New Pay....

....mit einem alten Instrument

Zur Zeit, so scheint es, wird wieder eine neue Wutz durch's Management-Dorf getrieben: New Pay. 
New Work braucht New Pay, so wird plakativ verkündet. Zu New Work habe ich mich hier schon früher geäußert (s. Post vom 23.6.). Doch was ist New Pay? Es ist "kein fertiges Gehaltsmodell von der Stange, sondern ein Veränderungsprozeß: Es geht darum, ein Vergütungssystem zu schaffen, das zur Form der Zusammenarbeit in einer Organisation passt". So eine der Autorinnen des Buches "New Pay" in einem Interview. So wichtig und richtig es ist, Entgeltsysteme an die Bedürfnisse der Organisation und ihrer Beschäftigten anzupassen, so alt ist die Erkenntnis selbst. Ich war selbst  mehrfach an der Konzeption und Enführung von Entgeltsystemen für unterschiedliche Beschäftigungsgruppen beteiligt und weiß von daher, dass man Vergütungsmodelle nicht "von der Stange" kaufen und eins zu eins im Unternehmen einführen kann.
Den New Pay-Jüngern geht es natürlich um mehr. Sie wollen die mit New Work verbundenen Prinzipien Fairness, Transparenz, Selbstverantwortung, Partizipation, Flexibilität, Wir-Denken und Permanent Beta zur Grundlage der Vergütung machen, wobei Fairness berechtigterweise eine zentrale Rolle spielt.
Wenn man sich das zu Gemüte führt, kommt einem spontan ein altes, bewährtes Instrument in den Sinn: der Tarifvertrag. Er bringt vieles mit, was zur Verwirklichung dieser Prinzipien beitragen kann.
Er kann, wie bei uns weit verbreitet, auf die Bedürfnisse einer Branche bezogen sein und wird von Arbeitgebern und Arbeitnehmern konzipiert und ausgehandelt. Da Tarifverhandlungen immer breite Abstimmungsprozesse auf beiden Seiten vorausgehen, kann man zumndest indirekt von demokratischen Prozessen sprechen. Auch wenn Tarifverhandlungen meist langwierig sind und von überkommenen Ritualen begleitet, halten sie diese Prozesse doch aus den Unternehmen raus und entlasten diese. Die Konzeption und Einführung von Entgeltsystemen ist immer kompliziert und aufwendig. So berichten auch Unternehmen, die das selbst und unter möglichst weitgehender Beteiligung der Mitarbeiter machen, von aufwendigen auch nervenaufreibenden Diskussionen.
Die einzelnen Entgeltgruppen eines Tarifs sind anforderungsbezogen und damit wird sichergestellt, dass Beschäftigte mit vergleichbaren Tätigkeiten auch vergleichbar bezahlt werden, sogar betriebsübergreifend. Das ist ein wichtiger Beitrag zur Fairness. Da die Tariftabellen öffentlich sind, ist auch die Transparenz gewährleistet.
Und sie sie haben eine in der heutigen Zeit sehr wichtige Funktion, sie legen Mindeststandards fest. Wenn wir eine gesetzliche Verpflichtung hätten Tarifverträge abzuschließen, bräuchten wir keinen Mindestlohn.
Im übrigen kann ich aus eigener Erfahrung bestätigen, dass es trotz Tarifvertrag immer noch genügend Spielraum gibt, die individuellen betrieblichen Anforderungen einzubeziehen.
Es kann nicht das Ziel sein, die Gestaltung von Entlohnung und Arbeitsbedingungen ausschließlich den Betrieben zu überlassen, selbst wenn diese versuchen, ihre Mitarbeiter einzubeziehen. Da in der Regel das Renditeprinzip auch gegenüber den hehren New Work-Prinzipien immer noch die Oberhand behält, muss es Rahmenregelungen geben, die den Mitarbeitern faire und verläßliche Arbeitbedingungen - es geht ja auch nicht nur um Entgelt - garantieren. Im übrigen ist das überschaubare Mitarbeiterkollektiv eines einzelnen Unternehmens nicht so durchsetzungsstark wie der Zusammenschluß vieler Beschäftigten beispielsweise in einer Gewerkschaft. Die Verbesserungen der Arbeitsbedingungen im Laufe der Industriegeschichte kamen nicht in einzelnen Betrieben zustande - und sie mussten oft sogar "erkämpft" werden.

Beurteilung radikal

Ist die schonungslose Wahrheit immer gut?

