Wann ist eine Personalabteilung innovativ? Teil III

Wenn sie sich auch zur Administration bekennt.

Viele Personaler würden am liebsten die Entgeltabrechnung mit allem was dazu gehört aus dem Personalwesen verbannen, wieder zurück "in die Buchhaltung". Motto: Da kam sie her, da gehört sie auch wieder hin. Dabei geht die Personal-Administration längst über die reine Abrechnung hinaus und ist auf Grund der Komplexität von Steuer- und Sozialversicherungsregularien ein Thema geworden, das hoch professionelle Bearbeitung verlangt. Fehler, die hier gemacht werden, können richtig Geld kosten. Daher muss es innerhalb von HR - und nur dort - Profis geben, die die Kompetenz haben das Wissen der Steuer-, Rechts- und Sozialversicherungsexperten auf die Bedürfnisse des Unternehmens richtig anzuwenden.
Hier allerdings müssen neue Technologien zum Einsatz kommen. Hier ist HR in der Pflicht so effektiv und effizient wie möglich zu arbeiten. Manager- und Employer-Self-Service Systeme müssen bei Standard-Routine-Prozessen zum Einsatz kommen.
Vor allem auf diesem Feld ist die Business-Partner-Einstellung von großer Bedeutung. Gerade hier zeigt sich wie falsch es ist, Business-Partner nur als eine organisatorische Rolle zu verstehen. Der administrative Experte muss ebenso Business-Partner sein, wie der Personalbetreuer. Das bedeutet, nicht der Bürokrat zu sein, der formalistisch und ängstlich auf die Einhaltung von allen möglichen Regeln achtet, sondern für deren korrekte und sinnvolle Anwendung im Unternehmen sorgt. Dazu gehört ein fundierter Überblick über Gesetze und Tarifverträge ebenso, wie die Information über deren aktuelle Anwendung. Arbeitsrecht beispielsweise ist Richterrecht. Gesetze und Tarifverträge lassen oft mehr Gestaltungsspielräume zu, als die öffentliche Meinung gerne glaubt. Dazu gehört aber auch eine gute und kontinuierliche Kontaktpflege zu den relevanten Behörden und Institutionen. Die Gewerkschaften schließe ich hier ausdrücklich ein. Es gibt immer noch Personaler, die tun sich im unverkrampften Umgang mit Gewerkschaftsfunktionären schwer.
Wer gute, auch gute informelle, Beziehungen zu den externen Partnern pflegt, tut sich leichter und findet auch in schwierigen Situationen eine gute Lösung für das Unternehmen.
Der Aufwand für die Personaladministration ist abhängig von den Instrumenten und Methoden, die die Personalabteilung nutzt. Als Beispiele seien hier Arbeitszeit- und Performance-Management-Systeme genannt. Gerade letztere klingen oft nur innovativ, verursachen in der Praxis aber beträchtlichen administrativen Aufwand. Entscheidend für die Innovation in der Administration ist die Einfachheit der Systeme, Strukturen und Prozesse. Je konsequenter darauf geachtet wird, desto innovativer kann "verwaltet" werden. Innovativ in dem Sinne, dass ein möglichst großer Teil der Ressourcen auf die Betreuung der Mitarbeiter konzentriert werden kann.

Wann ist eine Personalabteilung innovativ? Teil 2

Wenn sie sich auf eine ihrer ursprünglichsten Aufgaben besinnt, die nach meiner Prognose in Zukunft (wieder) eine ihrer wichtigsten wird:

