nur um ein individuelles Phänomen sondern gerade in kollektiver Form entfaltet es in Unternehmen eine beträchtliche Wirkung. Da wird eine umfangreiche organisatorische Veränderung im Rahmen eines Projektes durchgeführt. Nach Abschluß des Projektes werden von den verantwortlichen Initiatoren - wenn es hoch aufgehängt war, z.B. vom Vorstand - nur die Fakten gesucht, zur Kenntnis genommen und auch zugelassen, die die positive Wirkung des Projektes bescheinigen. Diese unheilvolle Dynamik wird noch durch den Hierarchieeffekt verstärkt, dass noch oben sowieso nur selektiv kommuniziert wird. Nun kann man eine organisatorische Veränderung nicht schon nach einem halben Jahr wieder kippen. Aber nach einem angemessenen Zeitraum wäre es schon sinnvoll, eine "schonungslose" Bestandsaufnahme zuzulassen. Das Schlimme ist, dass dieser Confirmation Bias bereits in der Planungsphase von Projekten einsetzt. Sobald klar ist, dass der zuständige Hierarch oder das entsprechende Gremium das Projekt will, fängt der Bestätigungsprozeß an. Selten wird dann noch eine offene, kritische Diskussion zugelassen. Wer dann noch kritisiert landet in der Ecke der Bedenkenträger. So kann es passieren, dass Veränderungsprojekte oft schon zu Beginn fehlgeleitet werden.
Das hängt damit zusammen, dass es in vielen Unternehmen keine oder nur eine wenig ausgeprägte Irrtumskultur gibt. Es fällt vielen Managern schwer einen Irrtum zuzugestehen. Fällt es dem einzelnen Vorstandsmitglied schon schwer einzugestehen, dass er sich geirrt hat, ist es für das gesamte Vorstandsgremium nahezu unmöglich. Man muß sich die gewundenen Formulierungen anhören, die aus solchen Kaschierungsversuchen entstehen. Aber auch die nachgeordneten Manager tun sich schwer, ihren Leuten gegenüber zuzugeben, dass sie sich mal geirrt haben. Das könnte ja an der Autorität kratzen.
Gefördert wird der Bestätigungseffekt noch durch die Fraktion der Radfahrer, die es in jeder Organisation gibt. Um einen möglichst guten Eindruck beim Chef zu hinterlassen, wird sofort jede Idee, die dieser von sich gibt mit Beifall bedacht.
Besonders  ausgeprägt scheint der Effekt auch in ideologisch ausgerichteten Organisationen zu sein. Bei kritischen Meinungen kann man dort sofort verdächtigt werden, nicht mehr die herrschende Glaubensrichtung zu vertreten.

Zielvereinbarungen und ihre Wirkungen - Beispiel Gesundheitssystem

Ein besonders eindrucksvolles Beispiel für fatale Auswirkungen von Zielvereinbarungen haben wir in der vergangenen Woche erfahren. Eine Studie der AOK kritisiert, dass es in deutschen Kliniken zuviele operative Eingriffe gibt. Besonders beliebt - bei den Kliniken -  sind offensichtlich Wirbelsäulen- und Hüft-OP's. Der Report der AOK macht vor allem "das Vergütungssystem" für diese Entwicklung verantwortlich. Der Generalsekretär der Deutschen Gesellschaft für Orthopädie und Orthopädische Chirurgie spricht von "ökonomischen Fehlanreizen". In der Tagesschau wurden konkret Chefarzt-Boni angesprochen. Offensichtlich haben (Chef-)-Ärzte Zielvereinbarungen, die die besonders lukrativen Operationen prämieren. Der Arzt wird also "motiviert" das wirtschaftliche Interesse möglicherweise über den eigentlichen Bedarf des Patienten zu stellen. Eine Zielrichtung, die im Gesundheitswesen nicht akzeptabel ist.
Gleichzeitig aber auch ein Beispiel für die negativen Auswirkungen von Zielvereinbarungen:
Die Zielvereinbarung entfernt sich vom eigentlichen Ziel der Organisation. Die Klinik soll die optimale medizinische Versorgung der Patienten sicherstellen. Das muß, besonders bei einem Akutkrankenhaus, das Oberziel sein. Das kann durchaus mit betriebswirtschaftlichen Zielen, auch mit einer Ergebniserzielung vereinbar sein. Es kann aber vielleicht mit dem Ziel der Gewinnmaximierung kollidieren.
Ein Beispiel dafür, wie das Ziel der Organisation an den Bedürfnissen der Kunden vorbei gehen kann zugunsten einer meist kurzfristigen Ergebnisorientierung.  Eine Wirkung, die es in vielen Unternehmen auch gibt, bspw. in der Standardisierung von Serviceangboten in Form von Call-Centern.
Die Zielvereinbarung verpflichtet den Arzt dazu sich auf die Erreichung der Ziele zu konzentrieren und andere Aufgaben zu vernachlässigen. Das kann sich wieder zum Nachteil des Patienten auswirken.
Am Beispiel des Arztes läßt sich auch gut diskutieren, wie sinnvoll es überhaupt ist, einer solchen Funktion Ziele zu geben. Was könnten Ziele für Ärzte sein? Betriebswirtschaftlich ausgerichtete Ziele - auch Kostenziele - würde ich ablehnen. Hier stellt sich auch die Frage nach der ethischen Rechtfertigung. Spontan würde einem dann einfallen, ein Arzt muß auf eine Null-Fehler-Leistung verpflichtet werden. Aber ist das nicht eine Grundvoraussetzung seiner Arbeit? Soll er auch noch eine Prämie für etwas bekommen, was man sowieso von ihm erwartet? Meine Empfehlung wäre hier Ärzte nicht in derartige Systeme einzubinden. Ein Arzt muß in der Lage sein, die für den Patienten wirkunsvollste Lösung zu finden ohne beriebsirtschaftliche Zwänge im Hintergrund. Man sollte auch dem Klinikpersonal nicht unterstellen, dass es deshab nicht in der Lage wäre auch die Kosten im Auge zu behalten.
Im übrigen schadet diese Entwicklung letztendlich dem gesamten Gesundheitsystem.  Hier steigen die Kosten, die dann die Versicherten insgesamt zu tragen haben.

Management by Regelung

Das beste Ersatzinstrument für Führung ist einen Sachverhalt zu regeln. Dort, wo es eine eindeutige und klar verständliche Regelung gibt, brauche ich als Führungskraft nur noch für deren Einhaltung zu sorgen. Vom Grundsatz her gibt es dann nur noch die Entscheidung, ob regelgemäß gehandelt wurde oder nicht. Eine eigene Entscheidung, wie und ob überhaupt und was zu tun sei, ist nicht mehr notwendig. Deswegen rufen so viele Führungskräfte und auch Mitarbeiter nach Regelungen. Für möglichst alle Situationen soll es eine Regelung geben. Wie oft habe ich die Frage gehört: Wo steht das?, wenn ich jemanden auf eine bestimmte Verhaltensweise hinweisen wollte. Ein eindrucksvolles Beispiel für ein solches Führungsersatzinstrument sind Arbeitszeitregelungen. Auch wenn flexible Arbeitszeitregelungen mittlerweile eine weite Verbreitung gefunden haben, sind sie doch vielen Führungskräften ein Dorn im Auge. "Die Mitarbeiter können ja machen, was sie wollen." "Ich habe gar keine Möglichkeit mehr zu kontrollieren." "Freitagsnachmittags ist eh keiner mehr da."

Flache Hierarchien erfordern starke Persönlichkeiten

Flache Hierarchien sind in aller Munde. Viele Unternehmensverantwortliche streben sie an oder geben vor sie schon zu haben. Die Mitarbeiter, die in großen Organisationen arbeiten, träumen davon und wünschen sich weniger Hierarchie. Oft hat man allerdings den Eindruck, dass beide - Führungskräfte unnd Mitarbeiter - sich nicht ganz darüber im Klaren sind, was das an Konsequenzen bedeutet. Konsequenzen insbesondere im Hinblick auf bestimmte Persönlichkeitseigenschaften.
Flache Hierarchie bedeutet, es gibt weniger Führungskräfte. Die Organisation ist weniger differenziert, die Führungsspanne größer. Das kann für eine traditionell strukturierte Führungskraft mit einem ausgeprägten Kontrollantrieb bedeute, dass sie hier sehr wahrscheinlich überfordert ist. In dieser Form der Organisation muß man sich als Chef auf seine Mitarbeiter und auch auf die Prozesse verlassen können. Das heißt, die Mitarbeiter müssen in der Lage sein eigenständig ihre Arbeit zu erledigen auch wenn plötzlich etwas Unvorhergesehenes auftaucht. Sie müssen auch ohne Rückfrage beim Chef oder ohne Nachschauen in irgendeinem Reglewerk eine Entscheidung treffen können - im Rahmen ihres Arbeitsgebietes. Das bedeutet, in einer flachen Organisation müssen Führungskräfte die Hauptaufgabe im Empowerment (Leider gibt es keine aussagefähige deutsche Übersetzung) ihrer Mitarbeiter sehen. Vielleicht ist deshalb dieser Begriff nach einer kurzen Euphorie so schnell wieder verschwunden: nicht nur weil er sich in seiner ganzen Bedeutung nicht ins Deutsche übersetzen läßt sondern auch weil viele Führungskräfte sich gerade damit schwer tun. Die Mitarbeiter "befähigen" - was nicht nur fachlich gemeint ist - und dann:  loslassen. Ohne detaillierte Kontrollen und "Da setzen Sie mich bitte auf den Verteiler.". Das hat auch mit Vertrauen zu tun.
Wobei loslassen nicht alleine lassen bedeutet. Die Führungskraft muss trotzdem den Mitarbeitern zur Verfügung stehen, für Gespräche oder wenn Rat unnd Hilfe benötigt werden. Sie muss den Mitarbeitern auch die Informationen zur Verfügung stellen, die sie für ihre Arbeit brauchen. Und sie muss sich auch darüber im Klaren sein, was Personalentwicklung bedeutet. Nicht nur  ab und zu einmal ein Seminar aussuchen sondern die kontinuierliche Begleitung der Mitarbeiter, das Erkennen ihrer Stärken und Schwächen und das Arbeiten daran.
Man muss an dieser Stelle auch die Frage nach der Führungsspanne stellen. Wieviele Menschen kann eine Führungskraft führen? Früher war es üblich eine Faustformel zu nennen. Den Gefallen tue ich ihnen hier nicht. Denn das ist in der Tat abhängig von der Art des Geschäftes und den daraus resultierenden Arbeitsvorgängen. Ein Bereich mit hoch standardisierten Prozessen kann möglicherweise eine größere Führungsspanne vertragen als eine Einheit mit Spezialisten und sehr heterogenen Anforderungen.