Ob die Mitarbeiter bei Hypr Agency sich auf den Freitag freuen? In dieser PR-Agentur müssen alle Mitarbeiter jeden Freitag einen Kollegen kritisieren "direkt, sachlich und schonungslos" (zit. nach Human Resources Manager online, 27.9.) Jeder muss jeden Freitag bis 17 Uhr eine Videobotschaft mit seinem Feedback an einen Kollegen seiner Wahl über einen Slack-Kanal abgeben. Das ist eine Pflichtveranstaltung. Man muss jemandem aus dem Team erklären, was in der Woche nicht gut gelaufen ist und was besser werden soll. Der kritisierte Mitarbeiter muss auf die Kritik reagieren. Der Kanal, über den die Kritik läuft, ist für jeden einsehbar. Es herrscht also volle Transparenz. Die Führungskräfte sind davon nicht ausgenommen.

Der Gallup Engagement Index

Oder wie ein irreführendes Führungssverständnis vermittelt wird

Der Gallup Engagement Index teilt die Beschäftigten in drei Gruppen ein, solche mit hoher Bindung an ihr Unternehmen, mit geringer und mit keiner Bindung. Die prozentualen Anteile der Beschäftigten in diesen Gruppen sind seit der erstmaligen Ermittlung des Index 2001 nahezu unverändert. (Sie dazu meinen Post vom 20.9.) Rein statistisch betrachtet, könnte man meinen, dass diese Einstellungen nicht beeinflußbar und damit auch nicht veränderbar wären. Fairerweise muss man sagen, dass Gallup in den Detailergebnissen doch eine Gruppe von Unternehmen identifiziert hat, denen es gelingt, höhere Anteile bei den Mitarbeitern mit hoher Bindung zu erreichen. Es sind die Unternehmen, die sich auf die Fahnen geschrieben haben, - wen wundert's - Agilität zu fördern.
Problematisch an diesen Befunden ist meines Erachtens jedoch das dahinterstehende Leistungsverständnis. Es gibt keine Kategorie mit "normaler" emotionaler Bindung an das Unternehmen. Vielleicht gibt es die deshalb nicht, weil sie mehr wie die drei anderen Einstufungen die Frage provoziert, wie denn "normal" hier eigentlich zu definieren sei. Insbesondere dürfte es schwierig sein, die Grenze zwischen den jeweiligen Gruppen zu beschreiben. Auch wenn die Fragen, die den Beschäftigten gestellt werden, Merkmale erheben, die auf eine emotionale Bindung an das Unternehmen hinweisen, kann man das nicht immer zwingend aus den Antworten schließen. So muss eine positive Beantwortung des Statements "Ich habe in den letzten sieben Tagen für gute Arbeit Anerkennung oder Lob bekommen." nicht unbedingt eine hohe emotionale Bindung an das Unternehmen dokumentieren.
Neben diesen mehr methodischen Anmerkungen stellt sich die Frage, warum man an seinen Arbeitgeber, idealerweise sogar hoch, emotional gebunden sein muss, um gute Leistung zu erbringen. Es gibt bestimmt nicht wenige, gerade jüngere Menschen, die ihre Arbeit engagiert und gut ausführen ohne sich allzu sehr an "ihr" Unternehmen gebunden zu fühlen. Sie schauen sich möglicherweise nach einiger Zeit um, um einen nächsten Karriereschritt zu machen oder schlicht mehr zu verdienen.
Von daher kommt man zu der Frage, warum gutes Führungsverhalten unbedingt zu einer hohen emotionalen Bindung führen soll. Wenn ca. 70% der Beschäftigten nur eine geringe Bindung zu ihrem Unternehmen aufweisen, müssten sich unter diesen statistisch betrachtet auch zahlreiche Leistungsträger oder zumindest ordentliche Leistungserbringer befinden.
Das kann darauf hinweisen, dass es nicht unbedingt notwendig ist, eine hohe emotionale Bindung an das Unternehmen zu haben, um ordentlich zu arbeiten. Offensichtlich läßt sich ja auch der Anteil derer mit hoher Bindung über die Zeitdauer insgesamt nicht erhöhen. Für das Führungsverhalten sollte das bedeuten, dass man den Beschäftigten, die nach Gallup nur eine geringe Bindung haben, eine bessere Aufmerksamkeit zukommen läßt. Da weisen die Fragen von Gallup duchaus in die richtige Richtung. Das Leistungsverhalten dieser Mitarbeiter muss zunächst stabil gehalten werden. Das Ziel eine hohe emotionale Bindung zu erreichen sollte man eher sekundär bewerten. Aber vielleicht überdenkt Gallup seine Kriterien ja mal.

Das Paketboten-Schutz-Gesetz

Was sagt uns das?

