Wie können Zielvereinbarungen aussehen?

Wer trotz der geschilderten Problematik mit Zielen arbeiten will, sollte folgende Punkte beachten:

Mit wenigen meßbaren Größen arbeiten

Welche Größen sind entscheidend, um die Organisation weiterzubringen?
Meist sind es einige wenige, die kennzeichnend sind. Dies gilt auch für die nachgeordneten
organistorischen Einheiten. Folgen Sie nicht dem Wahn alles meßbar zu machen oder die Arbeit nur
nach dem auszurichten, was meßbar ist.
Die Größen können durchaus von Periode zu Periode wechseln - das ist Ihre Entscheidung als
Unternehmer/Führungskraft. Man muß in einer Produktionseinheit nicht ständig die Fehlzeitenquote
zum Ziel erheben, wie es in mancher Balanced Scorecard gemmacht wird. Wenn die, verglichen mit
Benchmarks in Ordnung ist, muß man andere Schwerpunkte setzen.

Wenn Ziele, dann nur meßbare

Nicht meßbare Ziele sind Inhalte "normaler" Führungsarbeit. Wenn ich einer Führungskraft durch ein
Ziel vermitteln muß, dass Personalentwicklung eine Führungsuafgabe ist, dann ist etwas falsch -
entweder mit der Führungskraft oder mit der Führungskultur im Unternehmen.

Die wenigen Ziele konsequent verfolgen und umsetzen

Banal - aber da liegt ein Teil des Problems. Wenn die anzustrebenden Größen realistisch sind,
dem Mitarbeiter erläutert wurden und dieser auch die Möglichkeit hatte seine Sicht dazu beizutragen,
dann müssen sie so auch umgesetzt werden. Nochmal, Ziele sind keine reine Vereinbarung und kein
Wunnschkonzert des Empfängers. Sie sind aber keine diktatorische Vorgabe. Der Mitarbeiter muß
die Möglichkeit haben evtl. Realisierungsprobleme, die er aus seiner Erfahrung sieht, einzubringen.

Auf der Basis der Zielgrößen steuern die Führungskräfte ihre Bereiche

Dazu ist kein aufwendiges formalisiertes System notwendig - auch nicht in Produktuonsbereichen.
Insbesondere nicht, wenn es um sogenannte qualitative Ziele geht. Ersetzen Sie den Begriff
"qualitative Ziele" durch "Führung".

Den Zielprozeß dezentral gestalten

Nur die wenigen, für den Unternehmenserfolg entscheidenden, Größen werden zentral vorgegeben.
Die Umsetzung muß von den Führungskräften für ihre Bereiche erarbeitet werden. Sie müssen dann auch
auf veränderte Bedingungen flexibel reagieren (können), um die vorgegebenen Größen zu erreichen.

Zielerreichung nicht an Prämien knüpfen

Für die erfolgreiche Bewältigung der Arbeit gibt es Entgelt. Wenn variable Anteile gezahlt werden
sollen, dann sollten sie am Unternehmenserfolg orientiert sein. Zu dem tragen alle bei.
Bei tariflich gebundenen Mitarbeitern natürlich im Rahmen dieser Regelungen.
Überschätzen Sie nicht die Motivationskraft von Prämien. Ich zitiere Sprenger: "Die Motivation von
Geld hält 48 Stunden."

"Ausnahme" Projekt

Ein Projekt - aber eins, das den Namen verdient - bedarf natürlich eines Projektplanes mit Endtermin,
Budget, Meilensteinen etc.. Das ist auch eine Art Zielvorgabe. Aber eine Projektstruktur
ist etwas anderes wie ein kontinuierlicher Betrieb eines Unternehmens.
Man kann allerdings auch in Projekten den Formalismus übertreiben.

Reduzieren Sie Komplexität

Jedes Zielvereinbarungssystem verursacht Aufwand und Komplexität.
Führen sie Ihre Organisation so einfach wie möglich aber führen sie.