Vertrauen muss sein, Kontrolle läßt sich nicht vermeiden.

Geht es überhaupt ohne Kontrolle?

Kann man nur auf der Basis von Vertrauen führen? Wenn man sich die Funktionsweise einer Organisation anschaut, muss man beide Fragen ehrlicherweise mit Nein beantworten. Die Existenz einer Organisation beruht darauf, dass sie bis zu einem gewissen Grad unabhängig von einzelnen Individuen und deren Verhaltensweisen ist. Auch wenn der Vorstandvorsitzende in Rente geht, existiert die Firma weiter. Und ob der Nachfolger mit langer Leine führt oder eher autoritär, wird sie nicht unmittelbar gefährden oder erfolgreicher machen.

Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser

Gedanken zu einer unsterblichen Managementlehre

Vertrauen ist wahrscheinlich die am meisten gefordertste und herbeigeschrieben und -geredete Managementtugend. Kontrolle dagegen ist die böse Schwester, die nichts taugt und tunlichst gemieden werden sollte. Mitarbeiter wollen, dass ihnen vertraut wird und sie nicht kontrolliert werden. Wer sich als Chef allzu sehr auf Kontrolle verläßt, gilt zumindest als gestrig, wenn nicht autoritär. Vertrauen ist der rote Faden, der sich durch alle "modernen" Managementlehren durchzieht und sogar in den aktuellen Diskussionen um Führung im Zeitalter der Digitalisierung noch an Bedeutung zu gewninnen scheint.

Mythos Wissensarbeiter

Auch Peter Drucker kann irren

Medial erzeugte Figuren behaupten sich im öffentlichen Bewußtsein hartnäckiger wie manche reale. Dies beruht unter anderem auch darauf, dass sie nicht hinterfragt werden. Es wird noch nicht einmal nachgefragt, was denn damit eigentlich genau gemeint sei.
Eine solche Gestalt ist der Wissensarbeiter, respektive die Wissensarbeiterin. Sie spielen angeblich eine Hauptrolle auf der Bühne Arbeit 4.0.. Die Wissensarbeiter sind die Aufsteiger in der neuen Arbeitswelt. brand eins versteigt sich sogar zu der Prognose "Die Macht der Arbeitgeber nimmt ab, während die Wissensarbeiter, selbstbestimmt und qualifiziert, an Einfluß gewinnnen."

Das Austrittsgespräch

Ein überschätztes Instrument?

Ab und zu taucht es wieder auf, wenn es beispielsweise um die Frage geht, wie kann man Zusammenarbeit, Motivation, Betriebsklima und verwandte Soft Facts verbessern. In der Tat liegt es natürlich nahe, den ausscheidenden Beschäftigten zu befragen, wie er denn die Mitarbeiterschaft empfunden habe. Man könnte meinen, dass der nun unvoreingenommen, ohne Befürchtungen und auch ohne Opportunismus seine Meinung sagen kann.
Doch das funktioniert nur in der Theorie so. Auch der Mitarbeiter, der aus irgendwelchen Gründen "normal" und auf tatsächlich eigenen Wunsch das Unternehmen wechseln will, wird bei seinem Austritt eher höflich positive Töne anschlagen. Selbst wenn es Unbehagen gegeben haben sollte, wird das, wenn überhaupt, nach meiner Erfahrung bei einer Befragung durch den Personaler diplomatisch verpackt, so dass die Informationen wenig verwertbar sind. Meist ist der/die Ausscheidende in einem solchen Fall froh gehen zu können und will sich nicht länger mit Vergangenem beschäftigen. Und bei dem Mitarbeiter, der wechselt, weil er sich woanders besser weiterentwicklen oder schlicht mehr verdienen kann, ist das Wissen um diese Gründe wenig hilfreich. Halten kann man ihn nicht mehr und für die Erkenntnis, dass man sich um die Entwicklung - auch die gehaltliche - von insbesondere jüngeren Mitarbeitern kümmern sollte, braucht man kein Austrittsgespräch.
Wer eigentlich die Gründe kennen sollte, warum ein Mitarbeiter geht, ist der unmittelbare Vorgesetzte. Doch auch der wird sich in Schweigen hüllen, wenn er es versäumt hat, sich um ihn zu bemühen.
Insofern ist es nicht verwunderlich, dass das Austrittsinterview außerhalb der Lehrbücher nicht die überzeugende Verbreitung gefunden hat.

Mehr Arbeitsbelastung durch Digitalisierung

New Work - Träumereien bewahrheiten sich nicht

Eines der Märchen - heute würde man Narrativ dazu sagen - die zuverlässig immer im Zusammenhang mit neuen Technologien erzählt werden, lautet: Die Technik befreit uns von lästigen Routineaufgaben und läßt uns endlich Raum kreativ zu sein und das zu machen, was wir "wirklich, wirklich" (so das Mantra der New Work Bewegung) wollen. Pustekuchen - selbst bei nur oberflächlichem Blick auf die Folgen industrieller Entwicklung für die Arbeitsbedingungen, wird schnell klar, dass das noch nie gestimmt hat. Wenn es Verbesserungen in den Arbeitsbedingungen gab, mussten die errungen, meist sogar erkämpft werden. Sie sind keinesfalls quasi automatisch als Nebenprodukt des technischen Fortschritts angefallen. Produktivitätsfortschritte werden in der Regel sofort durch höhere Leistungsvorgaben "abgeschöpft".
So darf es nicht wundern, dass nach der aktuellen Jobstudie von Ernst & Young (1500 Befragte) 44% der Beschäftigten empfinden, dass ihre Arbeitsbelastug durch die Digitalisierung gestiegen sei. 23% stellen fest, das die Arbeitsprozesse in den vergangenen Jahren durch die Technologisierung komplexer geworden sind.
Die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Arbeit, so gravierend sie auch sein mögen, werden sich in ihren Grundmustern nicht von denen vergangener Technologieschübe unterscheiden.