Ehrlicherweise sollte man zugeben, dass der Traum von der flachen Hierarchie oft mehr dem Drang zur Kostenreduzierung geschuldet ist als dem Bedürfnis „moderne“ – was immer das dann heißen mag – Organisationsstrukturen zu schaffen. Wenn man allerdings das Bedürfnis hat wertschätzende Führung zu ermöglichen, dann stößt eine Führungsspanne möglicherweise sehr schnell an ihre Grenzen. Bei welcher Zahl an Nachgeordneten kann ein Chef noch die einzelnen Individuen im Blick haben? Ihre individuellen Stärken und Schwächen richtig einschätzen, ihre Leistung beurteilen, sich Zeit für Mitarbeitergespräche nehmen, vielleicht auch ihre private Situation einschätzen? Stellen sich diese Fragen und sie kommen zu einer realistischen Führungsspanne.

Aber die flache Hierarchie stellt auch Anforderungen an die Mitarbeiter. Das bedeutet, Verantwortung zu übernehmen, selbständig zu handeln und nicht schon bei kleineren Problemen diese nach oben zu delegieren. Die Mitarbeiter müssen "sich zu helfen wissen" in den wechselnden Situationen ihres Arbeitslebens auch wenn diese mal nicht unbedingt in der Routine vorkommen. Und sie müssen auch aus eigenem Antrieb dafür sorgen, dass ihr Know-How auf dem aktuellen Stand bleibt.

Darf ein Mitarbeiter mehr verdienen wie der Chef?

Gespräch mit einem Abteilungsleiter über einen Mitarbeiter, der nach einer Auslandsentsendung neu in seine Abteilung kommen soll. Schließlich geht es ums Gehalt. "Der verdient ja mehr wie ich." kommt sofort empört, als er hört, was der HR-Mitarbeiter als Gehalt vorschlägt.
Es gibt in den Köpfen vieler Führungskräfte immer noch den ehernen Grundsatz, dass ein Mitarbeiter nicht mehr verdienen darf wie sein Chef. Dieser Grundsatz liegt auch allen Tarif- und Entgelttabellen zugrunde, insbesondere wenn sie eine analytische Stellenbewertung als Basis haben. Die Stelle mit den höheren Anforderungen und der größeren Verantwortung muß auch besser bezahlt werden. Das ist natürlich auch nicht falsch. Nur, läßt sich das in dieser Starrheit, mit der viele danach handeln, noch aufrechterhalten? Paßt das zu einer Organisation, die flexibel sein will und sich flache Hierarchien auf die Fahne schreibt? Oder zur vielgerühmten Projektorganisation? Da wird ein Projektteam über die normalen Organisationsgrenzen hinweg gebildet, das an einem längerfristigen Projekt arbeitet. Das Projekt läuft erfolgreich, die Meilensteine werden eingehalten und die Teammitglieder einschließlich des Leiters erhalten dafür erfolgsbezogene Prämien. Nach Beendigung des Projekts gehen sie wieder in eine Linienfunktion. Auch der Projektleiter. Der ist nun eine attraktive erfolgsbezogene Vergütung gewöhnt und will nicht wieder zurückstecken. Da man ihn halten will, gibt man schließlich nach und erfüllt seine Wünsche. Aber nun verdient er soviel wie sein aktueller Chef. Der steht natürlich sofort bei seinem Chef auf der Matte und will auch mehr Geld. Spätestens dort müßte man ihm erklären, dass ein höherer Verdienst eines Mitarbeiters, wenn es denn gute Gründe dafür gibt, kein Anlaß für eine Gehaltserhöhung für ihn selbst ist. Hat er seine Leistung oder die Bedeutung seiner Funktion schon dadurch gesteigert, dass er einen höher bezahlten Menschen in seinen Reihen hat? Man müßte ihm des weiteren erklären was Souveränität für eine Führungskraft bedeutet und dass sie eine unerläßliche Voraussetzung für die Ausübung dieser Funktion ist. Aber auch unser Projektleiter müßte verstehen, dass nach einem erfolgreichen Projektabschluß die dafür gezahlte variable Prämie nicht einfach in die zukünftige Entlohnung einkalkuliert werden kann. Insbesondere wenn er noch jung ist und die aktuelle Linienfunktion eine, wenn auch vielleicht nicht so attraktiv entlohnte, Perspektive für die Zukunft bietet.
Man sieht, es ist leicht über flexible Organisationen und flache Hierarchien zu reden aber man muß sich dann auch über die vielfältigen Konsequenzen im Klaren sein.
 

Lesen Sie?

Dann Vorsicht - Lesen gilt bei Business-Dynamikern als verdächtig. Noch immer wird davon abgeraten, in der Bewerbung unter Hobby Lesen anzugeben. Jemand, der das Hobby Lesen hat, wird als eher zurückgezogen und weniger extrovertiert eingestuft. Die Strebsamen geben wenigstens an, dass sie Fachliteratur lesen. Hand aufs Herz: wie würden sie reagieren, wenn sie in einer Bewerbung unter Hobby lesen würden Lyrik? Lesen scheint im Geschäftsleben nicht so richtig in zu sein. Ich kann mich nicht an Small Talk erinnern, bei dem über Bücher schon gar nicht richtige "Literatur" geplaudert worden wäre. Oder es wird doch gelesen und die Leser trauen sich nicht so richtig sich zu outen. Bei höherrangigen Managern sieht man duchaus mal aktuelle Managementliteratur auf dem Schreibtisch liegen, möglichst dann aber gleich drei Bände auf einmal. Das macht natürlich Eindruck und läßt sofort erkennen, der Boss tut auch noch etwas für seine Bildung. Bei HR-Leuten, insbesondere Personalentwicklern, gehört das anhäufen von Fachliteratur schon fast zum guten professionellen Ton.
Ich habe immer mal wieder jüngere Nachwuchskräfte in Personalgesprächen gefragt, was Sie denn so lesen. Meist habe ich dann Ratlosigkeit gespürt. "Keine Zeit", "Tagsüber komme ich nicht dazu und abends habe ich keine Lust mehr", "Nach Feierabend kann ich keine Buch mehr in die Hand nehmen" Aber Zeit für die Glotze oder den PC ist noch übrig....
Lesen sie, liebe Kolleginnen und Kollegen! Nemen sie ich die Zeit. Und lesen sie nicht nur Fachliteratur sondern auch mal Belletristik. Tun sie sich auch mal etwas anspruchsvolleres an. Das erweitert den Horizont und regt zur Reflexion an. Gerade die Beschäftigung mit einer anderen Thematik trägt zur Entspannung bei und macht den Kopf wieder frei indem sie nicht nur an die Arbeit denken.
Und es hat noch einen positiven Nebeneffekt, gerade für unsere jüngeren Nachwuchskräfte, die zuweilen orthographisch nicht mehr so ganz sattelfest sind. Es fördert die Rechtschreibung und trägt zur Stilbildung bei.
Also lassen sie sich zu Weihnachten ein Buch schenken. Den Text hier haben sie ja immerhin gelesen, dafür
Vielen Dank.

Management by Messgröße

Der Leiter einer Entgeltabrechnung wird aufgefordert, seine Kosten mit Benchmarks anderer Firmen zu vergleichen. Der Vorstand will wissen, was kostet bei uns eine Abrechnung und was kostet sie bei anderen. Sind wir zu teuer? Wobei automatisch asoziiert wird, dass höhere Kosten im Vergleich zu anderen auch gleichzeitig "teuer" bedeutet. Der Abrechnungsleiter, der diese Übung nicht zum ersten Mal macht, hat natürlich sofort seine Gegenargumente parat. Aus vergangenen Aktionen weiß er, dass 1:1-Vergleiche kaum realisierbar sind, weil jedes Unternehmen seine Besonderheiten hat. Die Anforderungen, die er erfüllen muß auf Grund von komplizierten Arbeitszeit- und Entgeltregelungen aus unterschiedlichen Tarifverträgen, sind bei anderen Unternehmen möglicherweise so nicht vorhanden. Er sieht die berechtigte Gefahr, dass am Ende zwei oder drei Zahlen auf dem Papier miteinander verglichen werden ohne dass die Besonderheiten und vor allem auch die Leistungen seines Teams angemessen berücksichtigt werden. Was bei Entgeltabrechungen und  vergleichbaren - nicht zu den "Kernkompetenzen eines Unternehmens" zählenden - Einheiten schon seit längerer Zeit Brauch ist, har sich in den letzten Jahren auf nahezu alle Lebensbereiche ausgedehnt. Ob Hotelbesuch, Urlaubsbuchung oder Reifenwechsel, postwendend erhält man am Ende einen Fragebogen und wird gebeten die erbrachte Leistung zu bewerten. Der Fragebogen ist natürlich standardisiert und gibt oft meine individuellen Erwartungen gar nicht treffsicher wieder. Am Ende werden daraus Kennziffern - Key-Figures - destilliert, die schlimmstenfalls noch als Werte für die Zielerreichung der jeweiligen Mitarbeiter herhalten müssen. Werden solche Zahlen nur innerhalb eines Unternehmens genutzt, kann man wenigstes für eine vegleichbare Datengrundlage sorgen. Problematisch wird es, wenn solche Größen unternehmensübegreifend verglichen werden. Um so mehr, je mehr es sich um eher softe Größen handelt. Es ist durchaus sinnvoll, die Kosten von Entgeltabrechnungen miteinander zu vergleichen aber man muß sich dann auch die Mühe machen und die dahinterstehenden Unternehmen genauer zu betrachten. Diese Information müssen in den benchmark einfließen.
Problematischer als diese "technischen" Gesichtspunkte ist die grundsätzliche Entwicklung. Dieses nahezu bedingungslose Meßbarkeitsstreben bedeutet in der Konsequenz auch bedingungslose Standardisierung und auch eine immer weiter gehende Individualisierung. Die Praxis in Call-Centern ist hier nur ein Beispiel. Die Leistung der Mitarbeiter muß am Ende in einer Handvoll Größen ausdrückbar sein. Die Gesamtpersönlichkeit gerät immer mehr in den Hintergrund. Wohlgemerkt, Standardisierung ist etwas sehr sinnvolles und auch kostensparendes. Ebenso ist es notwendig in einer Organisation Meßgrößen zu haben an denen ich Erfolg oder Mißerfolg messen und vor allem rechtzeitig erkennen kann. Aber der Spielraum für Flexibilität, für die Reaktion auf individuelle Kundenwünsche oder unvorhergesehene Ereignisse darf nicht verloren gehen. Im Gegenteil, die wichtigste Voraussetzung für Erfolg von Unterehmen wird es zukünftig sein, flexibel und schnell auf nicht oder nur bedingt planbare Ereignisse zu reagieren. Dem steht übertriebene Standardisierung und damit Meßbarkeit entgegen.
Einen Vorteil hat Meßbarkeit: sie reduziert bei konsequenter Handhabung persönliche Führung auf ein Mindestmaß. Wenn sich die Leistung eines Mitarbeiters an einigen Kennziffern ablesen läßt, brauche ich nur noch die Entwicklung dieser Werte zu kontrollieren. Bei Abweichung ist dann nur vom Mitarbeiter das Wiederreichen des Zielbandes zu fordern oder ggf. den Prozeß, in dem er tätig ist, zu optimieren. Die Anforderungen an Führungskräfte sind dann nicht mehr so hoch, sie müssen auch nur noch ihre Ziegrößen erfüllen und sind bei Bedarf leichter austauschbar.