Da muss ein Gesetz her, um zu verhindern, dass ein offensichtlich wesentlicher Teil einer ganzen Berufsgruppe systematisch übers Ohr gehauen wird. Und es ist ja nicht das erste Gesetz dieser Art. So langsam müssten es nun auch die kapieren, die immer noch von einem Arbeitsmarkt reden, auf dem auf Augenhöhe die Arbeitgeber und Arbeitnehmer ihre Arbeitsbedingungen aushandeln. Der Arbeitsmarkt hat als Markt noch nie funktioniert. Auch die Dampfplauderer, die immer noch von der schönen neuen Arbeitswelt des New Work phantasieren, sollten langsam sensibel dafür werden, dass gerade durch die Digitalisierung der Anteil prekärer Arbeitsverhältnisse deutlich zunehmen könnte. Sicher wird es gesuchte Fachkräfte geben, die Bedingungen stellen können und möglicherweise wird es auch nicht die Arbeitsplatzverluste geben, die manche prognostizieren, aber die Gefahr ist groß, dass es am unteren Ende der Beschäftigungsskala eine Häufung von Jobs mit schlechten Bedingungen gibt.
Am Beispiel der Paketboten zeigt sich überdies eine, an der Markttheorie gemessen, paradoxe Situation auf. Auf Grund der Zunahme des Paketvolumens werden offensichtlich sogar die Zusteller knapp. Trotzdem verbessern sich die Bedingungen nicht. Ähnliches gilt für das Personal in der Altenpflege. Oder ist die Bereitschaft der anderen Marktteilnehmer, die die Dienstleistungen dieser Beschäftigten "kaufen", mehr Geld dafür zu bezahlen zu gering?
Wir sehen, Markt funktioniert ohne (staatliche) Regelung nicht. Wer das nicht will, der sollte sich am Markt redlich und fair verhalten - aber auch das ist Phantasie.

Was heißt "innerlich gekündigt"?

Alle Jahre wieder kommt der Gallup Engagement Index

Und auch dieses Jahr hilft er uns nicht weiter. Seit seinem erstmaligen Erscheinen 2001 gibt es kaum Veränderung in seinen Ergebnissen.

2001                                     2018

16%   Hohe Bindung          15%
69%   Geringe Bindung     71%
15%   Keine Bindung         14%     (Quelle: Gallup Homepage)


Der Ordnung halber muss man erwähnen, dass es von 2007 einen Anstieg der Frustrierten gab bis 2012 mit 24%. Aber auch der Anteil derjenigen, die "innerlich gekündigt" haben hat sich mittlerweile wieder eingependelt. Was diese Entwicklung bebeinflusst oder bewirkt hat, darüber kann man nur mutmaßen.
Gallup leitet daraus allerdings eine kühne Zahl ab. Die 14% aus der Studie, die innerlich gekündigt haben, werden zu 5 Mio. Beschäftigten hochgerechnet die einen gesamtwirtschaftlichen Schaden von bis zu 103 Milliarden Euro verursachen. Wie Gallup auf diese Zahl kommt ist ein "Betriebsgeheimnis". Das ist vielleicht auch besser so.
Wie will das jemand seriös errechnen? Dazu müsste man erstmal sauber definieren, was bedeutet "innerlich gekündigt"? Ist es dasselbe wie "keine emotionale Bindung" - wie es auch von Gallup transportiert wird? Ein Beschäftigter, der keine emotionale Bindung zum Unternehmen hat, bringt ja trotzdem Leistung. Er ist vielleicht nicht engagiert. Eine innerliche Kündigung ist für mich der problematischere Fall. Aber auch der arbeitet ja noch.
Wie ist die Grenze zwischen "geringer Bindung" und "keine Bindung" definiert? Wo ist die Schwelle, ab der das Befinden umschlägt, nach oben oder nach unten? Gibt es einen direkten Übergang zwischen "geringer" und "hoher Bindung"? Wenn ca. 70 % sich nur gering gebunden fühlen, ist das ja offensichtlich der Normalzustand. Aber die erbringen, statistisch gesehen, den größten Anteil der Unternehmensleistung?
Wie will man vor diesem Hintergrund errechnen, welchen Schaden die Gruppe der Frustrierten damit anrichtet? Gibt es eine "Normalleistung", an der gemessen wird, wie groß das Leistungsdefizit ist?
Vor allem, was macht diese Rechnung für einen Sinn? Die Gallup Studie beruht auf einer - hoffen wir mal - repräsentativen Befragung von ArbeitnehmerInnen über 18 Jahren in der Bundesrepublik. Es werden also Menschen befragt aus unterschiedlichen Altersgruppen, verschiedenen Unternehmen mit gutem oder schlechten Betriebsklima und guten und schlechten Führungskräften. Trotzdem gibt es einen fast zementierten Satz von bindungslosen Mitarbeitern ebenso wie einen noch konstanteren Anteil von solchen, die eine hohe emotionale Bindung an ihr Unternehmen aufweisen.
Daraus kann man doch eigentlich nur den Schluß ziehen, das Befinden der Beschäftigten ist weitgehend unabhängig von der Situation im Unternehmen. Aber das wäre sicherlich zu oberflächlich. Interessant wäre beispielsweise zu wissen, ob es in bestimmten Unternehmenstypen oder -situationen andere Zusammensetzungen dieser Gruppen gibt. Oder ob es Wanderungsbewegungen zwischen den Gruppen gibt und worauf diese zurückzuführen sind. Hinter diesen Fragen steht jedoch ein grundsätzlicheres Problem. Darüber im nächsten Post.