Die Personalbetreuung

Allein der Begriff ist mittlerweile so verpönt, dass ihn kaum ein Personaler mehr in den Mund nimmt, um nicht als rückständig verschrieen zu werden. Ich kannte einen Personalleiter, für den war "Kümmerer" die Bezeichnung für rückwärtsgewandte Personalleute und die sich "um die Mitarbeiter kümmernde Personalbetreuung" eine überkommene Funktion. Keine Wunder, dass sein Lieblingsspielzeug die Strategische Personalplanung war.
Dabei rührt nach meinem Eindruck das nicht so tolle Image, das Personalabteilungen zuweilen bei den Beschäftigten haben, genau daher, dass die das Gefühl haben "nicht gut betreut" zu werden.
Betreuung heißt nicht, die Beschäftigten mit ausgeklügelten formalen Prozessen zu traktieren. Es bedeutet auch nicht, die Führungskräfte mit wuchtigen Performance-Management- oder sonstigen Systemen zu beschäftigen.
Zur Betreuung gehört aber, dass die Mitarbeiter persönliche Ansprechpartner haben, die ihnen bekannt sind und zu denen sie auch mit ihren Anliegen kommen. Das geht über ein Hotline-Angebot hinaus. Wohlgemerkt, sogenannte Employer-Self-Service Funktionen sind sinnvoll, um formale Routinen zu bewältigen. Und auch eine Service-Hotline für die Beschäftigten sollte heute state of the art sein. Das ersetzt aber nicht die kompetenten Personalbetreuer, die sich um die Beschäftigten kümmern,
um sie bei ihrer beruflichen Entwicklung zu beraten,
um sie in bestimmten Lebenssituationen, wie Elternzeit, längerer Krankheit o.ä. zu unterstützen,
um gegebenfalls bei Konflikten mit Führungskräften zu vermitteln,
um die Führungskräfte zu beraten und zu begleiten,
um bei Disziplinarfällen eine angemessene und arbeitsrechtlich vertretbare Massnahme zu finden.
Gerade vor dem Hintergrund der Digitalisierung dürfen die Beschäftigten nicht mit ihren Prozessen und Workflows alleingelassen und einem seelenlosen Diktat von Kennziffern ausgesetzt werden. Sie brauchen das Gefühl persönlich angenommen zu werden. Das müssen in erster Linie die Führungskräfte vermitteln, aber auch die Personalabteilung muss sich dieser Anforderung stellen. Sie ist die einzige Funktion, die übergreifend die Interessen von Unternehmen und Mitarbeitern vermitteln und ausgleichen kann.
Wie soll HR people connected sein oder die Rolle als culture agent ausfüllen, wenn nicht durch agile
Personalbetreuung im beschriebenen Sinn? Wenn dazu noch die Einstellung kommt Business Partner zu sein und die Personaler ihre Funktion selbstbewußt in der Organisation vertreten, dann sind sie für New Work gerüstet.

Welchen Sinn hat ein Unternehmensleitbild?

Ein Unternehmen hat sich ein neues Leitbild gegeben, "das allen Mitarbeitern als Richtschnur dienen soll":
Wir streben nach höherem Kundennutzen. Wir begeistern durch Kompetenz, Innovationskraft und Gestaltungswillen. Das macht uns erfolgreich, unabhängig und zu einem verlässlichen Partner.
(Zitat aus der Unternehmenszeitschrift)

Was bringt ein solches Leitbild den Mitarbeitern? Wie kann ein derartiger Satz als Richtschnur dienen? Es enthält nur Selbstverständlichkeiten, die man von jedem Mitarbeiter erwarten sollte.  Es könnte zu jedem anderen Unternehmen jedweder anderen Branche passen.
Es ist ein typisches Beispiel für ein Leitbild, das schön gerahmt in den Büros hängen und kaum Beachtung finden wird.
Und auch dieses Unternehmen hat eine gute Übung darin spätestens nach drei Jahren diesen Text wieder durch einen ähnlich klingenden auszutauschen.

Die Attraktivität von Zielvereinbarungssystemen sinkt weiter

Auch Datev steigt aus

Wieder ein Unternehmen mehr, das sich von seinem Zielvereinbarungssysystem mit dazugehöriger Bonuszahlung  verabschiedet.
"Das Streben des Einzelnen nach Bonusoptimierung widerspricht zudem dem Postulat übergreifender Kollaboration und Flexibilität.......Der Zeitaufwand für Zielvereinbarungs- und Zielerreichungsgespräche stand zunehmend einer zu geringen Leistungs- und Erfolgsbezogenheit der Bonusverteilung gegenüber.....Die klare Abgrenzung von Verantwortlichkeiten und die Quantifizierung des individuellen Zielbeitrages wurden über die Jahre immer schwieriger."
Alles Zitate des Personalvorstands der Datev, die einem Beitrag für die Zeitschrift Personalführung der DGFP (Ausg. 3/18) entnommen sind.
Deutlicher kann man die Nachteile nicht zusammenfassen.
Es wird zwar noch ein Bonus gezahlt, der richtet sich ausschließlich nach den Unternehmenszielen.
Auch das ist nach meiner Meinung ein Schritt in die richtige Richtung.
Ich habe ja im letzten Post die Frage gestellt, wie kann HR innovativ sein?
Zum Beispiel in dem überkommene Instrumente in Frage gestellt und wenn nötig, über Bord geworfen werden. Gerade in der aktuell immer wieder herbeigeredeten und geschriebenen agilen Organisation kommt es auf die persönliche Führung an. Die Führungskraft ist dafür verantwortlich, dass die Aufgaben richtig verteilt und ausgeführt werden. Die Führungskrücke "Zielvereinbarungssystem" ist dafür nicht mehr geeignet.