Alkohol im Betrieb

Alkohol ist zwar in vieler Munde - geredet wird darüber aber kaum. Insbesondere nicht in Betrieben und jeglichen anderen Organisationen. Alkohol gilt als anerkannteste Droge, was man auch daran erkennt, dass ihr Mißbrauch häufig gedeckt, bemäntelt und heruntergespielt wird. In vielen Unternehmen werden immer noch die Probleme, die manche Mitarbeiter mit Alkohol haben, nicht zur Kenntnis genommen oder verdrängt. Motto: "Bei uns gibt es das nicht." Selbst Betriebsräte, die ja eigentlich die Interessen der Belegschaft vertreten sollen, tun sich zuweilen schwer über eine Betriebsvereinbarung zu verhandeln, die regelt, dass kein Alkohol mehr verkauft werden soll. Ganz besonders in bayrischen Regionen tritt dieses Phänomen ausgeprägt auf. Bier gilt dort als Nahrungsmittel.
Auch wenn es dazu unterschiedliche Zahlenangaben gibt: der Anteil von Alkoholsüchtigen unter Erwachsenen
wird mit 5-10% angegeben. Da ein Industriebetrieb ein Ausschnitt der gesellschaftlichen Realität ist, müssen diese Werte auch für Betriebe, Behörden oder etwa auch Krankenhäuser gelten. Vor allem größere Organisationen tragen dem auch Rechnung, indem sie betriebliche Sozialberatungen etabliert haben, die gerade in der Suchtabhängigenbetreuung einen Schwerpunkt haben. Ich selbst habe erlebt, dass ich von Kollegen mitleidig gefragt wurde, ob wir damit Probleme haben, wenn ich davon berichtete, dass wir mit Alkoholismus offensiv umgehen. Selbst Personalleute stecken bei diesem Thema oft den Kopf in den Sand.
Dabei kann es für Unternehmen - und das gilt für jede einzelne Führungskraft - hier nur eine Verhaltensmöglichkeit geben: Das Problem offen anzugehen und nicht unter den Teppisch zu kehren. Besonders die direkten Vorgesetzten müssen sensibel sein und spüren, ob ein Mitarbeiter Auffälligkeiten zeigt. Aber auch die Kollegen sind hier gefordert. Oft sind auch sie es, die den Kollegen nicht in die Pfanne hauen wollen, wenn sie merken, dass er wieder getrunken hat. Zu beachten ist auch: Alkoholprobeme gibt es auf allen Hierarchiestufen, nicht nur in der Fabrik. Ganz oben wird es natürlich besonders heikel. Wer fragt schon den Hauptabteilungsleiter, ob er ein Alkoholproblem hat.
Es ist natürlich für jeden Chef auch eines der schwierigsten Themen. Die Symptome sind selten eindeutig und auch nicht auf Anhieb zu erkennen. Kann man dann schon einen Mitarbeiter ansprechen und ihm möglicherweise bitter Unrecht tun? In jedem Fall muß man sehr sorgfältig damit umgehen. Aber wenn man Leistungsschwächen, Abwesenheiten, Fehler u.s.w. bemerkt und das in gehäuftem Umfang, dann wird es Zeit zu reagieren. Dann sollte man auch den Mitarbeiter offen ansprechen, auch wenn der zunächst heftig abwehren wird. Aber er wird wissen, dass er auffällt. In jedem Fall muß man reagieren, wenn jemand alkoholisiert am Arbeitsplatz erscheint. Ihn muß man nach Hause bringen lassen und am nächsten Tag ein Personalgespräch mit ihm führen und ggf. ein individuelles Alkoholverbot erteilen.

Mythos Burn-Out ? II

Kaum ist das Thema Burn-Out und psychische Belastungen in fast aller Munde kommen schon Forderungen und Ideen für die entsprechenden Führungskrücken. Es wird nach Richtlinien gerufen, nach Erweiterungen der gesetzlichen Arbeitschutzregelungen. Wenn man sich so manches andere Thema vorstellt, was Gegenstand von Gesetzen geworden ist, kann man sich ausmalen, was dabei herauskommt, wenn die Vermeidung von psychischen Belastungen auf diese Weise gefördert werden soll. Da wird dann vorgeschrieben, ab welcher Uhrzeit ein Mitarbeiter keine dienstlichen mails mehr zu lesen braucht. Man könnte so auch sicherstellen, dass man nicht mehr im Urlaub ans Handy zu gehen braucht, wenn man die Nummer seines Chefs erkennt. Sinnvoll wäre es überhaupt zu regeln, dass man als Vorgesetzter pro Tag nur eine sehr begrenzte Anzahl von mails an seine Mitarbeitern schreiben darf. Stattdessen wird eine tägliche Mindestzeit persönlicher Kommunikation verordnet. Dann wüßten die Chefs endlich, dass sie mit ihren Leuten reden müßten, sich mit ihnen persönlich beschäftigen müßten.
Ein Gesetz oder auch eine tarifvertragliche Regelung kann auf einem solchen Gebiet nur an den Symptomen herumregeln. Gerade hier kommt es auf die Eigen - Verantwortung der Führungskräfte und auch Mitarbeiter an. Sobald es Richtlinien gibt, fühlen sich viele Führungskräfte und auch Untenehmen insgesamt entlastet. Wir machen das, was im Gesetz steht, heißt es dann - und nicht mehr. Gott sei Dank gibt es auch solche, die mehr machen, gerade auf diesem Gebiet. Aber auch die müssen darauf achten, dass das tatsächliche Führungsverhalten zu dem paßt, was im Gesundheitsprogramm unter "Stress und Entspannung" vermittelt wird.
Aktuelles Erlebnis am Rande: Dieser Tage hörte ich von einem jungen Mann, Student des Maschinenbaus, der regelmäßig neben dem Studium in einem Kaufhaus jobt und sich dann auch noch als Trainer in einem Sportverein engagiert. Ein Verhalten, das in unserer Geselllschaft hoch anerkannt ist. Wir HR-Leute werden diesen Mann später begeistert zum Vorstellungsgespräch einladen.
Wird hier nicht schon das Klima gefördert, in dem später Burn-Outs gedeihen?

Mythos Burn-Out ?

Kaum etwas aus dem Arbeitsleben wird in letzter Zeit so häufig thematisiert wie Burn-Out und damit einhergehend die Zunahme psychischer Erkrankungen. Berechtigterweise, denn die Zuwachsraten dieser Krankheitsfälle sprechen für sich, Burn-Out-Fälle in den Unternehmen treten vermehrt auf. Fraglich ist nur, ob dieser Hype dem Phänomen gut tut. Es gibt zwar etliche Unternehmen, die sich ernsthaft damit auseinandersetzen und Betreuung und präventive Massnahmen anbieten. Andererseits aber kann man den Einndruck haben, dass viele Betriebe abwehren, je mehr darüber geredet wird. "Bei uns gibt es solche Fälle nicht." "Das ist meist privat beeinflußt, da können wir sowieso nichts dran machen." "Je mehr darüber geschrieben wird, desto mehr Mitarbeiter kommen und sagen sie haben ein Burn-Out." Solche Sprüche hört man, meist hinter vorgehaltener Hand, leide auch von HR-Kollegen. In vielen Unternehmen wird der Sachverhalt noch verdrängt, ignoriert und damit auch tabuisiert. Da helfen auch die prominenten Beispiele nicht viel. Gewiss gibt es Menschen, die fühlen sich stark belastet, haben kein Burn-Out, diagnostizieren sich das aber selbst. Andererseits gibt es welche - und das ist die große Gefahr - die hat es schon getroffen oder sie sind kurz davor und versuchen es mit aller Gewalt zu unterdrücken.
Es fehlt in vielen Unternehmen und Organisationen an der Offenheit die Belastungssituation zu thematisieren. Sicher wird in vielen Krankheitsfällen dieser Art die Ursache nicht nur in der persönlichen Arbeitssituation liegen sondern in der gesamten Lebenssituation. Aber: die Arbeit nimmt einen wesentlichen Teil des Lebens ein. Und die Auswirkungen in Form von langen Krankheitszeiten treffen auch die Betriebe.
Die Unternehmen haben noch zu einseitig die Fehlzeitenquote im Blick - mit eine Folge der Key-Figure Manie. Fachleute stellen dem Absentismus den Präsentismus gegenüber. Präsentismus bedeutet, wenn Mitarbeiter zur Arbeit kommen, obwohl sie sich krank fühlen oder krank sind. Dieses Phänomen wird zu wenig beachtet oder gar auf mehr oder weniger subtile Art und Weise erwartet.
Als Führungskraft ist man hier gefordert die Arbeit im eigenen Verantwortungsbereich richtig zu organisieren.
Das wichtigste aber ist die Sensibilität für die Mitarbeiter, zu sehen wie geht es ihnen. Mit ihnen zu reden, zu spüren, ob alles in Ordnung ist. Das  bedeutet nicht, alle Hindernisse aus dem Weg zu räumen oder gar so viel wie möglich selbst zu machen. Das bedeutet auch auf eine Belastungssituation hinzuweisen, sie zu erklären aber auch dann wieder für Entlastung zu sorgen. Vor allem kommen wir wieder auf das Vertrauen. Können die Mitarbeiter kommen und sagen: "Chef, jetzt ist es zuviel. Was können wir machen.?" Trauen sie sich ihre Situation anzusprechen?

