"Die Meinung unserer Mitarbeiter zählt"

So titelt ein mittelständischer Maschinbauer die Sonderausgabe seiner Mitarbeiterzeitschrift in der es um die bevorstehende Mitarbeiterbefragung geht.

Auf der zweiten Seite wird die Entwicklung des Engagement-Index dargestellt, der von 45 im Jahr 2016 bis auf 66 in 2022 angestiegen ist. Für die nächste Befragung strebt man einen Wert von 72 an. Leider gibt es nur die Information, dass dieser Index mittels eines Fragebogens von 29 Fragen ermittelt wird. Wie der Index genau zustande kommt, wird nicht vermittelt. Denn man kann ja durchaus nachfragen, wie man das Engagement eines Unternehmens mit international über zehntausend Beschäftigten in einer Zahl zusammenfasst.

Verantwortlich für die Durchführung der Befragung ist der Chief Engagement Officer, der mit weiteren regional tätigen Kollegen dafür sorgt, dass "den Mitarbeitern die Arbeit Spaß macht, dass sie jeden Tag Freude haben, in die Firma zu kommen." Wie das bewerkstelligt wird, zeigt die Zeitschrift auf den Folgeseiten. Die sind gefüllt mit Fotos von diversen Aktivitäten, die von den und für die Mitarbeitenden veranstaltet werden. Das reicht von Familienfeiern, verschiedenen Teambuilding-Maßnahmen, über einen Weihanchtsbrunch bis zu Baumgeschenken an die Beschäftigten, die diese zu Hause einpflanzen können. Da sind einige originelle Ideen dabei, aber auch manches Überkommene, was nun offensichtlich unter einer schickeren Flagge segelt.

Damit ich nicht falsch verstanden werde, in dem zitierten Unternehmen hat das Bemühen um eine gute Unternehmenskultur und eine moderne Personalarbeit eine lange Tradition. Es geht also nicht darum an dieser Aktivität herum zu mäkeln. Dennoch stellen sich einige Fragen.

Der CEO betont in seinem Interview mehrfach die Bedeutung der Führungskräfte für das Engagement der Führungskräfte. Warum braucht man dann eine Mitarbeiterbefragung, um die Stimmung bei den Beschäftigten zu erkunden? Wissen die Führungskräfte nicht, wie es ihren Leuten geht? Eine Mitarbeiterbefragung ist immer auch ein Hinweis darauf, dass die in der Außendarstellung so gerne beschriebene und geforderte vertrauensvolle Zusammenarbeit in der Praxis so vollkommen doch nicht funktioniert. So offen scheint die Kommunikation dann doch nicht zu sein, dass man noch eine zusätzliche Befragung braucht, wo sich die Beschäftigten anonym offenbaren können.

Wenn die Führungskräfte ihren Job richtig machen, dann braucht man keinen Chief Engagement Officer.

Seitenblick auf VW: Was stellt der CEO - falls es ihn denn (noch) gibt -  in der aktuellen Situation dort an, damit den Beschäftigten die Arbeit weiterhin Spaß macht? Und: Was zählt die Meinung der Mitarbeiter dort?

Aktuell ist das eingangs beschriebene Unternehmen auch wirtschaftlich in einer guten Situation. Doch was wird aus dem CEO und all seinen schönen Aktivitäten, wenn am immer wieder zitierten Ende des Tages das Ergebnis nicht mehr stimmt?

Dynamic Shared Ownership - schon mal gehört?

Neues Etikett für die Empowerment-Idee aus den 90er Jahren

Das Chemieunternehmen Bayer führt DSO gerade mit großer medialer Begleitung ein.

 

Kerngedanke ist, dass die Entscheidungen dort getroffen werden, wo die Arbeit gemacht wird. Exakt das war auch die Absicht, die der Empowerment-Bewegung zugrunde lag und die auch der Autor dieser Zeilen damals mit großer Überzeugung im Unternehmen versucht hat umszusetzen, um in den Folgejahren miterleben zu müssen, wie das Gedankengut im organisatorichen Treibsand zerrieben wurde.

