Schafft die Personalentwicklung ab

Sie ist im wesentlichen Führungsersatzabteilung  

Die Personalentwicklung (PE) hat sich im Laufe der Zeit zu einer Spezialdisziplin innerhalb von HR entwickelt. Dabei läßt schon der Name eine große Bandbreite von Aktivitäten zu. Mit der Absicht  das "Personal" zu "entwickeln" kann man Vielerlei rechtfertigen. Ursprünglich als Funktion für Aus- und Weiterbildung gestartet, hat sie sich, den ehernen Gesetzen der Bürokratie folgend, immer neue Aufgaben gesucht und das auch in der Veränderung des Namens dokumentiert.
So beschäftigen sich Personalentwickler und viele -entwicklerinnen heute mit der Konzeption von Trainings, mit Führungskräfteentwicklung, Potentialerkennung, Performance- und Talentmanagement und allen Themen, von denen sie meinen, dass sie zur Leistungsverbesserung der Beschäftigten beitragen. Es ist der PE mit beträchtlichem Erfolg gelungen durch die Etablierung von teilweise wuchtigen Instrumenten aus dem oben erwähnten Themenkatalog ihre Existenz und Notwendigkeit zu rechtfertigen und insbesondere in großen Unternehmen auszubauen.
Innerhalb der Personalfunktion legen die Personalentwickler großen Wert darauf, dass ihnen niemand ins Handwerk fuscht, vor allem die KollegInnen aus den sogenannten operativen Bereichen nicht. Es gibt nicht wenige unter ihnen, die halten die Personalentwicklung für das eigentliche "Kerngeschäft" von HR. Die Personalbetreuung oder gar die administrativen Tätigkeiten sind in ihren Augen eher notwendige Pflicht, die man mit möglichst wenig Aufwand oder, wenn möglich automatisiert, betreiben sollte.
Indem die PE sich heute mehr damit beschäftigt, wuchtige Instrumente zu entwickeln anstatt das Personal, insbesondere die Führungskräfte selbst, macht sie HR zur Führungsersatzabteilung. Als Beispiel habe ich hier immer wieder die heute so genannten Performance-Management-Systeme genannt. Den Beschäftigten Feedback über ihre Leistung zu geben und diese damit bei Bedarf zu verbessern, ist eine ureigene Führungsaufgabe. Die sollte eine Führungskraft aus eigener Kraft beherrschen ohne dafür formalisierte Beurteilungssysteme zu benötigen. Doch viele Führungskräfte tun sich ausgesprochen schwer damit, Feedback zu geben und vernachlässigen es deshalb. Anstatt direkt am Führungsverhalten selbst anzusetzen gibt die PE ihnen die Führungskrücke Beurteilungssystem an die Hand. Mit der Folge, dass sie mehr das Verfahren "abarbeiten", als echt zu führen. Und auch die Personalentwickler optimieren mehr das System als das tatsächliche Verhalten der Chefs. Natürlich veranstalten sie Führungstrainings und Beurteilungsschulungen, aber warum konzentrieren sie sich nicht auf die Arbeit mit den Führungskräften selbst? Weil das eigentlich die Arbeit der "Betreuer" ist. Die sollen unter anderem die Vorgesetzten beraten und sie auch bei ihrer Arbeit begleiten. Nur dürfen auch sie nicht der Versuchung erliegen die Führungsarbeit zu übernehmen, indem sie beispielsweise schwierige Personalgespräche gleich selbst führen.
Wenn die Vorgesetzten ihre Führungsaufgabe ernst nehmen, dann braucht man auch keine Führungskrücken in Form von allen möglichen Systemen mehr. Damit
entfällt auch ein wesentlicher Teil der bisherigen Aufgaben der PE. Was ist mit Trainings und Seminaren? Die kann man auch extern konzipieren lassen, was im übrigen viele Personalentwickler auch heute schon machen. Die Auswahl und das  Briefing von Beratern können die operativen KollegInnen auch - auch wenn die PE'ler denen das vielleicht nicht zutrauen.