Neues aus der Welt des Fachkräftemangels

Wie wird man als Quereinsteiger "Flugsicherheitsassistent" an einem Flughafen?

Zunächst zur Information: Flugsicherheitsassistenten sind Menschen, die Sicherheitskontrollen bei Fluggästen durchführen, Gepäck durchleuchten, ggf. Pasagiere abtasten etc.

 

Msn bewirbt sich auf einem Stellenportal bei einer Firma, die derartige Kräfte beispielsweise für andere Sicherheitsfirmen rekrutiert und ausbildet. Man mus allerdings das Stellenangebot schon sehr genau lesen, um diesen Zusammenhang zu durchschauen. Menschen, die der deutschen (Schrift-)Sprache nicht so mächtig sind, merken das nicht auf Anhieb, wie ich aus eigener Erfahrung mit betroffenen Bewerberinnen weiß. Die Firma reagiert auf die Bewerbung sehr schnell, ruft zurück und teilt der Bewerberin, die sich in einem unbefristeten und ungekündigten Arbeitsverhältnis befindet, mit, sie müsse sich von ihrem Arbeitgeber kündigen lassen, damit sie dann die Ausbildung von der Agentur für Arbeit bezahlt bekomme.

D.h., die Bewerberin soll von ihrem Arbeitgeber verlangen, dass dieser das Arbeitsverhältnis kündigt, weil sie einen anderen Job anstrebt. Umgekehrt soll die Bewerberin einen ungekündigten Arbeitsplatz aufgeben, selbst für die Finanzierung der Ausbildung sorgen ohne sicher zu sein, ob sie die angestrebte Stelle dann auch tatsächlich bekommt.

Wenn man als Start-Up-Gründer mit einem derartigen Geschäftsmodell zu einer Bank ginge, um einen Kredit zu bekommen, würde man wegen ausgeprägter Naivität wahrscheinlich höflich zur Tür hinaus komplimentiert.

Dieses Vorgehen bedeutet, dass die an Flughäfen tätigen Sicherheitsfirmen sich die Ausbildung der Beschäftigten von den Versichertenbeiträgen der Agentur für Arbeit bezahlen lassen. Im Grunde optimieren sie ihr Ergebnis auf Kosten der Allgemeinheit. Und die Flughafenbetreiber, die ja meist im Besitz von Gebietskörperschaften (also auch der Allgemeinheit) sind, akzeptieren dieses Vorgehen und nutzen diese Dienstleistung. Bemerkenswert ist auch, dass die Agentur für Arbeit diese Praxis mitmacht.

Man sollte sich jedenfalls nicht allzusehr wundern, wenn an Flughäfen Sicherheitspersonal fehlt.

Was erwarten sie von diesem Seminar?

Das Seminar startet. Die Teilnehmer haben im Stuhlkreis die übliche Vorstellungsrunde absolviert, in der sich kaum jemand an die vorgebenen zwei Minuten gehalten hat. Dann verteilt der Moderator bunte Kärtchen und bittet die Teilnehmer einen Satz oder ein Stichwort zu der o.a. Frage aufzuschreiben. Die Teilnehmenden denken angestrengt nach und versuchen sich etwas sinnvoll klingendes aus den Eddingstiften zu saugen.

Dabei kann man sich die Frage eigentlich sparen. Erwarten die Teilnehmenden wirklich etwas von dem Seminar? Sie wurden in der Regel zu der Veranstaltung geschickt und manche hätten sich gewünscht, diese wäre ihnen erspart geblieben. Sie denken an die Arbeit, die im Büro liegen bleibt oder haben kein gesteigertes Interesse an der Thematik. Derjenige, der etwas von dem Seminar erwartet ist der Arbeitgeber, der die Leute hinschickt. Diese Erwartung muss kommuniziert werden.