Nun muss eine Idee, die schon in der Versenkung verschwunden war, nicht deshalb schlecht sein. Man kann aber fragen, woran es denn gelegen haben könnte. Wenn man die gängige Beraterantwort "Ihr habt es halt nicht richtig angepackt." mal unbeachtet lässt, bietet sich eine Reihe von Gründen an.

Organisatorische Trägheit

"Schon wieder was Neues" - Insbesondere, wenn das letzte (erfolglose) Change-Projekt noch nicht aus      den Köpfen ist. 

Informeller Widerstand

Aus der Trägheit kann schnell Widerstand erwachsen. Dieser wird natürlich nicht offen artikuliert, "still und leise" werden alte Gewohnheiten und Arbeitsweisen beibehalten. Das kann man sogar oft "nach außen" und "nach oben" trotzdem als Mitmachen darstellen.

Das Projekt wird "von oben" verordnet.

Eine Idee, die eigentlich die Eigenverantwortung und Selbstständigekeit der Mitarbeitenden fördern soll, aber von der Unternehmensleitung als "Zwangsveranstaltung" eingeführt wird, ist schon von diesem Ansatz her problematisch. Dieser Widerspruch läßt sich zwar auflösen - aber nur mit einem bestimmten Führungsverständnis.

Künstliche Begeisterung 

Auch hier gilt: der "Team Spirit", der von oben in die Organsiation hineingeredet wird, verfehlt seine Wirkung.

Falsches Führungsverständnis

Gewöhnlich geht dieses Gedankengut mit dem Bestreben einher, Hierarchie und Bürokratie abzubauen. Das ist natürlich absolut sinnvoll. Doch darf nicht der Eindruck erweckt werden, es gehe ganz ohne Hierachie und vor allem ohne persönliche Führung. Das Team wird schon alles richten und die Führungskräfte konzentrieren sich auf ihre Rolle als Coach.

Das hat sich mittlerweile als Unfug erwiesen und darin ist ein entscheidender Grund für das Scheitern dieses Ansatzes zu sehen. Eine Führungskraft ist etwas anderes wie ein Coach. Die Führungsrolle wird diffus und die Führungskräfte verunsichert. Die Qualität von Entscheidungen wird imTeam nicht automatisch besser. Besonders problematisch aber ist die Übernahme der Verantwortung für diese Entscheidung.
Mitarbeitende werden falsch eingeschätzt

Nicht alle wollen (mit-)entscheiden und auch nicht alle sind dafür geeignet. Auch mit der Übernahme von Verantwortung tun sich manche schwer. Letzteres kann man immer wieder auch bei sogenannten Führungskräften beobachten.

Aber trotzdem wird dieses Projekt, das wird bei Bayer nicht anders sein, zumindest nach außen hin nie scheitern. Denn:

Der Laden läuft trotzdem weiter

Auch wenn es ruckelt, viel gestöhnt oder sogar Widerstand geleistet wird, der Laden läuft ja weiter. So können alle Beteiligten voller Stolz auf die gewaltige Tranformationsleistung hinweisen und DSO verschwindet leise im Archiv der Management-Moden.

Spätestens in zwei Jahren wird ein Berater wieder ein "neues" schickes Etikett hervorzaubern.

Also fragen wir in zwei Jahren nochmal bei Bayer nach

Mehr zu irreführenden Führungsansätzen in: Armin Zisgen, Rettet die Führung. Siehe Hinweise an der Seite.

 

Wertschätzung - immer nur Lob?

Anmerkungen zu einem Missverständnis 

Kaum ein Begriff findet eine derartig uneineingeschränkte Zustimmung wie Wertschätzung. Wertschätzung als Grundhaltung der Führung von Mitarbeitenden in Organisationen ist eine fast schon triviale Anforderung.

