Time to hire

Von den Vor- und Nachteilen einer Kennzahl

Auf einer Veranstaltung hörte ich einen HR-Kollegen mit Stolz erzählen, er habe seine Time to hire mit der von Kollegen gebenchmarkt und festgestellt, dass er sehr gut liege. (Nebenbei: Er redete tatsächlich immer in Ich-Form. So als ob er allein dieses Ergebnis bewirkt habe.) Es stellt sich heraus, dass es in diesem Unternehmen tatsächlich eine Kennzahl gibt, in die die Zeitdauer aller Besetzungsvorgänge einfließt und die dann mit Zahlen anderer Unternehmen verglichen wird. Was sagt eine derartige Zahl aus?

Die toten HR-Pferde.....

......die immer noch fleißig weitergeritten werden.

Oder sollte man besser sagen, die zwar noch von emsigen HR-KollegInnen sorgfältig gestriegelt und gesattelt werden und dann auf die abgegraste Steppe gezogen, nur noch zu einem müden Trab fähig sind. Es ist erstaunlich, dass es in der HR-Welt immer noch Ideen gibt - von Theorien sollte man besser nicht reden -, die immer wieder disktuiert und angepriesen werden, die sich in der praktischen Umsetzung aber noch nie nachhaltig bewährt haben. Als da wären:

HR als marktwirtschaftlich orientierter Dienstleister

Funktioniert das HR-Instrumentarium nicht mehr?

Das jedenfalls suggeriert der Management-Totengräber Niels Pfläging in dem Interview, das ich schon im letzten Post zitierte. Wenn sich jemand über vermeintlich moderne Management-Ansätze ausläßt darf natürlich eine Portion Kritik und Geschimpfe über HR nicht fehlen. "Führungskräfte und Mitarbeiter fühlen sich nicht mehr von HR verstanden oder halten Personalmanagement für unnötige Bürokratie." Das übliche unbegründete Genörgele am Personalwesen. Er teilt allerdings auch meine Kritik am Business-Partner-Konzept von Dave Ulrich. Das ist für ihn "...die Verlängerung des Holzwegs - sozusagen das letzte Zucken des alten HR-Paradigmas." Doch was ist für ihn das neue HR-Paradigma?
"Was wir brauchen, ist eine Art interne Marktwirtschaft - HR als Diener der Organisation, ohne HR-Budget und Umlagen, gnadenlos an Leistung und der Peripherie ausgerichtet?"

"Management ist tot" ???

Da hat die Sprücheklopfmaschine des Management-Zeitgeistes wieder ein schönes Schlagwort hervorgebracht. Mit ihm reist Herr Niels Pfläging durch die Lande und erklärt die "klassische" Unternehmensführung "von oben nach unten" für tot. Angesichts von Komplexität versagen Planung und Steuerung und alle daraus abgeleiteten Systeme. Ein Gedanke, der mir durchaus nicht unsympathisch ist, innsbesondere, wenn er sagt "Performance Management und Management by Objectives, wie wir es kennen, sind so tot wie Management selbst." Dem ersten Teil des Satzes folge ich gerne, nur dem zweiten und dem, was Herr Pfläging als Alternative präsentiert, muss ich die Gefolgschaft versagen.

Kann man die Leistung von Mitarbeitern messen? II

Warum ein Blick zurück auf den klassischen Akkord lohnen kann.

Viele kennen Akkordentlohnung nur noch vom Hörensagen. Über die Details, vor allem die Handhabung in der Praxis  können nur noch wenige erzählen. Ich habe hier immer mal wieder daraufhingewiesen, dass es durchaus lohnen kann, sich angesichts der aktuellen Entwicklungen im Performance-Management mit dieser Form leistungsbezogenen Vergütung zu beschäftigen. Auch wenn der klassische Akkord für tot erklärt wurde, lebt die im zugrunde liegende Idee munter weiter: Menschliche Leistung, hier die von Produktionsarbeitern, präzise zu messen und bezogen auf Zeiteinheiten oder produzierte Teile zu vergüten. Das war gleichzeitig die Basis, um diese Leistung kontinuierlich zu steigern. Exakt dieser Gedanke liegt jedem Performance-Management zugunde.