Wann ist eine Personalabteilung innovativ?

Sie ist vor allem dann noch nicht innovativ, wenn sie ihre Aktivitäten mit Anglizismen ettiketiert. Darum kann auch eine sich altertümlich "Personalabteilung" nennende Funktion innovativ sein.
Sie ist auch dann nicht innovativ, wenn sie zu sehr um sich selbst kreist und meint Innovation komme zusagen automatisch mit einer anderen Organisation. Bevor die Personaler sich fragen, welche Organisation die richtige für die Zukunft ist, sollten sie sich fragen, wie sie ihr Kerngeschäft auf die Zukunft ausrichten.
Was gehört zum Kerngeschäft?

Personalbeschaffung

Zweifellos eine elementare HR-Aufgabe. Die richtigen Menschen zum richtigen Zeitpunkt an der richtigen Stelle zu haben ist die Aufgabe mit der die Personaler in ihrer Organisation immer noch am besten punkten können.
Das ist die Aufgabe mit der sie sich selbstbewußt im Unternehmen profilieren können. Hier können sie den Spieß umdrehen und Fragen und Forderungen stellen: Wie sieht Eure Vorstellung von der Zukunft Eurer Funktion aus? Was für Leute braucht ihr dafür? Das bedeutet nicht, die Kollegen mit einer bürokratischen, sogenannten strategischen Personalplanung zu traktieren, sondern gemeinsam zu erarbeiten, wie man im Bewußtsein einer unsicheren und komplexen Zukunft flexibel und schnell am Personalmarkt agieren kann. Das bedeutet aber sehr wohl von den Führungskräften einzufordern, wie sie auf die in jedem Fall ja bekannten Altersabgänge des kommenden Jahres reagieren wollen.
Das setzt voraus, die Entwicklungen auf dem Arbeitsmarkt zu kennen, sehr gut zu kennen und nicht nur mediales Geraune unreflektiert nachzuplappern - Stichwort "Fachkräftemangel".
Gerade diese "alten" HR-Tugenden sind ein elementarer Beitrag zur Innovationsfähigkeit des Unternehmens.
Erst auf dieser Basis können die neuen Technologien, die selbstverständlich bei der Rekrutierung genutzt werden müssen, ihre Wirkung entfalten. Auch hier müssen die Personaler ihr Ohr und ihr Auge am Puls der Entwicklung haben. Dabei müssen sie sich bewußt sein, dass gerade dieses Feld immer wieder von Moden beeinflußt wird. Innovativ sein heißt nicht, auf jedes Brett zu springen, was einem hingehalten wird. Hier ist reflektierte Aktivität gefragt.
Eines aber ist für die Personalgewinnung nach wie vor von großer Bedeutung und wird in Zukunft nach meiner Einschätzung noch wichtiger. Dahinter müssen Gesichter stehen. Die Bewerber wollen sehr früh im Prozeß zu Menschen Kontakt haben. Menschen, die Ihnen zur Verfügung stehen, mit Auskünften und schneller Bearbeitung ihrer Bewerbung, auf welchem Weg die auch immer ins Unternehmen gelangt ist. Ich wage die Prognose, dass die Unternehmen am Bewerbermarkt einen Vorsprung haben, die eine persönliche Ansprache anbieten. So nützlich und angenehm gut funktionierende Work Flows auch sein können, sie ersetzen nicht den persönlichen Kontakt.
Der Bewerbungsprozeß muss für beide Seiten so unkompliziert und zügig ablaufen wie möglich.
Dafür ist der Einsatz moderner Technologien unbedingt notwendig. Das darf aber nicht - und auch das gilt für beide Seiten - auf Kosten der Sorgfalt gehen. Ein Stellenwechsel ist auf der Bewerberseite wie auch eine Stellenbesetzung auf der Unternehmensseite immer noch eine Entscheidung bei der Fehler gravierende Folgen haben können. (Siehe meinen Post vom 26.1.)
Am Beispiel der Personalbeschaffung wird deutlich, dass Innovation sich nicht nur auf die Anwendung neuer Methoden und Technologien beschränken kann, sondern gleichzeitig auch Bewährtes mit integrieren muss.