Wie fördert man offene Kommunikation.....?

Bei einem Regionaltreffen der CDU stimmt der Generalsekretär die Teilnehmer schon mal ein mit der Aussage, dass es dem Land so gut gehe, sei ganz entscheidend das Verdienst der  - anwesenden - Kanzlerin.
Der ideale Einstieg in eine offene und kritische Diskussion...... Die CDU dient hier wirklich nur als aktuelles Beispiel. Damit soll keinerlei parteipolitische Aussage verbunden sein. Dieses Phänomen gibt es so auch in anderen Parteien und auch Organisationen wie Unternehmen. Da findet jährlich die Versammlung der Leitenden Angestellten statt, über 100 Teilnehmer. Zum Abschluß stellt sich der Vorstand den offenen Fragen der Teilnehmer. Wenn man Glück hat, führt der Vorsitzende ein mit dem launigen Spruch: "Sie brauchen kein Blatt vor den Mund zu nehmen." Zunächst andächtiges Schweigen. Dann meldet sich einer. Was fragt er? Wann es denn endlich mehr reservierte Parkplätze vor der Hauptverwaltung gibt. Aber auch in kleiner dimensionierten Besprechungen erlebt man ähnliches. Nach dem Statement des ranghöchsten anwesenden Hierarchen meldet sich einer der immer vorkommenden Berufsopportunisten und wiederholt wortreich bestätigend die Aussage seines Vorredners, womöglich noch eingeleitet mit "Wir sind doch alle der Meinung...." oder  "Es ist, glaube ich, keiner unter uns, der......"
Je größer der hierarchische Abstand der Teilnehmer ist, desto ausgeprägter ist dieses Phänomen. Und je autoritärer in der Organisation geführt wird, Das Schlimme ist, dass manche Vorstände nach einer solchen Veranstaltung dann tatsächlich glauben, dass die Welt in Ordnung ist und es weiter keine Probleme gibt.
Offene oder sogar kritische Diskussionen lassen sich nicht "veranstalten". Schon gar nicht in Großveranstaltungen. Dazu muß das entsprechende Klima gewachsen sein. Das geht nicht von heute auf morgen. Vor allen Dingen muß es auch gewollt sein - auch vom Vorstand. Darum Kolleginnen und Kollegen fangt damit an. Nickt einfach nicht nur mit dem Kopf. Seid als Chefs offen für Kritik und als Mitarbeiter mutig genug auch mal kritische Fragen zu stellen. Vor allem widersprecht den chronischen Opportunisten. Die haben auch meist kein ausgeprägtes Standing.

Mythos Kommunikation II

Wie weit läßt eine Organisation Kritik zu?

Der Arbeitsdirektor (Mitglied des Vorstandes) war auf einem Exklusivseminar für Top-Entscheider zum Thema "War for Talents". Dort ging es unter anderem auch um zunehmende Probleme bei der Rekrutierung von Azubis. Dieses Thema hatte es ihm wohl besonders angetan, vielleicht weil es selbst mal ganz früher eine Ausbildung absolviert hatte. Jedenfalls konfrontierte er seinen Personalchef bei der nächsten Rücksprache sofort mit seiner Idee und damit auch Vorgabe, ein Personalmarketingkonzept für die Gewinnung von Azubis zu entwickeln. Natürlich zählte dieser ihm sofort alle Massnahmen auf, die bereits auf diesem Feld durchgeführt werden. Aber der Arbeitsdirektor war so beseelt von seiner Idee, dass er nur ungeduldig zuhörte und den Personalmann beschied, dass jetzt mal alles "in einem schlüssigen Konzept rund zu machen". Er schloß das Gespräch mit der Ankündigung, dieses Konzept zu einem der Ziele für das nächste Jahr zu machen. Der Personalleiter gab dieses Ziel an seinen Ausbildungsleiter weiter. Der listete natürlich auch sofort, begleitet von einem vernehmenlichen Stöhnen, seine Aktivitäten auf und wies darauf hin, dass man bisher noch alle Ausbildungsstellen besetzen konnte, eben weil man eine gute Position auf dem Markt habe. Mit der Bemerkung "Dann können sie das Ziel ja leicht erfüllen" beendete der Personalleiter die etwas hartnäckige Diskussion.
Ergebnis: Etwas, was bereits gemacht wird, was zum "Kerngeschäft" eines Ausbildungsleiters gehört, wird nochmal mit einer Prämie extra belohnt. Was hat das Unternehmen davon? Nichts.
Es ist bekannt, dass Vorstände in einer weithin abgeschotteten Welt leben und mit gefilterten - geschönten - Informationen versorgt werden. Auf dem Weg durch die Hierarchie haben sie gelernt, dass es angenehmer ist, von den Mitarbeitern Erfolgsmeldungen zu bekommen und dass es besser ist, Informationen nach oben so weiterzugeben, dass man selbt möglichst gut dabei weg kommt.
Unser Arbeitsdirektor hätte also zumindest zuhören und erst nachfragen sollen. Was machen wir auf diesem Gebiet? Und er hätte akzeptieren müssen, dass bereits vieles gemacht wird. Unser Personalchef hätte den Mut aufbringen müssen zu widersprechen. Er hätte klar machen müssen, dass es aktuell noch keine Probleme gibt und dass man darauf vorbereitet ist. Das Beispiel zeigt, dass zwischen Vorgesetzten und direkt zugeordneten Mitarbeitern ein offenes Klima herrschen muß in dem die kritische Diskussion, das unvoreingenommene Erwägen des Für und Wider möglich sein muß. Aber wie weit nach unten muß diese Möglichkeit der Diskussion gehen? Eine Entscheidung der Unternehmensleitung kann nicht auf jeder nachfolgenden Ebene wieder in Frage gestellt werden. Sie muß vermittelt und erklärt werden aber sie kann nicht basisdemokratisch abgestimmt werden. Der Vorstand muß bei seinen Entscheidungen die Informationen, Meinungen und Beiträge der relevanten nachgeordneten Mitarbeiter einbeziehen, kritisches Abwägen zulassen und dann entscheiden. Die, die an dieser Entscheidung beteiligt waren, müssen sie dann auch nach außen mittragen und dafür sorgen, dass sie umgesetzt wird.
Aus der Perspektive der Mitarbeiter sieht das natürlich anders aus. Sie wollen "mitreden". Gerade bei Veränderungsprojekten wird das überdeutlich. Aber gerade dort ist es am wenigsten möglich, da die Tendenz am Hergebrachten festzuhalten sehr ausgeprägt ist. Es ist in bestimmten Situationen notwendig, dass Entscheidungen "durchgesetzt" werden müssen. Die Mitarbeiter müssen allerdings das Vertrauen haben, dass die Entscheidungen von den "Entscheidungsträgern" nach bestem Wissen und Gewissen getroffen wurden und dass sie die für ihre Arbeit notwendigen Informationen und Erklärungen rechtzeitig dazu bekommen.
Sie müssen darauf vertrauen können, dass ihre Führungskräfte ihre Beiträge und Meinungen miteinbringen.
Kommunikation kann also in einer Unternehmensorganisation - und auch in anderen Organisationen - nicht im Sinne einer gleichberechtigten "Mitentscheidungsdiskussion" mißverstanden werden.

Zwei Beispiele "gelungener" Information

In der vergangenen Woche durften wir gleich zweimal Zeugen von Informationsvorgängen werden, bei denen man als Informationsempfänger sofort das Gefühl hat, der Inhalt der Information entspricht nicht den Tatsachen. Der Pressesprecher der CSU "hat um die Entbindung von seiner Aufgabe gebeten" und  der Vorsitzende hat "dieser Bitte entsprochen". Am selben Tag lesen wir darüberhinaus, der Trainer-Manager des VFL Wolfsburg habe der Vereinsführung angeboten, ihn von seinen Pflichten zu entbinden. Diese hat der Bitte natürlich entsprochen und gleichzeitig sogar noch betont: "Wir haben Hernn Magath nicht entlasssen."
Auch wenn man die Arbeitsweise von Herrn Magath nur aus der Zeitung kennt, fällt es einem schwer, sich vorzustellen, dass so jemand um seine Entlassung bittet. Jeder, der derartige Formulierungen liest oder hört, spitzt sofort die Ohren und fragt, was war denn da los. Nun sind die Gründe bei Fußballtrainern oder Persönlichkeiten aus dem politischen Bereich meist leicht erahnbar. Nun passiert derartiges ja auch in Unternehmen. Wie läuft es da ab? Meistens wird schon länger vorher gemunkelt und manchmal auch spekuliert, wie lange sich derjenige noch halten wird. Für den Betroffenen ist das besonders angenehm, wenn sich sein Umfeld plötzlich irgendwie anders benimmt, meist sogar besonders milde.
In vielen Unternehmen gibt es keine oder nur eine sehr unterentwickelte Trennungskultur. Es kommt immer wieder vor, dass Mitarbeitern "aus heiterem Himmel" gekündigt wird. Ohne deutliche Vorwarnung und auch ohne Chance es vielleicht nochmal besser machen zu können. Wenn dann "Gründe" genannt werden, sind es meist Vorwände und nicht die wahren Gründe.
Natürlich neigen auch Mitarbeiter dazu gerade kritische Signale nicht wahrzunehmen oder sie für sich zu beschönigen. Gerade deshalb ist es wichtig in diesen Fällen offen, ehrlich und deutlich zu kommunizieren. Und zwar so früh wie möglich sobald sich eine kritische Entwicklung abzeichnet. Wenn man dann trotz aller Bemühungen zu dem Entschluß kommen muß sich zu trennen, sollte man das dem Betroffenen gegenüber auch konsequent kommunizieren und nicht zulassen, dass sich entsprechende Gerüchte bilden. Auch er muß "sein Gesicht wahren" können. Das gilt auch für die Kommunikation an die anderen Mitarbeiter bzw. Führungskräfte. Dabei ist es gegenüber den direkten Kollegen dann immer noch besser zu sagen: "Wir bitten um Verständnis, dass wir zu den Gründen keine Aussagen machen." als "Wir haben uns im besten Einvernehmen getrennt."