Ältere Mitarbeiter

Nicht nur in Unternehmen ein Thema

Kretschmann sollte sich nicht mehr zur Wahl stellen

Winfried Kretschmann will bei der nächsten Wahl erneut für das Amt des Ministerpräsidenten kandidieren. Die Wahl findet 2021 statt, dann ist Herr Kretschmann 73 Jahre alt. Er macht noch einen fitten Eindruck und seine Partei steht offensichtlich voll hinter ihm. Er genießt eine hohe Akzeptanz in Baden-Würtemberg und ist ein Pfund mit dem seine Partei (noch) gut wuchern kann. Insofern kann man verstehen, dass man ihn gedrängt hat, weiter zu machen.
Doch bei aller Wertschätzung für Herrn Kretschmann, mit 71 kann man sich vielleicht auch als erfolgreicher und beliebter Ministerpräsident mit dem Gedanken anfreunden, es geht auch ohne mich.
Als Personaler sieht man derlei mit gemischten Gefühlen. Einerseits ist man froh, wenn man erfahrene und kompetente Mitarbeiter hat, andererseits gibt es auch Ältere, die man lieber im Ruhestand sähe. Unter Personalentwicklungsgesichtspunkten sind beide Varianten problematisch. Welche Perspektiven kann man den jungen Talenten bieten, wenn die Alten an ihren Sesseln kleben? Auch wenn die Lebenserwartung kontinuierlich steigt, braucht das Erwerbsleben nicht über die 70 hinaus verlängert werden. Auch Führungkräfte, egal ob in Politik oder Wirtschaft, werden im Alter nicht leistungsfähiger. Und wer sich partout engagieren will, wie wäre es denn mit einem sozialen Jahr für Ruheständler? Beispielsweise könnte man damit die Möglichkeit bieten, Rentenminderungen auszugleichen. Es geht jemand vorgezogen in Ruhestand, müßte dafür eine Rentenminderung in Kauf nehmen, kann die aber dann durch soziale Arbeit ausgleichen.

Das Zukunftskonto der IG-BCE

Guter Ansatz - mit Schwächen

Die Gewerkschaft IG-BCE möchte für die Beschäftigten in der Chemie ein Zukunftskonto einführen, in das die Arbeitgeber 1000 Euro einzahlen. Jeder Mitarbeiter könnte dann entscheiden, ob er sich das Geld auszahlen läßt oder sich die entsprechenden Tage für ein Sabbatjahr anspart oder ob er Urlaub dafür nimmt. Die IG Metall hatte in ihrem letzten Tarifabschluß schon etwas ähnliches erreicht, allerdings nur für einen beschränkten Kreis von Beschäftigten, etwa Eltern von kleinen Kindern oder Schichtarbeitern.
Die Ideen, vom reinen Entgeltsteigerungstarifabschluß wegzukommen und sich über die Verbesserung der Arbeitsbedingungen Gedanken zu machen, sind in jedem Fall zu begrüßen. Doch ob das Zukunftskonto der IG-BCE seinen Namen vollumfänglich gerecht wird, sollte man hinterfragen. Die Möglichkeit, für ein Sabbatjahr zu sparen, kann man noch als zukunftsgerichtet betrachten. Die Alternativen "auszahlen" oder "Urlaub nehmen" sicher nicht. Und als Reaktion auf die zunehmende Arbeitsverdichtung, wie die Gewerkschaft diese Forderung verstanden wissen will, ist die schlichte Auszahlung des Betrages unsinnig. Um dieses Ziel zu erreichen, sollte man die Möglichkeit eröffnen, den Betrag auf einem Zeitkonto anzusparen. Daraus könnten die Mitarbeiter flexibel bei Bedarf Zeit entnehmen, nicht nur für ein Sabbatjahr. Vollends zukunftsgerichtet wäre es dann, wenn die Beschäftigten bis zu ihrem Arbeitsende Zeit ansparen könnten, um eventuell früher in Rente zu gehen und damit Rentenminderungen auszugleichen oder alternativ gleitend in den Ruhestand zu gehen. Damit wäre man dem von der Idee her immer noch guten, aber in der Praxis schwer zu realisierenden, Lebensarbeitszeitkonto ein Stück näher. Und die Tarifvertragsparteien hätten Einfluß und Kompetenz genug auf Gesetzgeber und Sozialversicherungsträger einzuwirken, damit diese praktikable Rahmenbedingungen dafür schaffen.