Anmerkungen zu Herrn Mertesacker

Der Fußballprofi Mertesacker hat in einem Interview offen über die Belastungen gesprochen, die er in seinem Job empfunden hat. Dafür sollte man Verständnis aufbringen, mindestens aber Respekt.
Was mir allerdings auch schwerfällt, Mitleid für ihn zu empfinden. Insofern kann ich manche Reaktionen aus der Branche durchaus nachvollziehen.
Wenn ihn seine Arbeit phasenweise so belastet hat und er sie andererseits nur als Hobby ansieht, frage ich mich in der Tat, warum hat er dann nicht früher aufgehört?
Mir fällt bei diesem Interview zwangsläufigerweise der Vergleich zu den vielen anderen Arbeitnehmern ein, die ebenfalls mit teilweise schwierigen Belastungssituationen zurecht kommen müssen, aber nicht in der privilegierten Situation eines Fußballprofis auf dem Niveau von Herrn Mertesacker leben. Fairerweise muss man hier allerdings anfügen, dass er das wohl auch so empfindet.
Zuletzt, Stress ist ein diffuses Phänomen. Deshalb sollte man seine Situation verstehen und respektieren. Eine Arbeitssituation, die eine Person als belastend empfindet, bewältigt eine andere möglicherweise mit links. Insofern kann man auch davon ausgehen, dass andere Profi-Kicker das anders sehen und empfinden.

Wann kommt HR endlich von Dave Ulrichs Säulenmodell los?

"Dave Ulrichs Säulenmodell allein scheint nicht mehr das richtige Instrument zu sein, um HR in die Lage zu versetzen, eine zukunftsfähige Personalarbeit zu entwickeln."

So schreibt Walter Jochman (Kienbaum) in HRM (Human Resources Manager) am 1.3.. Recht hat er. Nur ist das Säulenmodell dieser Anforderung noch nie gerecht geworden. Die drei Säulen, Business Partner, Service Center und Center of Expertise, sind kein Organisationsmodell für HR-Organisationen. Insbesondere die Rolle des Business Partners taugt nicht als Anforderungsprofil für eine HR-Funktion. Auch Dave Ulrich selbst hat sich längst von dieser Sichtweise distanziert.
(Wer will kann dazu nochmal im Archiv stöbern: In der Personalwirtschaft 4/14 habe ich mich in einem Artikel damit auseinandergesetzt. Bei Interesse schicke ich den Text auch gerne zu.)
Business Partner zu sein ist in erster Linie eine Einstellung, eine Arbeitsauffassung, die für alle Personalfunktionen gelten kann und sollte.
Um das von ihm erkannte Defizit des Ulrich-Modells zu beheben, macht er allerdings einen etwas krampfhaften Vorschlag. Er greift auf den in letzter Zeit - nach meinem Eindruck nicht sehr wirkungsvoll - durch verschiedene Veröffentlichungen geisternden Begriff "Ambidextrie" zurück. Das bedeutet "Beidhändigkeit". (Siehe dazu meinen Post vom 23.6.17) Dazu trennt er - und ab da wird es krampfhaft und schwer nachvollziehbar - zwischen "Bestandsgeschäft" und "Innovationsgeschäft". Zu erstem gehören für ihn die "stabilen Zentralfunktionen" wie Finanzen/Controlling oder Revision und "wandlungsverantwortliche Funktionen" wie IT oder Marketing. HR nun soll sich "beidhändig" mit seiner Organisation auf diese unterschiedlichen Funktionen einstellen.
Allein die Trennung zwischen Bestands- und Innovationsgeschäft ist künstlich. Auch die Funktionen des Bestandsgeschäfts sind von Veränderungen betroffen und müssen sich mit den Innovationen, die aus anderen Funktionen kommen, auseinandersetzen.
Daraus Hinweise für die HR-Organisation abzuleiten dürfte zu ähnlich unausgegorenen Rollenkonzepten führen wie dem des Business Partners.
Hinter diesen Überlegungen steckt die wichtige Frage: Was macht HR innovativ? Dazu einige Gedanken in folgenden Posts.