Mythos Querdenker

Eine Forderung, die sich in den letzten Jahren verläßlich durch die Management-Literatur zieht und auch
immer wieder aus den Unternehmen zu hören ist: wir brauchen mehr Querdenker. So auch in der letzten
Ausgabe der ZEIT (Nr. 40) in der ein Karriereberater propagiert: "Querdenker sind erfolgreicher als
Angepasste". Wirklich? Wer macht denn heute leichter Karriere? In vielen Organisationen sind Anpassung
und Opportunismus immer noch die besseren Voraussetzungen für Weiterentwicklung als kritische Fragen
oder ausgeprägte Individualität. Zu Recht weist der oben zitierte Autor daraufhin, dass die Unternehmen
selbst daran Schuld sind, in dem sie bereits in den Stellenanforderungen das Standardprofil für den angepassten Einsteiger vorgeben. Und wenn man auf Hochschulmessen oder ähnlichen Karrierebörsen
die gestreamlineten zunkünftigen Jungmanager mit dunklem Anzug und Krawatte rumlaufen sieht, dann 
muß man in der Tat Sorge haben um den Nachwuchs an Persönlichkeit und Individualität. Dabei dürfte
die Situation in Unternehmen noch besser sein als in anderen Organisationen. Viele Unternehmen erkennen,
dass sie mehr Individualität zulassen müssen. Aber was ist mit politischen Organisationen, mit Organisationen,
die eine bestimmte Einstellung von ihren Mitgliedern erwarten? Die tun sich noch schwerer mit Leuten,
die auf die Idee kommen, kritisch zu hinterfragen. Am Nachwuchspersonal im politischen Betrieb wird uns
das immer wieder vorgeführt.
Aber was ist eigentlich ein Querdenker? Es wird zwar immer danach gerufen aber keiner sagt, was er
eigentlich genau damit meint. Ab wann hört Angepaßtsein auf und fängt Querdenkerei an? Zweifellos braucht
jede Organisation ein gewisses Maß an Anpassung. Was ist Identifikation anders als Anpassung?
Welche kritischen Fragen lasse ich zu? Wo sind die Tabus, die echten und die vermeintlichen, die hinterfragt
werden müssen?
Wenn die Führung einer Organisation sich diese Fragen stellt und zuläßt, dass sie gestellt werden, dann
muß sie nicht mehr nach Querdenkern rufen, dann fangen auch die Mitarbeiter an diese Fragen zu stellen
und bringen damit die Orgnaistion weiter.
Aber: damit sind wir wieder bei der individuellen Führungskraft. Das erfordert eigene Souveränität, sich diesen Fragen der Mitarbeiter zu stellen und auch mal zuzugeben, dass etwas nicht richtig war.

Wie können Zielvereinbarungen aussehen?

Wer trotz der geschilderten Problematik mit Zielen arbeiten will, sollte folgende Punkte beachten:

Mit wenigen meßbaren Größen arbeiten

Welche Größen sind entscheidend, um die Organisation weiterzubringen?
Meist sind es einige wenige, die kennzeichnend sind. Dies gilt auch für die nachgeordneten
organistorischen Einheiten. Folgen Sie nicht dem Wahn alles meßbar zu machen oder die Arbeit nur
nach dem auszurichten, was meßbar ist.
Die Größen können durchaus von Periode zu Periode wechseln - das ist Ihre Entscheidung als
Unternehmer/Führungskraft. Man muß in einer Produktionseinheit nicht ständig die Fehlzeitenquote
zum Ziel erheben, wie es in mancher Balanced Scorecard gemmacht wird. Wenn die, verglichen mit
Benchmarks in Ordnung ist, muß man andere Schwerpunkte setzen.

Wenn Ziele, dann nur meßbare

Nicht meßbare Ziele sind Inhalte "normaler" Führungsarbeit. Wenn ich einer Führungskraft durch ein
Ziel vermitteln muß, dass Personalentwicklung eine Führungsuafgabe ist, dann ist etwas falsch -
entweder mit der Führungskraft oder mit der Führungskultur im Unternehmen.