Doch wenn wir uns umhören und fragen, was beispielsweise einzelne Führungskräfte darunter verstehen, oder was eine Unternehmensleitung meint, was in ihrem Unternehmen darunter verstanden werden sollte, dann werden wir unterschiedliche Antworten und wahrscheinlich eine nicht unerhebliche Auswahl von Allgemeinplätzen zu hören bekommen. Mit hoher Wahrscheinlichkeit wird viel von Anerkennung, Lob und positivem Feedback die Rede sein.

Damit sind wir bei einem Missverständnis. Die positive Rückmeldung ist nur ein Teil von wertschätzender Führung.

Doch was soll wertschätzende Führung überhaupt sein?

Wertschätzende Führung setzt eine persönliche Wertehaltung der Führungskraft voraus. Das ist etwas, was man, im Gegensatz zu bestimmten Führungsverhaltensweisen, nicht in Seminaren lernen kann und was in einem Unternehmen auch nicht von oben in Form eines wohlklingenden Wertekatalogs verordnet werden kann.

In der Regel kann und sollte man davon ausgehen, dass die Menschen, die in ein Unternehmen eintreten eine im Rahmen ihrer Sozialisation erworbene Wertehaltung mitbringen. Die kann man - insbesondere bei der Auswahl von Führungskräften - im Auswahlprozeß herausarbeiten.

Von daher ist es unnötig, den Mitarbeitenden zusätzlich Wertekataloge überzustülpen.

Man sollte jedenfalls davon ausgehen, dass diese, wenn sie mehr oder minder geschmackvoll eingerahmt in den Büros der Führungskräften hängen, keine nennenswerte Auswirkung auf deren tatsächliches Führungsverhalten haben.

Wichtig ist, dass das wertebewußte Verhalten sich durch das gesamte Führungsverhalten ziehen muss. So kann und muss auch ein Kritik- oder gar ein Kündigungsgespräch von Wertschätzung geprägt sein.

Und nebenbei: es betrifft natürlich nicht nur das Verhalten gegenüber den Mitarbeitenden, sondern auch das zu Kunden und anderen Stakeholdern.

Die Nagelprobe, ob wertschätzend gehandelt wird, kommt in der Regel dann, wenn es am Ende des Tages um das Ergebnis geht. Ist es tatsächlich schlecht oder entspricht es nicht der erwarteteten kontinuierlichen Steigerung? Wenn es um den Gewinn geht, wird der Wertekatalog gerne wieder etwas zur Seite geschoben.

Mehr dazu: s. Armin Zisgen, Rettet die Führung, überall wo es Bücher gibt als Print oder E-Book.

Bürokratieabbau - wo anfangen?

Zum Beispiel beim Beitragsservice von ARD, ZDF und Deutschlandfunk

Eine rumänische Altenpflegerin ist in Deutschland im Rahmen der sogenannten 24-Stunden-Pflege beschäftigt. Sie lebt immer im Haushalt der jeweiligen zu betreuenden Person. Sie besitzt kein eigenes Empfangsgerät, sondern nutzt die im Haushalt vorhanden Geräte mit. Da sie sich an ihren Einsatzstellen jeweils immer korrekt anmeldet, wird sie vom Beitragsservice, allein auf Grund der Anmeldung, aufgefordert Gebühren zu zahlen. Eine schriftliche Darlegung der Lebenssituation der Pflegerin wird vom Beitragsservice nicht akzepiert. Sie, bzw. der Haushalt, in dem sie mitlebt und arbeitet, ist verpflichtet an Hand der Beitragsnummer nachzuweisen, dass in diesem Haushalt bereits Beiträge bezahlt werden und die Pflegerin dort mitwohnt.

