Zwei Irrtümer "moderner" HR-Organisation
"Im Durchschnitt verwenden HR Business Partner nur 26 Prozent ihrer Arbeitszeit auf strategische Organisationsberatung."
Dieses Zitat stammt aus der "Studie zur HR-Strategie und -Organisation 2020" die von Kienbaum und SAP durchgeführt wurde. Wenn zwei solche Unternehmen eine derartige Studie veröffentlichen, muss man wissen, dass es sich um eine Marketingaktivität handelt, bei der als Ergebnis Defizite herauskommen, mit denen sich trefflich Beratungsansätze aufzeigen lassen. Zudem knüpfen sie an dem schon zum Klischee erstarrten, nicht mehr hinterfragten, Argument an, die Personaler beschäftigen sich zu wenig mit Strategie.
Wer jemals an einer von Beratern durchgeführten Kapazitätsanalyse teilgenommen hat, weiß außerdem dass derartige Prozentangaben mit Vorsicht zu genießen sind. Wo fängt die strategische Arbeit an und an welchem Punkt schlägt sie in operativer Arbeit um?
Abgesehen von diesen Vorbehalten, stecken in dem o.a. Zitat zwei grundsätzliche Irrtümer:
1. HR Business Partner
Der Business Partner ist keine organisatorische Rolle oder Funktion in HR. Als Dave Ulrich diesen Begriff Ende der neunziger Jahre in die Diskussion gebracht hat, beschreibt er ihn unter der Überschrift "Business Partners play multiple Roles" ausdrücklich als eine Eigenschft, eine Einstellung, die zu allen, von ihm beschriebenen vier HR-Rollen gehört: "Business Partner = Strategic Partner + Administrative Expert + Employee Champion + Change Agent. Anders ausgedrückt: Die HR-Funktion als Ganzes soll sich zum Business Partner entwickeln. Auch läßt sich aus diesem Modell keine Forderung ableiten, der Business Partner solle sich zumindest mit 40% seiner Kapazität mit strategischen Fragen beschäftigen, wie die o.a. Studie suggeriert.
Man sollte den oben zitierten Befund auch als Hinweis darauf lesen, dass es bisher offensichtlich nicht gelungen ist, den Business Partner als Rolle in der HR-Praxis funktionsfähig zu etablieren. Business Partner als HR-Funktion ist schlicht eine Fehlinterpretation. Ich selbst habe bei der Einführung des Business Partner Modells in einer HR-Organisation mitgewirkt und dabei erlebt, wie schwer sich Business Partner tun ihre Identität zu finden. Sie sollen die anderen Unternehmensfunktionen mit strategischer Organisationsberatung unterstützen. Diese aber wollen zunächst eine unkomplizierte operative Betreuung, welche die Business Partner nicht leisten dürfen. Die Künstlichkeit der Business Partner Rolle wird deshalb in der Unternehmensorganisation oft nicht verstanden.
HR muss sich insgesamt als Business Partner verstehen und in diesem Rahmen strategische Arbeit leisten.
2. Anteil strategischer Arbeit
Wenn ein Personaler, egal wie man ihn nennt, 26 Prozent seiner Kapazität für strategische Organisationsberatung einsetzt, ist das ein guter Wert. Mehr ist unrealistisch und wäre auch fehlgesteuerte Ressource. Auch in anderen Unternehmensfunktionen gibt es keine Stellen, die fast die Hälfte ihrer Kapazität für Strategie aufwenden. Ganz abgesehen davon, schwankt auch der Bedarf an Strategie im Zeitverlauf. Jede Strategie bewährt sich erst in den Niederungen der Taktik. Deshalb muss gerade bei personalrelevanten Strategien die operative Umsetzung mitgedacht werden. Wer immer das in der HR Funktion macht und wie man ihn nennt, man sollte dafür genügend Ressourcen bereit stellen.
Leider wird das oft unter administrativ abgebucht und versucht mit vergeblichen Standardisierungsversuchen zu bearbeiten.
Die falsche Interpretation des Business Partner Modells und eine unrealistische Vorstellung von strategischer Arbeit führen die HR-Funktion auf einen Irrweg der auch die Akzeptanz durch die anderen Unternehmensfunktionen nicht fördert.
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