Mythos Kommunikation

Starten sie ein etwas komplexeres Projekt von dem in der Folge auch Mitarbeiter betroffen sind, beispielsweise durch Veränderungen ihres Arbeitsgebietes oder gar Versetzungen. Auch wenn sie das Projekt gut planen, vorbereiten und versuchen die Mitarbeiter einzubeziehen, sie werden nach Abschluß mit ziemlicher Sicherheit einen Kritikpunkt hören: Wir wurden nicht ausreichend informiert, die Kommunikation war schlecht. Auch in Mitarbeiterbefragungen wird regelmäßig zum Ausdruck gebracht, dass man sich nicht zeitnah genug informiert fühlt und dass die Kommuniktaion zu wünschen übrig läßt. Und je weiter nach oben in der Hierarchie er adressiert wird, desto kräftiger wird er.
Es gibt offensichtlich bei Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eine unersättliche Gier nach Information und auch Kommunikation. Wobei "Mitarbeiter" hier nicht nur auf die unterste Hierarchieebene bezogen ist. Dieses Phänomen zeigt sich auch bei Führungskräften durch alle Ebenen. Eine Folge davon ist auch, dass jede kleinste Information aufgesogen und meist ohne hinterfragt zu sein weiter kolportiert wird. Das ist dann der berühmt, berüchtigte Flurfunk.
Damit ich nicht mißverstanden werde, das ist kein Plädoyer dafür sorglos mit Kommunikation umzugehen. Nach dem Motto: hat eh keinen Sinn. Im Gegenteil, bezüglich Information und Kommunikation gibt es tatsächlich in allen Organisationsformen teilweise erhebliche Defizite. Das fängt schon damit an, dass nicht zwischen Information und Kommunikation unterschieden wird. Information wird schon für Kommunikation gehalten. Kommunikation beinhaltet Austausch. Auch Zuhören ist Kommunikation. Deswegen müssen beide zusammengehören. Gerade in Veränderungsprojekten sind beide deshalb elementar wichtig. Gerade aber auch dort muß man sich der Grenzen bewußt sein. Wenn es um personelle Veränderungen geht, kann man die erst dann veröffentlichen, wenn sie wirklich festgezurrt sind und wenn mit den Betroffenen vorher unter vier Augen gesprochen - kommuniziert - wurde. Das kann eine schwierige Gratwanderung sein. Sie wissen als Führungskraft, dass es personelle Veränderungen geben wird. Wann sollen sie darüber sprechen? Wenn sie es in einer frühen Phase tun, können sie möglicherweise wenig Konkretes bieten, erzeugen aber bei ihren Leuten Unsicherheit. Informieren sie später, werden sie kritisiert, weil sich die Mitarbeiter dann vor vollendete Tatsachen gestellt sehen. Ich bin hier für Offenheit. Frühe Information und den Mitarbeitern erklären, warum jetzt noch nicht mehr gesagt werden kann. In der folgenden Kommunikation dann versuchen zu erfahren, wo die möglichen Sorgen und Befürchtugen der Mitarbeiter sind. Auch wenn sie diese zu diesem Zeitpunkt dann nicht ausräumen können. Das müssen sie als Mitarbeiter aber auch als Führungskraft aushalten. Als Führungskraft sollten sie es natürlich in besonderem Maße verstehen, wenn sie meinen "von oben" mal wieder nicht richtig informiert worde zu sein. Dann sprechen sie ihren Chef an und stellen ihm eine klare Frage. Auch das ist Kommunikation. Was in keinem Fall geht, dass eine Führungskraft sich an den Gerüchten beteiligt in der Form, dass sie beispielsweise Informationen selektiv an bevorzugte Kollegen weitergibt.
Als Mitarbeiter wie als Führungskraft müssen sie sich über die Bedeutung von Information und Kommunikation bewußt sein aber sie müssen auch die Grenzen aushalten.

Mythos Work-Life-Balance (?)

In der ZEIT Nr. 36 steht ein Artikel über den Vorstandvorsitzenden eines großen deutschen Unternehmens. Bis Weihnachten wird er an zwei Wochenenden zu Hause sein. Der Mann ist an 160 Tagen in seinem Unternehmen weltweit unterwegs. Dazu sagt er, dass man ein weltweites Unternehmen nicht von einer Zentrale aus führen kann. Er hält 150 Vorträge im Jahr. Bei einem Treffen mit Trainees seines Unternehmens antwortet er auf die Frage einer Teilnehmerin, wie er den Ausgleich zwischen Arbeit und Privatleben schaftt.

Kann man als Chef die MitarbeiterInnen duzen?

Diese Frage ist ein Klassiker. Ja, natürlich, man kann. Denn ob Du oder Sie ist nur die Oberfläche - das sagt zunächst noch nichts darüber aus, wie geführt wird. Deswegen wird die Frage auch so oft gestellt, weil man glaubt, das sein schon ein entscheidender Ausdruck des Führungsverhaltens.
Da ist der gängige Fall: Er oder sie wird "aus den eigenen Reihen" befördert, hat vorher zu einigen Kollegen freundschaftliche Kontakte gepflegt und duzt sie. Soll er das jetzt so beibehalten? Einige werden geduzt, die anderen gesiezt. Nach meiner Ansicht kann das ruhig so beibehalten werden, die Führungskraft sollt es aber bei einer passenden Gelegenheit mal erklären, insbesondere, wenn sie merkt, dass darüber in der Abteilung gegrummelt wird. Was sie nicht machen sollte, aus Gerechtigkeitsgründen allen das Du anbieten. Es gab vorher Gründe, warum man sich mit bestimmten Kollegen geduzt hat und mit anderen nicht. Die ändern sich ja nicht dadurch, dass man befördert wurde. Nur muß man als Führungskraft beachten, dass die Beziehung zwischen Mitarbeitern und Chef/in eine andere ist wie zwischen Kollegen. Sie ist kein Grund ein vorher praktiziertes Du aufzugeben. Man sollte aber in der Rolle als Führungskraft sensibel damit umgehen. D.h., beispielsweise nicht einigen das Du anbieten, anderen nicht. Auch Mitarbeiter reagieren darauf sehr empfindlich. Warum wird jetzt die Kollegin gedutzt und ich nicht? Man muß auch als Führungskraft nicht krampfhaft anstreben, dass sich alle duzen. Ich habe mal eine Führungskraft erlebt, die war mit einem Mitabeiter privat befreundet. Im Büro und in Gegenwart anderer haben die zwei sich aber brav gesiezt. Dieses Verhalten zeugt nicht gerade von Souveränität und Authentizität. Auch das hätte man den anderen Kollegen erklären können.
Es ist durchaus eine besondere Situation, wenn man Chef von befreundeten Kollegen wird. Erst recht, wenn es vielleicht sogar die erste Führungsposition ist. Aber das Du darf nicht das Führungsverhalten beeinträchtigen. D.h., es darf nicht zu irgendwie gearteten Bevorzugungen kommen. Besonders in dem Punkt sind die nicht geduzten Kollegen schnell argwöhnisch. Allerdings sollte eine wirklich freundschaftliche Besziehung auch damit zurecht kommen, wenn ein Partner plötzlich Chef wird.  Aber Du und Freundschaft ist natürlich auch nicht automatisch identisch.
Darum sehen sie die Frage pragmatisch - und hängen sie sie nicht zu hoch. Führung drückt sich nicht dadurch aus, ob man Sie oder Du sagt. Sie werden als Chef nicht automatisch beliebter und erhalten mehr Anerkennung, wenn sie ihre Mitarbeiter duzen. Um den Mitarbeiter als Menschen wahrzumehmen, müssen sie ihn nicht duzen. Lob, Anerkennung oder auch kritische Rückkopplung können sie ihm auch in der Sie-Form geben.

Mythos hierarchiefreie Organisation II

Wichtig ist, dass man bei diesem Thema sachlich, unvoreingenommen und ehrlich bleibt. Eine Organisation, vor allem, wenn sie größer und komplexer wird, kommt ohne Strukturen, ohne Hierarchie nicht aus. Wie bereits gesagt, muß es ein System differenzierter Verantwortlichkeiten geben. Zur Wahrnehmung dieser Ver-
antwortlichkeiten benötigt man Autorität. Wer hierzulande von Autorität spricht, wird manchmal noch beargwöhnt. Deshalb ist der sachliche und ehrliche Blick notwendig. Ehrlich deshalb, weil es heute auch in Unternehmen als schick gilt - zumindest in denen, die sich für modern halten - so zu tun, als gebe es kaum Hierarchie. Auch die Beraterlyrik versucht immer wieder, aus gutem (akquisitorischen) Grund, den hierarchiefreien Umgang miteinander als den Königsweg in die Wissensgesellschaft der Zukunft zu verkaufen.
Natürlich kann man in einer hierarchiefreien Umgebung sehr wahrscheinlich kreativer arbeiten. Nur, hier fängt die Ehrlichkeit an. Es wird immer Hierarchieen geben. Die Frage, nicht nur der Zukunft, wird sein, wie muß diese Hierarchie gestaltet sein, damit sie mit der sie umgebenden Komplexität fertig wird.
In Organisationen des Bildungssystems, besonders in Schulen, findet man noch bei vielen Führungskräften die Einstellung, dass Führung eine basisdemokratische Veranstaltung sei. Es herrscht zuweilen eine regelrechte Scheu, Autorität auszuüben. Gerade im Bildungssystem wird deutlich, wie eine Mischung aus organisatorisch-strukturellen Defiziten und wenig ausgeprägter Personalentwicklung zu einer Überforderung
des Systems führen kann.
Ein beliebtes, hochaktuelles Phänomen, das immer wieder als Alternative zur Hierarchie angeboten wird, ist das Netzwerk. Unternehmensübergreifend, im Unternehmen bereichsübergreifend soll es einen freien Umgang miteinander ermöglichen, aus dem dann die bahnbrechenden Lösungen für die Zukunft entstehen.
Zunächst ist es so, wie mit allen modernen, vielfach vervielfältigten Begriffen, dass jeder das darunter versteht, was er verstehen will. Bezogen auf eine Alternative zur hierarchieorientierten Organisation weist Prof. Peter Kruse in den "Denkpausen" Nr 2 (Hrsg. MSSG) zu Recht darauf hin, dass zur Bildung eines
Netzwerks eine "tragfähige Identität und von allen getragene Grundwerte" notwendig sind. Etwas, was sich nicht immer so von oben organisieren läßt. Letztendlich ist auch das so verstandene Netzwerk ein Bypass, um die Unzulänglichkeiten der traditionellen Organisationen auszugleichen. Wäre es dann nicht besser, unvor-
eingenommen und ehrlich die bestehende Organisation und Hierarchie zu hinterfragen, um sie zu verändern?
Dazu aber sind souveräne Führungskräfte notwendig, die diese Diskussion zulassen.