Die Kommunikation mit dem Beitragsservice ist ausgesprochen bürokratisch. Eine telefonische Erreichbarkeit ist so gut wie nicht möglich. Eingaben per Mail bspw. werden grundsätzlich auf dem Postweg beantwortet, allerdings erst frühestens nach zwei Monaten. Mail wird nicht genutzt. Die Sprache ist kalt und unpersönlich. Man hat nicht das Gefühl, dass auf das vorgetragene Anliegen eingegangen wird. 

Der Klient ist in der Nachweispflicht gegenüber der bürokratischen Organisation, die ihrerseits mit starrem, formalistischem Verhalten auf ihren Forderungen besteht.

Der Beitragsservice trägt so mit dazu bei, dass die noch vielfach vorhandenen, karikierenden Bilder von Beamtenverhalten erhalten bleiben. Kafka hätte seine helle Freude an dieser Organisation.

Verändert die Generation Z den Arbeitsmarkt?

Sorgen ihre Forderungen für ein besseres Arbeitsklima?

Dies behauptet zumindest der Generationenforscher Klaus Hurrelmann in einem Handelsblatt-Interview. 

"Ich kann als Berufseinsteiger heute allerlei Wünsche artikulieren: Viertagewoche, Remote Work, flexible Arbeitszeiten....Das bringt eine völlig neue Dynamik in Vorstellungsgespräche....Und diese Haltung der GenZ ist eine Wahnsinnsprovokation für Unternehmen." Wirklich?

Werfen wir einen Blick in die reale Arbeitswelt.

Die Zahl der Betriebsräte geht zurück

Sind alternative Vertretungsorgane ein Ersatz?

Laut Handelsblatt beträgt die Zahl der Betriebe mit Betriebsrat nur noch zwischen acht und elf Prozent. Insbesondere in mittelständischen Betrieben sind die Mitarbeitervertretungen nicht mehr allzu beliebt. 

Parallel dazu gibt es einen gegenläufigen Trend der Entstehung von sogenannten alternativen Vertretungsorganen (AVO). Diese können nur im Einvernehmen mit dem Arbeitgeber gegründet werden. Häufig geht die Initiative zur Gründung sogar von diesem aus. Das Betriebsverfassungsgesetz kennt diese Vertretungsorgane nicht an. Deren Rechte werden in Betriebsvereinbarungen formuliert, die oft vom Arbeitgeber inhaltlich beeinflusst oder gar vorgegeben werden.

Diese vom Betriebverfassunggesetz abgekoppelte Gestaltungsfreiheit macht derartige Vetretungsorgane attraktiv.

Die neue Sehnsucht nach der starken Führung

Führung darf nicht "Schwarz-Weiß" diskutiert werden

 Es ist schwierig mit der Führung. Auf der einen Seite erklingt wieder der Ruf nach dem "starken Mann". Andererseits werden Hierarchien ins Managementmuseum verbannt und nach mehr Demokratie gerufen - sogar in unternehmerischen Organisationen. Einerseits wollen die Menschen mitreden - verständlicherweise - wenn Entscheidungen getroffen werden, von denen sie betroffen sind. Andererseits suchen sie Orientierung in komplexen Situationen und wünschen sich starke Persönlichkeiten, die ihnen diese vermittteln und klare Entscheidungen treffen. 

Hausgemachte Probleme beim Umgang mit Migration

Ein junger Mann aus dem Kosovo heiratet eine junge Frau, ebenfalls aus dem Kosov, die hier mittlerweile seit neun Jahren lebt, einen deutschen Schulabschluss, unbefristeten Aufenthalt und ein festes Arbeitsverhältnis in der Altenpflege hat. Der junge Mann ist arbeitswillig und arbeitsfähig und bezüglich der Art der Arbeit flexibel.

Er stellt bei der zuständigen Ausländerbehörde einen Antrag auf Aufenthalt. Eine persönliche Vorsprache bei der Behörde ist, offensichtlich wegen Personalmangel, nicht möglich. Auf den schriftlichen Antrag hin erhält er eine Nachricht, dass die Bearbeitung zwei Monate dauert.