Kann man Mitarbeiterleistung in Zahlen messen?

Ja man kann, aber man erreicht damit nicht das, was man will.

Die Leistungsmessung bei Mitarbeitern dient letztendlich dazu deren Leistung zu steigern. Zu wissen, was hat jemand in einem zurückliegenden Zeitraum geleistet, ist nur dann nützlich, wenn ich seine Leistung in der Zukunft beeinflussen will und das heißt in der Regel: steigern. Das ist für eine Unternehmensorganisation, die ja ein Ergebnis erzielen soll, ein durchaus sinnvoller Ansatz. Wenn ich nicht feststellen kann, in welchem Verhältnis Input zu Output stehen, dürfte es auf Dauer schwer fallen ein Unternehmen oder irgendeine andere Organisation zu steuern.

Change-Management ist out

Transformation ist in.
Haben sie es schon gemerkt?
Veränderung ist immer gut. Auch wenn nur ein anderes Etikett draufgeklebt wird.

Sexuelle Belästigung

Man mag es kaum glauben, aber es ist Realität in einem deutschen Unternehmen im Jahre 2015. Da bekommt die junge Kollegin in den ersten Wochen ihrer Unternehmenszugehörigkeit von verschiedenen anderen Kolleginnen gesteckt, dass sie es ja vermeiden soll mit dem Kollegen XX alleine in einem Raum zu sein. Er habe in der Vergangenheit diese Situationen immer wieder ausgenutzt und könne es auch nicht lassen, es weiter zu versuchen.

Angewandtes Personalmarketing

Notizen aus dem Bewerberalltag

Es ist Freitagmittag. Die Bewerbung ist online auf den Weg gebracht. Noch am selben Tag meldet sich abends um 19 Uhr telefonisch eine Dame von dem Unternehmen, an das die Bewerbung ging. Sie habe die Unterlage gerade oben in ihrer Mail-In-Box gesehen. Der überraschte Bewerber sieht sich sofort kritischen Fragen nach seinem Lebenslauf ausgesetzt, die ihm allerdings das Gefühl geben, dass die Dame sich in Tat bisher nur eher oberflächlich mit seinen Unterlagen beschäftigt hatte.

Veranwortung

Trotz Hitze ein schwieriges Thema: Verantwortung. Die Fähigkeit Verantwortung zu übernehmen ist eine entscheidende Voraussetzung für Führung. „Ich bin verantwortlich für das, was ich tue und die Entscheidungen, die ich treffe.“ Wenn wir die Frage stellen, ob heute oft falsch geführt wird und Verantwortlichkeit als wesentliche Führungseigenschaft ansehen, müssen wir in der Tat feststellen, dass vielfach falsch geführt wird. Bei der in der Öffentlichkeit geführten Diskussion um verzögerte und  überteuerte Großprojekte erleben wir fast nie das Eingeständnis von Verantwortung. In manchen Fällen muss nach einigem für alle Beteiligten unwürdigen Gezerre ein „Verantwortlicher“ seinen Hut nehmen. Selten erlebt man dann, dass dieser sich auch wirklich für verantwortlich erklärt.

Mythos Strategische Personalplanung

Der Traum eines jeden Personalers: die Strategische Personalplanung, heute schon zu wissen, wieviele Beschäftigte in fünf Jahren in welcher Qualifikation gebraucht werden. Doch wie das mit schönen Träumen so ist, sie bleiben oft unerfüllt. Die strategische Personalplanung allerdings ist nicht auszurotten. Im Gegenteil steht zu befürchten, dass in Folge von Big Data der Glaube an dieses Instrument weiter gefestigt wird. Je mehr Daten erhoben werden, je mehr gemessen wird, desto mehr wächst natürlich auch der Wunsch die gewonnen Daten planerisch einnzusetzen. Strategische Personalplanung steht jedoch der Anforderung Komplexität und Flexibilität zu bewältigen diametral entgegen, auch wenn sie als rollierende Planung verstanden wird, die jährlich überarbeitet wird. Dann stellt sich allerdings die Frage, was darann noch strategisch ist.