Mythos hierarchiefreie Organisation

Er ist nicht tot zu kriegen, der Traum vom hierarchiefreien Zusammenleben und -arbeiten in Organisationen. Und wenn schon nicht hierarchiefrei, dann wenigstens hierarchiereduziert. Insbesondere wenn es um Arbeit und Führung in der Zukunft geht, dann sollte diese hierarchiefreier, idealerweise in übergreifenden Netzwerken und sowieso schwerpunktmäßig nur in Projekten stattfinden. Nur so ließen sich die zukünftigen Herausforderungen der Wissensgesellschaft bewältigen.

Praxisbeispiel eines alternativen Vergütungssystems

Wer ein Beispiel sucht, das die in den vorherigen Posts angespochenen Nachteile variabler Vergütug und individueller Zielvereinbarungen zu vermeiden sucht, der schaue sich das Vergütungssystem von Infineon an. Auch das ein Unternehmen, in dem in Krisenzeiten das durchschnittliche Niveau der Zielerreichung immer über der 100% Grenze lag.
Kern des neuen Systems ist die Trennung der variablen Engeltbestandteile von der individuellen Zielvereinbarung. Die variablen Anteile werden nun am Unternehmenserfolg ausgerichtet (Nach Personalpraxis 11/11). Damit kann es nicht mehr passieren, dass bei einer schlechten Ergebnissituation die Bonuszahlungen trotzdem steigen. Sinkt das Ergebnis, sinken auch die Boni oder fallen ganz weg. Das stellt auch die Kostenflexibilität wieder her, die ja mit variablen Entgeltbestandteilen immer erreicht werden soll - bei Systemen mit individuellen Leistungskriterien oder Zielvereinbarungen in der Regel aber ins Gegenteil einer fixen, über der 100% Grenze liegenden Honorierung umkippt. Schließlich reduziert ein solches Modell wie bei Infineon auch den administrativen Aufwand.
Eine Ausnahme bilden hier lediglich die Vertriebsmitarbeiter. Für diese Gruppe wurde ein Anteil, der auf individuellen Zielen basiert, beibehalten.
Infineon hat mit dem neuen Modell aber nicht die Zielvereinbarung abgeschafft.  Die Führungskräfte können  nun - befreit von dem Blick auf die Prämie - mit ihren Mitarbeitern die Vereinbarungen treffen, die diese in ihrer Leistung und Enwicklung weiterbringen.
Nach meinen Erfahrungen ist das ein Modell, das in die richtige Richtung weist. Allerdings gilt auch hier: Beispiele aus anderen Unternehmen können nicht 1:1 in die eigene Organisation übertragen werden. Dazu ist Maßarbeit notwendig.

Beurteilungssysteme: Eine typische Führungskrücke

Was ist Beurteilung? Eine Rückmeldung an eine Person über ihre Leistung in einem zurückliegenden Zeitraum. Braucht man dafür ein Formular? Ein reguliertes Verfahren, das Zeitraum, Art und Weise, wie die Beurteilung durchzuführen sei, genau vorschreibt? Normalerweise nicht - oder "normalerweise" doch. Denn gerade das fällt uns Menschen ja schwer: dem Anderen Feed-Back zu geben, ihm zu sagen, was man gut oder schlecht an ihm oder seiner Arbeit findet. Da kann es schon helfen, wenn man als Vorgesetzter das Gespräch auf einem Blatt Papier vorstrukturiert, sich überlegt, was man sagen will und sagen muß. Sorgfältig darauf vorbereiten sollte man sich eh. Eine Krücke kann dann schon hilfreich sein, erst recht, wenn man neu ist und keine Erfahrung mit Beurteilung als Chef hat. Aber eine Krücke darf für einen Gesunden kein Dauer-
hilfsmittel sein. Kein Rehabilitant würde nach einem ausgeheilten Oberschenkelhalsbruch weiter eine Krücke akzeptieren, wenn er wieder richtig laufen kann. Aber als Führungskraft macht er es bedenkenlos, manche gieren geradezu danach, sehen es als unverzichtbare Voraussetzung für die erfolgreiche Bewältigung ihrer Führungsaufgabe an. Und werden auch von vielen Managementtheoretikern darin bestärkt.

Motivation durch Auszeichnungen

Muß es immer Geld sein?

Nein - wie bereits weiter unten ausgeführt, ist die Motivationswirkung von Geld nur von begrenzter Dauer.
In einer aktuellen Studie hat das Mannheimer Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW) untersucht, wie innerbetriebliche Auszeichnungen die Mitarbeiterleistung beeinflussen (s. ZEW Newsletter 3/2012). Gemeint sind nicht-monetäre Auszeichnungen wie bspw. der Sieg im Wettbewerb "Verkäufer des Monats". Die Frage war nun, wie diese Auszeichnungen die Mitarbeiterleistung beeinflussen. Die Studie hat dazu Daten eines Call Centers ausgewertet, wo offensichtlich nach einer monatlichen Auswertung der Leistung eine Auszeichnung vergeben wurde. Das Ergebnis zeigte, dass vor allem bei den Preisempfängern, die sonst im Durchschnitt weniger gute Leistungen bringen, die Leistung nach der Auszeichnung um durchschnittlich sieben Prozent anstieg. Dieser Effekt hielt im Schnitt bis zu vier Wochen an.
Die ZEW-Forscher sehen darin die positive Wirkung von nicht-finanziellen Anreizen bestätigt.  Zunächst einmal bestätigt die Studie, dass es wirklich nicht immer Geld sein muß. Eine Auszeichnung ist ja auch ein Lob, noch dazu ein öffentlich ausgesprochenes. Es hebt den Gelobten hervor, fördert sein Ansehen und damit auch seinen Status, besonders wenn es noch mit irgenwelchen äußeren Insignien wie Pokalen o.ä. verbunden ist. Besonders Verkäufern unterstellt man eine hohe Anfälligkeit für derartige Wettbewerbe und "erzieht" sie auch entsprechend.
Aber einige Fragen sind doch notwendig. Auch die Wirkung derartiger Auszeichnung ist begrenzt, wie die Studie gezeigt hat. Sie hat auch nichts zur Langzeitwirkung derartiger Auszeichnungen gesagt. Wie wirken sie bei mehrmaliger Wiederholung? In welchem Maße wird die Leistung bei einem mehrfach Ausgezeichneten noch gesteigert? Die Erfahrung zeigt hier, dass die Motivationskraft gewöhnlich nachläßt. Der erfolgreiche Verkäufer will immer mehr verwöhnt werden. Die speziellen Vergnügungen von Versicherungsvertretern auf Incentive-Reisen sind auch dafür ein Beispiel.
Wir wissen auch nicht, wie der Leistungsstand dieses Call Centers im Vergleich zu anderen ist.  Bspw. könnten in einem anderen Center Qualität und Quantität noch besser sein, weil die Arbeitsbedingungen von den Beschäftigten als positver empfunden werden ohne dass es derartige Wettbewerbe gibt. Auch wenn schon normal ein sehr hoher Leistungsdruck herrscht, läßt sich die Leistung durch Wettbewerbe kaum mehr steigern.
Man sollte also auch dieses Instrument nicht ohne Hinterfragen einsetzen. Wichtig ist zuerst immer die Frage, wie motiviert, wie leistungsfähig und wie leistungsbereit sind die Mitarbeiter bei "normaler" Führung. Der Chef muß zunächst sicherstellen, dass seine Leute motiviert sind. Dann kann man gerne mit besonderen Aktionen unterstützen. Auszeichnung - ganz besonders in Form von Geld aber auch die ohne - können Führung nicht ersetzen.

Sind Mitarbeiterbefragungen sinnvoll?

Ja - aber man muß sich darüber im Klaren sein, dass auch sie eine Führungskrücke sind. Normalerweise müßte man ja davon ausgehen, dass bei einem guten Verhältnis zwischen Führungskräften und Beschäftigten ein offener Austausch über die genseitigen Befindlichkeiten, was das Arbeitsverhältnis betrifft, stattfindet. Dass die Führungskräfte darüber Bescheid wissen, wie es ihren Leuten geht. Doch das ist offenbar in vielen Fällen nicht so. Und - nach meiner Erfahrung - je höher man in der Hierarchie hinaufgeht, desto weniger. Je weiter oben, desto mehr wird selektiv informiert.

Mythos Querdenker

Eine Forderung, die sich in den letzten Jahren verläßlich durch die Management-Literatur zieht und auch
immer wieder aus den Unternehmen zu hören ist: wir brauchen mehr Querdenker. So auch in der letzten
Ausgabe der ZEIT (Nr. 40) in der ein Karriereberater propagiert: "Querdenker sind erfolgreicher als
Angepasste". Wirklich? Wer macht denn heute leichter Karriere? In vielen Organisationen sind Anpassung
und Opportunismus immer noch die besseren Voraussetzungen für Weiterentwicklung als kritische Fragen
oder ausgeprägte Individualität. Zu Recht weist der oben zitierte Autor daraufhin, dass die Unternehmen
selbst daran Schuld sind, in dem sie bereits in den Stellenanforderungen das Standardprofil für den angepassten Einsteiger vorgeben. Und wenn man auf Hochschulmessen oder ähnlichen Karrierebörsen
die gestreamlineten zunkünftigen Jungmanager mit dunklem Anzug und Krawatte rumlaufen sieht, dann 
muß man in der Tat Sorge haben um den Nachwuchs an Persönlichkeit und Individualität. Dabei dürfte
die Situation in Unternehmen noch besser sein als in anderen Organisationen. Viele Unternehmen erkennen,
dass sie mehr Individualität zulassen müssen. Aber was ist mit politischen Organisationen, mit Organisationen,
die eine bestimmte Einstellung von ihren Mitgliedern erwarten? Die tun sich noch schwerer mit Leuten,
die auf die Idee kommen, kritisch zu hinterfragen. Am Nachwuchspersonal im politischen Betrieb wird uns
das immer wieder vorgeführt.
Aber was ist eigentlich ein Querdenker? Es wird zwar immer danach gerufen aber keiner sagt, was er
eigentlich genau damit meint. Ab wann hört Angepaßtsein auf und fängt Querdenkerei an? Zweifellos braucht
jede Organisation ein gewisses Maß an Anpassung. Was ist Identifikation anders als Anpassung?
Welche kritischen Fragen lasse ich zu? Wo sind die Tabus, die echten und die vermeintlichen, die hinterfragt
werden müssen?
Wenn die Führung einer Organisation sich diese Fragen stellt und zuläßt, dass sie gestellt werden, dann
muß sie nicht mehr nach Querdenkern rufen, dann fangen auch die Mitarbeiter an diese Fragen zu stellen
und bringen damit die Orgnaistion weiter.
Aber: damit sind wir wieder bei der individuellen Führungskraft. Das erfordert eigene Souveränität, sich diesen Fragen der Mitarbeiter zu stellen und auch mal zuzugeben, dass etwas nicht richtig war.