Dann erhält er einen sogenannten formlosen Bescheid, dass er zur Erlangung einer Aufenthaltsgenehmigung mindestens Deutschkenntnisse auf dem Niveau von A 1 nachweisen muss. Das junge Paar hatte sich vorher schon über einen Sprachkurs informiert und erfahren, dass man für den Integrations- und Sprachkurs eine Aufenthaltsgenehmigung braucht. Dass man für die Aufenthaltsgenehmigung wegen Heirat Deutschkenntnisse auf dem A 1 Niveau nachweisen muss, hat ihnen niemend gesagt.

Der junge Mann erhält im übrigen keinerlei Leistungen hier, da er zunächst nur mit einem Touristenvisum hier ist.

Wenn diese Menschen nicht auf "privatem" Wege Hilfe finden, tun sie sich sehr schwer hier Fuß zu fassen. Zumkindest ein kleiner, aber nicht unwesentlicher Teil des Migrationsproblems könnte gelöst werden, wenn die zuständigen Behörden besser ausgestattet würden und den Betroffenen von Anfang an kompetente Beratung zur Verfügung stehen würde. Stattdessen bekommen sie meist standardisierte, amtliche Schreiben, die sie kaum verstehen, auch wenn sie schon ganz gut Deutsch können.

Notizen aus der Welt des Fachkräftemangels

Erfahrungen mit einem Bewerberportal

Zunächst ist man als Bewerber positiv gestimmt. Das Stellenangebot des Markenartikelunternehmens für die Ausbildungsstelle ist informativ und motiviert sich für diesen Beruf zu bewerben. Auch das Bewerberportal wirkt anwendergerecht. Die Daten aus dem hochzuladenden Lebenslauf werden direkt in die Maske übernommen und ersparen unnötiges Ausfüllen. Doch dann wird auch darum gebeten ein Anschreiben zu laden. Dabei sollte sich mittlerweile herumgesprochen haben, dass Anschreiben bei Azubi-Bewerbungen kaum aussagefähig und damit wenig zielführend sind. Die Bahn bspw. verzichtet ganz darauf. Natürlich muss auch ein Zeugnis beigefügt werden. Doch warum wird im nächsten Schritt danach gefragt, die Noten für bestimmte Fächer nochmal einzugeben?

Vollends unverständlich - im wahrsten Sinne des Wortes - wird es, wenn gegen Ende der Prozedur eine längere Passage in Englisch erscheint, die wortreich und in überaus politisch korrekten Formulierungen darauf hinweist, dass man die folgende Frage nach dem Geschlecht nur freiwillig beantworten müsse.

Ähnliches kommt dann nochmals bei der Frage nach einer möglichen körperlichen Beeinträchtigung.

Im Stellenangebot selbst preist sich das Unternehmen schwungvoll, wie divers es eingestellt ist.

Warum wird dann überhaupt die Frage nach der Geschlechtszugehörigkeit gestellt, wenn diese für den Beruf eigentlich unerheblich ist? Keinesfalls akzeptabel ist, wenn in einem sonst verständlich formulierten Bewerberbogen plötzlich in ein bürokratisch formuliertes Englisch gewechselt wird. Man kann das für ein Versehen halten - nur müsste es dann schnellstmöglich behoben werden.

Vielleicht können sich ja die zuständigen HR-Leute einmal mit ihren KollegInnen aus der Marketingabteilung zusammensetzen und noch etwas an dem Instrument feilen.

SAP baut Stellen ab

Old School statt New Work

Angeblich ist die Arbeitswelt ja schon vom Geist des New Work durchdrungen und die Unternehmen sind davon getrieben ihren Beschäftigten Purpose zu vermitteln. Entweder kappt das nicht so richtig, oder es bestätigt sich vielmehr, dass das Gerede von der schönen neuen Arbeitswelt mit sinnstiftender Arbeit tatsächlich nicht viel mehr wie Gerede ist.