Die wenigen Ziele konsequent verfolgen und umsetzen

Banal - aber da liegt ein Teil des Problems. Wenn die anzustrebenden Größen realistisch sind,
dem Mitarbeiter erläutert wurden und dieser auch die Möglichkeit hatte seine Sicht dazu beizutragen,
dann müssen sie so auch umgesetzt werden. Nochmal, Ziele sind keine reine Vereinbarung und kein
Wunnschkonzert des Empfängers. Sie sind aber keine diktatorische Vorgabe. Der Mitarbeiter muß
die Möglichkeit haben evtl. Realisierungsprobleme, die er aus seiner Erfahrung sieht, einzubringen.

Auf der Basis der Zielgrößen steuern die Führungskräfte ihre Bereiche

Dazu ist kein aufwendiges formalisiertes System notwendig - auch nicht in Produktuonsbereichen.
Insbesondere nicht, wenn es um sogenannte qualitative Ziele geht. Ersetzen Sie den Begriff
"qualitative Ziele" durch "Führung".

Den Zielprozeß dezentral gestalten

Nur die wenigen, für den Unternehmenserfolg entscheidenden, Größen werden zentral vorgegeben.
Die Umsetzung muß von den Führungskräften für ihre Bereiche erarbeitet werden. Sie müssen dann auch
auf veränderte Bedingungen flexibel reagieren (können), um die vorgegebenen Größen zu erreichen.

Zielerreichung nicht an Prämien knüpfen

Für die erfolgreiche Bewältigung der Arbeit gibt es Entgelt. Wenn variable Anteile gezahlt werden
sollen, dann sollten sie am Unternehmenserfolg orientiert sein. Zu dem tragen alle bei.
Bei tariflich gebundenen Mitarbeitern natürlich im Rahmen dieser Regelungen.
Überschätzen Sie nicht die Motivationskraft von Prämien. Ich zitiere Sprenger: "Die Motivation von
Geld hält 48 Stunden."

"Ausnahme" Projekt

Ein Projekt - aber eins, das den Namen verdient - bedarf natürlich eines Projektplanes mit Endtermin,
Budget, Meilensteinen etc.. Das ist auch eine Art Zielvorgabe. Aber eine Projektstruktur
ist etwas anderes wie ein kontinuierlicher Betrieb eines Unternehmens.
Man kann allerdings auch in Projekten den Formalismus übertreiben.

Reduzieren Sie Komplexität

Jedes Zielvereinbarungssystem verursacht Aufwand und Komplexität.
Führen sie Ihre Organisation so einfach wie möglich aber führen sie.

Familienfreundlichkeit im Führungsalltag

An einem sonnigen Mittag erzählt die hoffnungsvolle Nachwuchskraft., seit gut einem Jahr im Unternehmen,
dem Chef beim Mittagessen freudig, dass seine Frau ein Kind erwartet. Reaktion des Chefs: "Aber dass Sie
mir ja keinen Erziehungsurlaub nehmen." Die Vorfreude auf die Vaterschaft ist bei unserer Nachwuchskraft
fürs Erste einmal gedämpft.

Zielvereinbarungen behindern Flexibilität

Moderne Organisationen müssen schnell anpassungsfähig sein.

Zielvereinbarungen, die für eine Jahresperiode getroffen werden, halten oft nicht einmal das ganze Jahr durch. Es passieren während des Jahres Ereignisse, deren möglicher Eintritt bei der Planung übersehen wurde oder nicht gesehen werden konnte und schon ist die Vereinbarung nicht mehr oder nur noch bedingt relevant. Die Cleveren und Erfahrenen wissen sich natürlich zu helfen und bauen diese Eventualitäten gleich in die Zielvereinbarung mit ein, so dass nachher in jedem Fall die Erreichung gesichert ist - z.B. wenn aus politischen Gründen ein Exportmarkt wegbricht. Oder man nimmt das Instrument gleich gar nicht so ernst, dass man die veränderte Situation später beim Zielerreichungsgespräch locker wieder hinbiegt. Letztere Version dürfte sehr wahrscheinlich die häufigere sein.