Wie können Zielvereinbarungen aussehen?

Wer trotz der geschilderten Problematik mit Zielen arbeiten will, sollte folgende Punkte beachten:

Mit wenigen meßbaren Größen arbeiten

Welche Größen sind entscheidend, um die Organisation weiterzubringen?
Meist sind es einige wenige, die kennzeichnend sind. Dies gilt auch für die nachgeordneten
organistorischen Einheiten. Folgen Sie nicht dem Wahn alles meßbar zu machen oder die Arbeit nur
nach dem auszurichten, was meßbar ist.
Die Größen können durchaus von Periode zu Periode wechseln - das ist Ihre Entscheidung als
Unternehmer/Führungskraft. Man muß in einer Produktionseinheit nicht ständig die Fehlzeitenquote
zum Ziel erheben, wie es in mancher Balanced Scorecard gemmacht wird. Wenn die, verglichen mit
Benchmarks in Ordnung ist, muß man andere Schwerpunkte setzen.

Wenn Ziele, dann nur meßbare

Nicht meßbare Ziele sind Inhalte "normaler" Führungsarbeit. Wenn ich einer Führungskraft durch ein
Ziel vermitteln muß, dass Personalentwicklung eine Führungsuafgabe ist, dann ist etwas falsch -
entweder mit der Führungskraft oder mit der Führungskultur im Unternehmen.

Die wenigen Ziele konsequent verfolgen und umsetzen

Banal - aber da liegt ein Teil des Problems. Wenn die anzustrebenden Größen realistisch sind,
dem Mitarbeiter erläutert wurden und dieser auch die Möglichkeit hatte seine Sicht dazu beizutragen,
dann müssen sie so auch umgesetzt werden. Nochmal, Ziele sind keine reine Vereinbarung und kein
Wunnschkonzert des Empfängers. Sie sind aber keine diktatorische Vorgabe. Der Mitarbeiter muß
die Möglichkeit haben evtl. Realisierungsprobleme, die er aus seiner Erfahrung sieht, einzubringen.

Auf der Basis der Zielgrößen steuern die Führungskräfte ihre Bereiche

Dazu ist kein aufwendiges formalisiertes System notwendig - auch nicht in Produktuonsbereichen.
Insbesondere nicht, wenn es um sogenannte qualitative Ziele geht. Ersetzen Sie den Begriff
"qualitative Ziele" durch "Führung".

Den Zielprozeß dezentral gestalten

Nur die wenigen, für den Unternehmenserfolg entscheidenden, Größen werden zentral vorgegeben.
Die Umsetzung muß von den Führungskräften für ihre Bereiche erarbeitet werden. Sie müssen dann auch
auf veränderte Bedingungen flexibel reagieren (können), um die vorgegebenen Größen zu erreichen.

Zielerreichung nicht an Prämien knüpfen

Für die erfolgreiche Bewältigung der Arbeit gibt es Entgelt. Wenn variable Anteile gezahlt werden
sollen, dann sollten sie am Unternehmenserfolg orientiert sein. Zu dem tragen alle bei.
Bei tariflich gebundenen Mitarbeitern natürlich im Rahmen dieser Regelungen.
Überschätzen Sie nicht die Motivationskraft von Prämien. Ich zitiere Sprenger: "Die Motivation von
Geld hält 48 Stunden."

"Ausnahme" Projekt

Ein Projekt - aber eins, das den Namen verdient - bedarf natürlich eines Projektplanes mit Endtermin,
Budget, Meilensteinen etc.. Das ist auch eine Art Zielvorgabe. Aber eine Projektstruktur
ist etwas anderes wie ein kontinuierlicher Betrieb eines Unternehmens.
Man kann allerdings auch in Projekten den Formalismus übertreiben.

Reduzieren Sie Komplexität

Jedes Zielvereinbarungssystem verursacht Aufwand und Komplexität.
Führen sie Ihre Organisation so einfach wie möglich aber führen sie.

Familienfreundlichkeit im Führungsalltag

An einem sonnigen Mittag erzählt die hoffnungsvolle Nachwuchskraft., seit gut einem Jahr im Unternehmen,
dem Chef beim Mittagessen freudig, dass seine Frau ein Kind erwartet. Reaktion des Chefs: "Aber dass Sie
mir ja keinen Erziehungsurlaub nehmen." Die Vorfreude auf die Vaterschaft ist bei unserer Nachwuchskraft
fürs Erste einmal gedämpft.

Zielvereinbarungen behindern Flexibilität

Moderne Organisationen müssen schnell anpassungsfähig sein.

Zielvereinbarungen, die für eine Jahresperiode getroffen werden, halten oft nicht einmal das ganze Jahr durch. Es passieren während des Jahres Ereignisse, deren möglicher Eintritt bei der Planung übersehen wurde oder nicht gesehen werden konnte und schon ist die Vereinbarung nicht mehr oder nur noch bedingt relevant. Die Cleveren und Erfahrenen wissen sich natürlich zu helfen und bauen diese Eventualitäten gleich in die Zielvereinbarung mit ein, so dass nachher in jedem Fall die Erreichung gesichert ist - z.B. wenn aus politischen Gründen ein Exportmarkt wegbricht. Oder man nimmt das Instrument gleich gar nicht so ernst, dass man die veränderte Situation später beim Zielerreichungsgespräch locker wieder hinbiegt. Letztere Version dürfte sehr wahrscheinlich die häufigere sein.

Führungsproblem Arbeitszeit

Arbeitszeit ist ein vernachlässigtes Führungsthema

In der aktuellen Vorwerk-Familienstudie geben 29 Prozent der Befragten an, nach Feierabend für Vorgesetzte, Kollegen und Kunden ansprechbar sein zu müssen (zit. nach Mannheimer Morgen vom 13.9.2012). Leitende Angestellte sind naturgemäß davon stärker betroffen als Facharbeiter.
Damit weist die Studie auf die zunehmende Belastung durch die Arbeit hin und vorallem darauf, dass die Grenze zwischen Arbeit und Freizeit fließend geworden ist.

Zielvereinbarungen erfordern Aufwand

Stimmen Aufwand und Ertrag?

Welche Kosten und wieviel Aufwand verursacht unser Zielvereinbarungssystem? Diese Frage wird in Unternehmen so gut wie nie gestellt. Der Aufwand beginnt schon bei der Konzeption des Instruments. Zu welcher Funktionsgruppe im Unternehmen paßt welches Instrument? Kann das System, das für die Führungskräfte gilt auch für die nachgeordneten Mitarbeiter eingesetzt werden? Müssen für diese Regelungen aus Tarifverträgen beachtet werden - z.B. wie sie Entgeltrahmen Metall zu finden sind? Welches System braucht der Vertrieb und welches das Rechnungswesen? Wie paßt möglicherweise die Regelung für die Gruppenprämie in der Produktion in diese Systematik? Gibt es Unternehmen oder sonstige Organisationen, denen es gelungen ist all diese Fragen in einem schlüssigen, konsequenten Zielvereinbarungssystem so zu beantworten, dass der Erfolg des Unternehmen nachweislich und nachhaltig gesteigert wurde? Es würde mich freuen, Beispiele zu hören. Ich kenne allerdings Unternehmen, die es im Lauf der Zeit auf eine ansehnliche Zahl verschiedener Systeme gebracht haben ohne dass es gelungen wäre, diese aufeinander abzustimmen.

Zielvereinbarung und Motivation

Fördern Zielvereinbarungen die Motivation?

Ein Argument darf bei den Befürwortern von Zielvereinbarungssystemen nicht fehlen: Die Förderung der Motivation. Gemeint ist natürlich weniger die Motivationskraft der Zielvereinbarung selbst als vielmehr der damit verbundenen Prämienzahlung. Insbesondere in Vertriebsorganisationen kommt dieses Argument reflexartig. "Der Verkäufer muß motiviert werden - nur dann bringt er Höchstleistungen".
Da muß man fragen: Was würde er denn machen, wenn keine Prämien gezahlt würden? Nur noch mit
halber Kraft arbeiten? Oder die Arbeit ganz einstellen? Es gibt kaum einen Glaubenssatz, der so zementiert ist, wie die Überzeugung, dass im wesentlichen Geld und sonstige Incentives die wesentlichen Motivationsfaktoren sind. Auch wenn mittlerweile viel Differenziertes und Gegenteiliges dazu geschrieben und gesagt worden ist, in der alltäglichen Führungspraxis wird bei Motivation immer noch zuerst an Geld gedacht.
Warum? Weil es einfach und bequem ist mit Geld und sonstigen Benefits zu führen. Einfacher jedenfalls als mit den MitarbeiterInnen konsequent zu kommunizieren - im Positiven wie im Kritischen.
Und wenn man das noch mit einem "objektiven" Zielvereinbarungssytem verkleiden kann, dann hat man schon eine wesentliche Voraussetzung für den Unternehmenserfolg geschaffen.
Die Motviation wird noch erhöht, wenn es auch die Möglichkeit gibt, Ziele überzufüllen. Wenn also auch
Zielerreichungsgrade von über 100% möglich sind. Sie können sicher sein, wenn Sie ein derartiges System haben, werden Sie immer einen durchschnittlichen Zielerreichungsgrad von über 100% im Unternehmen haben. Also wenn Sie unbedingt ein Zielvereinbarungssystem betreiben wollen, begrenzen Sie in jedem Fall
die Zielerreichung bei 100%.
Wenn Sie erfolgreich führen wollen, dann müssen Sie versuchen, die innere Motivation der MitarbeiterInnen
zu aktivieren und zu fördern. Dazu ist ein Zielvereinbarungssystem micht unbedingt notwendig.