Generation Z

Was ist das eigentlich?

In der Zusammenfassung einer Bachelor-Thesis mit dem Titel Führung der Generation Z finden sich zu Beginn definitorische Angaben zu diesem Begriff. In einer Tabelle werden die Generationen von den Babyboomern (hier ab 1950 Geborene) über Gen X bis Z gegenübergestellt.

Da steht z.B. unter dem Merkmal Erziehung bei der Gen Z Eltern sind Sparringspartner und Berater, Erziehung auf Augenhöhe. Ein schönes Beispiel dafür wie ein Klischee unreflektiert übernommen und weitergegeben wird. Natürlich ändern sich Erziehungsstile über die Generationen, aber Erziehungsstile sind auch beeinflußt beispielsweise durch Bildungsniveaus und soziale Situation. Und die dürften auch in den Elternhäsuern der Gen Z unterschiedlich sein. In einer derartigen Arbeit würde man dazu schon einen differenzierenden Hinweis erwarten.

Viele Beschäftigte sind stark belastet...

...und dann wird auch noch die Arbeitszeit verkürzt. 

Aber gerade deshalb soll sie ja verkürzt werden, antworten jetzt natürlich die Befürworter. Ein Tag mehr, um sich zu erholen. Doch was nützt dieser Tag, wenn in den verbleibenden vier die Belastung um so mehr steigt, weil dieselbe Produktivität erreicht werden soll? Dieses Modell spielt ja bei der aktuellen Diskussion eine wesentliche Rolle: In vier Tagen die gleiche Leistung zu erbringen wie in fünf.

Ganz abgesehen davon, dass das in vielen Tätigkeiten nicht geht - siehe aktuell die Lokführer - , darf man die Belastungssituation nicht aus den Augen verlieren.

So gaben bei der Befragung zum "DGB-Index Gute Arbeit" 80% der Befragten an, dass sie unter Zeitdruck leiden und zwar bei jeder und jedem zweiten sehr oft oder oft. Neben dem Zeitdruck wird in dieser Befragung auch nach den Belastungsarten schwere körperliche Arbeit, Lärm und Konflikten mit Kollegen und Kunden gefragt. Immerhin berichten 31% der Befragten von allen vier Belastungsrarten.

Differenzierte Betrachtung notwendig

Wenn man für die Arbeitzeitverkürzung den vollen Lohnausgleich fordert, muss man zunächst die Tätigkeiten "aussortieren", bei denen tatsächlich in der kürzeren Zeit die gleiche Leistung erbracht werden kann. Ist das möglich, muss hier fairerweise auch genausoviel bezahlt werden wie vorher. Allerdings sollte gerade in diesen Fällen auf die Belastungssituation geschaut werden. Worauf ist die Leistungssteigerung in der verkürzten Arbeitszeit zurückzuführen? Sind es tatsächlich ausschließlich Rationalisierungspotenziale, die hier ausgeschöpft wurden? Oder arbeiten die Leute auch mehr, um den freien Tag "rauszuholen"? Dann kann die Arbeitzeitverkürzung unter der Überschrift "Verbesserung der Arbeitsbedingungen" schnell zur Mogelpackung werden. Und schließlich, lassen sich diese Effekte auch über einen längeren Zeitraum durchhalten?

Bei den Tätigkeiten, bei denen es nicht möglich ist, in vier Tagen die gleiche Leistung zu erbringen, weil sie zum Beispiel durch Produktionsabläufe definiert sind, wie auch in Schichtsystemen, mag tatsächlich der zusätzliche freie Tag eine spürbarere Verbesserung bedeuten. Ein Tag weniger in der Woche im Schichtdienst, dürfte den Betroffenen immer willkommen sein. Allerdings wird dann mehr Personal gebraucht - und dann sind wir sofort bei der Frage, ob dann noch ein voller Lohnausgleich geleistet werden kann.