New Pay....

....mit einem alten Instrument

Zur Zeit, so scheint es, wird wieder eine neue Wutz durch's Management-Dorf getrieben: New Pay. 
New Work braucht New Pay, so wird plakativ verkündet. Zu New Work habe ich mich hier schon früher geäußert (s. Post vom 23.6.). Doch was ist New Pay? Es ist "kein fertiges Gehaltsmodell von der Stange, sondern ein Veränderungsprozeß: Es geht darum, ein Vergütungssystem zu schaffen, das zur Form der Zusammenarbeit in einer Organisation passt". So eine der Autorinnen des Buches "New Pay" in einem Interview. So wichtig und richtig es ist, Entgeltsysteme an die Bedürfnisse der Organisation und ihrer Beschäftigten anzupassen, so alt ist die Erkenntnis selbst. Ich war selbst  mehrfach an der Konzeption und Enführung von Entgeltsystemen für unterschiedliche Beschäftigungsgruppen beteiligt und weiß von daher, dass man Vergütungsmodelle nicht "von der Stange" kaufen und eins zu eins im Unternehmen einführen kann.
Den New Pay-Jüngern geht es natürlich um mehr. Sie wollen die mit New Work verbundenen Prinzipien Fairness, Transparenz, Selbstverantwortung, Partizipation, Flexibilität, Wir-Denken und Permanent Beta zur Grundlage der Vergütung machen, wobei Fairness berechtigterweise eine zentrale Rolle spielt.
Wenn man sich das zu Gemüte führt, kommt einem spontan ein altes, bewährtes Instrument in den Sinn: der Tarifvertrag. Er bringt vieles mit, was zur Verwirklichung dieser Prinzipien beitragen kann.
Er kann, wie bei uns weit verbreitet, auf die Bedürfnisse einer Branche bezogen sein und wird von Arbeitgebern und Arbeitnehmern konzipiert und ausgehandelt. Da Tarifverhandlungen immer breite Abstimmungsprozesse auf beiden Seiten vorausgehen, kann man zumndest indirekt von demokratischen Prozessen sprechen. Auch wenn Tarifverhandlungen meist langwierig sind und von überkommenen Ritualen begleitet, halten sie diese Prozesse doch aus den Unternehmen raus und entlasten diese. Die Konzeption und Einführung von Entgeltsystemen ist immer kompliziert und aufwendig. So berichten auch Unternehmen, die das selbst und unter möglichst weitgehender Beteiligung der Mitarbeiter machen, von aufwendigen auch nervenaufreibenden Diskussionen.
Die einzelnen Entgeltgruppen eines Tarifs sind anforderungsbezogen und damit wird sichergestellt, dass Beschäftigte mit vergleichbaren Tätigkeiten auch vergleichbar bezahlt werden, sogar betriebsübergreifend. Das ist ein wichtiger Beitrag zur Fairness. Da die Tariftabellen öffentlich sind, ist auch die Transparenz gewährleistet.
Und sie sie haben eine in der heutigen Zeit sehr wichtige Funktion, sie legen Mindeststandards fest. Wenn wir eine gesetzliche Verpflichtung hätten Tarifverträge abzuschließen, bräuchten wir keinen Mindestlohn.
Im übrigen kann ich aus eigener Erfahrung bestätigen, dass es trotz Tarifvertrag immer noch genügend Spielraum gibt, die individuellen betrieblichen Anforderungen einzubeziehen.
Es kann nicht das Ziel sein, die Gestaltung von Entlohnung und Arbeitsbedingungen ausschließlich den Betrieben zu überlassen, selbst wenn diese versuchen, ihre Mitarbeiter einzubeziehen. Da in der Regel das Renditeprinzip auch gegenüber den hehren New Work-Prinzipien immer noch die Oberhand behält, muss es Rahmenregelungen geben, die den Mitarbeitern faire und verläßliche Arbeitbedingungen - es geht ja auch nicht nur um Entgelt - garantieren. Im übrigen ist das überschaubare Mitarbeiterkollektiv eines einzelnen Unternehmens nicht so durchsetzungsstark wie der Zusammenschluß vieler Beschäftigten beispielsweise in einer Gewerkschaft. Die Verbesserungen der Arbeitsbedingungen im Laufe der Industriegeschichte kamen nicht in einzelnen Betrieben zustande - und sie mussten oft sogar "erkämpft" werden.

Beurteilung radikal

Ist die schonungslose Wahrheit immer gut?

Ob die Mitarbeiter bei Hypr Agency sich auf den Freitag freuen? In dieser PR-Agentur müssen alle Mitarbeiter jeden Freitag einen Kollegen kritisieren "direkt, sachlich und schonungslos" (zit. nach Human Resources Manager online, 27.9.) Jeder muss jeden Freitag bis 17 Uhr eine Videobotschaft mit seinem Feedback an einen Kollegen seiner Wahl über einen Slack-Kanal abgeben. Das ist eine Pflichtveranstaltung. Man muss jemandem aus dem Team erklären, was in der Woche nicht gut gelaufen ist und was besser werden soll. Der kritisierte Mitarbeiter muss auf die Kritik reagieren. Der Kanal, über den die Kritik läuft, ist für jeden einsehbar. Es herrscht also volle Transparenz. Die Führungskräfte sind davon nicht ausgenommen.