Zielvereinbarungen - Sind sie überhaupt sinnvoll?

Grundsätzlich hat ja jede Stelle in einer Organisation ihren Auftrag, dessen Rahmen in einer
Stellen- oder Aufgabenbeschreibung festgelegt ist. Auch wenn diese nicht in schriftlicher Form
vorliegt, weiß der Stelleninhaber (der Einfachheit halber hier nur die männliche Form) doch, was
er zu tun hat. Die aktuellen "Tagesaufgaben" werden ihm vom Vorgesetzten gegeben oder sind im
Rahmen eines Prozesses, tlw. ja sogar schon in Form von automatisierten Workflows, abzuarbeiten.
Dieses Prinzip ändert sich im Grunde auch nicht, wenn die Stelle höher in der Hierarchie angesiedelt
ist. Hier kommt die Anforderung hinzu, dass diese Stelleninhaber einen zunehmend höheren Grad
von Eigenständigkeit zeigen müssen - sowohl, was die Interpretation der ihnen erteilten Aufträge angeht
als auch was die daraus abzuleitenden Aufträge und Aufgaben an ihre nachgeordneten MitarbeiterInnen
angeht.

Mythos Zielvereinbarung

Nach meiner Beobachtung gibt es kaum ein Instrument, das eine solche Verbreitung gefunden hat
und vor allem einen solchen Glauben an seine Wirkung und Sinnhaftigkeit erzeugt hat, wie das Instrument
der Zielvereinbarung. Aber ist dieser Glauben gerechtfertigt?
Sogar über die "Industrie" hinaus hat dieses Instrument sich verbreitet und in Hochschulen, Kliniken,
und sonstigen Institutionen seinen meistens unsinnigen Einzug gehalten.
Ich kenne Unternehmen, deren Umsatzrendite über mehrer Jahre hinweg rückläufig war, der durchsschnittliche Zielerreichungsgrad aber im selben Zeitraum kontinuierlich angestiegen - er lag
natürlich deutlich über 100%.
Wird diese Frage in Ihrem Unternehmen/Ihrer Organisation gestellt? In welchem Verhältnis steht die
Ergebnisentwicklung zur Entwicklung des Zielerreichungsgrades? Und: Können Sie zweifelsfrei die
Beziehung zwischen beiden Größen belegen?
Woran liegt es, dass Zielvereinbarungssysteme oft an der Performance des Unternehmens vorbei wirken?

Fehlerquelle Zielvereinbarung

Kann es hier überaupt eine konsequente - im Sinne von gleichberechtigter - Vereinbarung geben? Im Katechismus der Zielvereinbarungslehre steht, dass sich die Ziele aus der Zielpyramide der Organisation ableiten müssen. Da heißt, sie müssen zu einem wesentlichen Teil Vorgabe sein. Natürlich muß ich diese Vorgaben mit dem Mitarbeiter diskutieren, muß sie vor allem erklären und kann dann Wege vereinbaren, wie die abgeleiteten Individual- oder Teamziele erreicht werden.
Aber ich muß zunächst Vorgaben vermitteln - das hat mit Führung zu tun.
Meistens wird hier in der Tat zu viel "vereinbart". Am besten bringt der Mitarbeiter seine Ziele schon mit
und auch den Vorschlag, wann die 100% erreicht sind, so dass in jedem Fall der überdurchschnittliche Zielerreichunggrad am Ende des Jahres gesichert ist. Und was tauchen da nicht alles für Ziele auf: Budgeteinhaltung (Damit ich für die an und für sich selbstverständliche Einhaltung des Budgets auch noch belohnt werde), Einarbeitung eines neuen Mitarbeiters (Wie wird gemessen, wann sie erfolgreich war? - Zielerfüllung garantiert.) 
Besondere Aufmerksamkeit verdienen in diesem Zusammenhang die Zielformulierungen, insbesondere dort, wo es sich um sogenannte qualitative Ziele handelt. Wie wird hier oft schwammig formuliert. Was natürlich nachher bei der Feststellung der Zielerreichung ein Vorteil ist. Je schwammiger die Formulierung, desto besser erreiche ich meine Prämie.

An der Stelle wird auch die Glaubensfrage diskutiert, was sollen denn Zielvereinbarung eigentlich beinhalten,
Tagesgeschäft oder darüberhinausgehende Aufgaben, Projekte o.ä.? Eine Frage, die nie trennscharf zu
beantworten ist und die bei einer konsequenten Verfolgung der Zielpryramide auch nicht gestellt werden darf.
Letztendlich sollen alle Aktivitäten der Beschäftigten der Erreichung der Unternehmensziele dienen. Zuweilen führt das dazu, dass neben dem normalen Tagesgeschäft, das "sowieso" zu erledigen
ist, krampfhaft Ziele gesucht werden. Diese bringen dem Unternehmen meist wenig - im Gegenteil sie kosten
Geld in Form der Prämie - und halten vom Tagesgeschäft ab.

Fehlerquelle Zielkontrolle 

Die findet vielfach gar nicht statt. Wenn nach einer Studie des Beratungsunternehmens Saamann AG aus
dem Jahr 2010 nur 51% der Führungskräfte ihre Ziele im Kopf haben, dann heißt das, sobald das Zielformular unterschrieben ist, verschwindet es in der Schublade und wird erst dann wieder hervorgeholt,
wenn das Zielerreichungsgespräch ansteht. Eine regelmäßige Überprüfung mit Diskussion des aktuellen
Zielerreichungsstandes findet vielfach nicht statt.
Und was ist dann am Ende des Jahres und vereinbarte Ziele wurden nicht erreicht? Wie schnell werden
dann Entschuldigungen akzepiert: der Markt ist weggebrochen, die Konjunktur war sowieso schlecht,
in einem Exportland gab es politische Unruhen, im Tagesgeschäft gab es ungeplante Kapazitätsengpässe
u.s.w.....und als Zielerreichungsgrad werden wegen des besonderen Engagements doch mindestens
100% vergeben.
Eine besondere Variante ergibt sich dann, wenn die Prämie als Kombination von Unternehmensergebnis
und persönlicher Zielerfüllung ermittelt wird. Ist das Unternehmensergebnis schlechter, wird der Zieler-
reichungsgrad etwas geschönt, damit die Prämie nicht absinkt.

Zielvereinbarungen und Vertrauenskultur???

Vor diesem Hintergrund sollte man auch die Frage stellen, wie ein Zielvereinbarungssystem sich
zu einer möglicherweise anzustrebenden Vertrauenskultur verhält. Vertrauenskultur ist ja heute auch
in aller Munde. Kein Unternehmen wird von sich behaupten, es habe keine Vertrauenskultur.
Viele Unternehmen, die ihre Vertrauenskultur vollmundig plakatieren haben aber auch ein Zielvereinbarungs-
system.
Wenn ich meinen Mitarbeitern vertraue, dass sie kompetent und eigenverantwortlich ihre Arbeit
machen,
wenn ich meiner Organisation und ihren Prozessen traue
und wenn ich meinen Führungskräften traue, dass sie verantwortlich führen,
dann brauche ich kein Zielvereinbarungssystem.
Nun sehe ich schon die abwehrenden Reaktionen der versammelten Praktiker:
Genau das funktioniert doch in das Parxis nie richtig.
Eben - und darum werden Krücken gebraucht.

Zielvereinbarungen fördern Egoismus

Ein weiterer Nachteil von Zielen ist, dass sie Egoismus fördern - egal ob individuellen Egoismus oder
Gruppenegoismus. Da sich die konsequent über die gesamte Organisation abgestimmte Zielpyramide
nie realisieren läßt, werden immer Ziele vorkommen, die dem Unternehmensziel wenig bis nichts nützen
sondern nur dem, der das Ziel hat. Der wird sich in erster Linie um seine Ziel kümmern, ihm ist es egal,
ob es dem Unternehmen nützt oder nicht. Hauptsache er bekommt seine Prämie.

Das läßt sich auch auf ganze Bereiche übertragen. Wenn die Ziele nicht konsequent abgestimmt sind,
kann sich ein Bereich mit einem Thema beschäftigen und zum Ziel erheben, das möglicherweise nicht
mit Zielen anderer Bereiche kompatibel ist und dann sehr wahrscheinlich auch nicht dem Unternehmens-
erfolg zuträglich ist. So ist es bspw. Firmen bei der Einführung von Gruppenarbeit in Produktionsabteilungen
gegangen. Die einzelnen Gruppen haben zunächst versucht die Ziele ihrer eigenen Gruppe zu erreichen ohne Rücksicht auf die im Prozeß nachgelagerten Einheiten.
Wenn dann die Ziele nicht sauber abgestimmt sind, wird der Produktionsprozeß als Ganzes nicht optimiert.

Sind Zielpyramiden überhaupt möglich?

Eine Zielpyramide für alle Bereiche einer Unternehmensorganisation scheitert allein an dem hohen
Aufwand, der dafür notwendig wäre. Gewiß macht es Sinn - uns ist auch notwendig - ein Ergebnisziel für das Gesamtunternehmen auf die Produktgruppen und dann die Produkte runterzubrechen und diese Daten dann
auch als Ziele für eine Vertrieborganisation zu nutzen. Diese Ziele sind auch quantifizierbar und eindeutig.
Aber man sollte sich sehr genau überlegen, wie weit man sie runterbricht und für welche Abteilungen
das sinnvoll ist. Die Frage kann dann nur sein, ab welcher organisatorischen Ebene es sinnvoll ist, die
aus dem angestrebten Unternehmensziel abgeleiteten Daten als Rahmenvorgaben für die nachgeordneten
Einheiten zu sehen und die detaillierte Ausgestaltung den verantwortlichen Führungskräften zu überlassen.
Womit wir wieder bei Führung wären.
Im übrigen wird eine Organisation durch ein detailliertes Zielgerüst auch unflexibel. Wenn man von
Führungskräften verlangt, dass sie entscheiden sollen, muß man ihnen auch den Freiraum dazu geben
und darf sie nicht durch detaillierte Vorgaben einschränken.