Führungsproblem Arbeitszeit

Arbeitszeit ist ein vernachlässigtes Führungsthema

In der aktuellen Vorwerk-Familienstudie geben 29 Prozent der Befragten an, nach Feierabend für Vorgesetzte, Kollegen und Kunden ansprechbar sein zu müssen (zit. nach Mannheimer Morgen vom 13.9.2012). Leitende Angestellte sind naturgemäß davon stärker betroffen als Facharbeiter.
Damit weist die Studie auf die zunehmende Belastung durch die Arbeit hin und vorallem darauf, dass die Grenze zwischen Arbeit und Freizeit fließend geworden ist.

Zielvereinbarungen erfordern Aufwand

Stimmen Aufwand und Ertrag?

Welche Kosten und wieviel Aufwand verursacht unser Zielvereinbarungssystem? Diese Frage wird in Unternehmen so gut wie nie gestellt. Der Aufwand beginnt schon bei der Konzeption des Instruments. Zu welcher Funktionsgruppe im Unternehmen paßt welches Instrument? Kann das System, das für die Führungskräfte gilt auch für die nachgeordneten Mitarbeiter eingesetzt werden? Müssen für diese Regelungen aus Tarifverträgen beachtet werden - z.B. wie sie Entgeltrahmen Metall zu finden sind? Welches System braucht der Vertrieb und welches das Rechnungswesen? Wie paßt möglicherweise die Regelung für die Gruppenprämie in der Produktion in diese Systematik? Gibt es Unternehmen oder sonstige Organisationen, denen es gelungen ist all diese Fragen in einem schlüssigen, konsequenten Zielvereinbarungssystem so zu beantworten, dass der Erfolg des Unternehmen nachweislich und nachhaltig gesteigert wurde? Es würde mich freuen, Beispiele zu hören. Ich kenne allerdings Unternehmen, die es im Lauf der Zeit auf eine ansehnliche Zahl verschiedener Systeme gebracht haben ohne dass es gelungen wäre, diese aufeinander abzustimmen.

Zielvereinbarung und Motivation

Fördern Zielvereinbarungen die Motivation?

Ein Argument darf bei den Befürwortern von Zielvereinbarungssystemen nicht fehlen: Die Förderung der Motivation. Gemeint ist natürlich weniger die Motivationskraft der Zielvereinbarung selbst als vielmehr der damit verbundenen Prämienzahlung. Insbesondere in Vertriebsorganisationen kommt dieses Argument reflexartig. "Der Verkäufer muß motiviert werden - nur dann bringt er Höchstleistungen".
Da muß man fragen: Was würde er denn machen, wenn keine Prämien gezahlt würden? Nur noch mit
halber Kraft arbeiten? Oder die Arbeit ganz einstellen? Es gibt kaum einen Glaubenssatz, der so zementiert ist, wie die Überzeugung, dass im wesentlichen Geld und sonstige Incentives die wesentlichen Motivationsfaktoren sind. Auch wenn mittlerweile viel Differenziertes und Gegenteiliges dazu geschrieben und gesagt worden ist, in der alltäglichen Führungspraxis wird bei Motivation immer noch zuerst an Geld gedacht.
Warum? Weil es einfach und bequem ist mit Geld und sonstigen Benefits zu führen. Einfacher jedenfalls als mit den MitarbeiterInnen konsequent zu kommunizieren - im Positiven wie im Kritischen.
Und wenn man das noch mit einem "objektiven" Zielvereinbarungssytem verkleiden kann, dann hat man schon eine wesentliche Voraussetzung für den Unternehmenserfolg geschaffen.
Die Motviation wird noch erhöht, wenn es auch die Möglichkeit gibt, Ziele überzufüllen. Wenn also auch
Zielerreichungsgrade von über 100% möglich sind. Sie können sicher sein, wenn Sie ein derartiges System haben, werden Sie immer einen durchschnittlichen Zielerreichungsgrad von über 100% im Unternehmen haben. Also wenn Sie unbedingt ein Zielvereinbarungssystem betreiben wollen, begrenzen Sie in jedem Fall
die Zielerreichung bei 100%.
Wenn Sie erfolgreich führen wollen, dann müssen Sie versuchen, die innere Motivation der MitarbeiterInnen
zu aktivieren und zu fördern. Dazu ist ein Zielvereinbarungssystem micht unbedingt notwendig.