Damit ich nicht falsch verstanden werde: dies soll keine Polemik gegen Seminare sein. Aber eine Anregung an ModeratorInnen, auf angestaubte Rituale zu verzichten. Die Frage nach den Erwartungen muss nicht als zwanghafte Kärtchenabfrage laufen. Sie kann auch als offene Frage in die Runde gestellt werden. Wer etwas dazu sagen will, kann es tun.

Gleiches gilt für das beliebte Abschlußblitzlicht - Wie fanden sie das Seminar? was reihum beantwortet werden soll. Froh, dass es geschafft ist, wird krampfhaft nach vorwiegend positiv klingendem gesucht. Beliebt ist das Lob für die gute Organisation und die angenehme Location. Auch der oder die Moderatorin wird gerne gelobt - ob berechtigt oder nicht.

Was bringt das? Auch hier reicht die allgemeine Frage in die Runde. Wer etwas auf dem Herzen hat, kann das los werden.

 

 

 

Zuviel Purpose behindert Change

Wenn ihre Organisation veränderungsfähig sein soll, dann verzichten sie auf Sinnstiftung

Stellen sie sich vor, sie haben ein Unternehmen, das Schnürsenkel herstellt. Ihre Beschäftigten kommen täglich hochmotiviert zur Arbeit, weil es ihnen gelungen ist, diese davon zu überzeugen, dass ohne Schnürsenkel kein menschliches Leben funktioniert. Schon morgens beim Schuhe anziehen wird jeder Mitarbeiterin klar, dass ohne ihre tägliche Arbeitsleistung der Tagesablauf kaum zu bewältigen wäre. Natürlich gibt es Schuhe ohne Schnürsenkel. Doch deren Einsatzfähigkeit ist begrenzt. Ihre Mitarbeiter haben verinnerlicht, dass viele Schuharten ohne Schnürsenkel nicht vorstellbar sind. Sie achten darauf, dass ihre Schnürsenkel nachhaltig produziert werden und ihre Leute können im Schlaf aufsagen, wie ihre Produkte erzeugt werden. Kurz, sie identifizieren sich voll und ganz mit dem, was sie tun.

Doch plötzlich geschieht Unfassbares. Ein Tüftler meldet einen Fußballschuh zum Patent an, der ohne herkömmliche Bindung auskommt. Dann geht die Entwicklung rasend schnell. Das Patent findet auch auf andere Schuharten Anwendung und es ist abzusehen, wann der Umsatz einbrechen wird. Sie müssen handeln.

Sie ziehen sich mit den Führungskräften der relevanten Abteilungen zu einem Klausurworkshop zurück. In einer flammenden Einführungsrede versuchen sie den Teilnehmenden das bevorstehende Ende des Schnürsenkels vor Augen zu führen. Wir gewohnt, erwarten sie, dass sofort Vorschläge kommen, was man nun tun könne und wie man auf diese Situation reagieren solle. Doch kaum haben sie ihre Präsentation beendet, setzt heftiger Protest ein. Der Schnürsenkel sei durch nichts zu ersetzen...Modeerscheinung...erst mal die Entwicklung beobachten....was sollen wir denn sonst machen....man sei ja völlig überrumpelt....wir können doch die Arbeitsplätze nicht aufs Spiel setzen....

Wir können das Beispiel hier abbrechen. Sie ahnen oder wissen aus eigener Erfahrung, wie so etwas gewöhnlich weitergeht.

Stellen sie sich dagegen vor, der Schnürsenkelfabrikant hätte seinen Leuten erklärt, dass Schnürsenkel ein Alltagsprodukt sind, mit dem sie ihre Geld verdienen und dass es darauf ankommt, dass "am Ende des Tages" die Kasse stimmt. Er hätte dafür gesorgt, dass sie wertschätzend geführt und ordentlich und fair bezahlt werden. Er hätte ihnen vermittelt, dass sie auch mit den Kunden und Lieferanten fair und mit den Ressourcen schonend umgehen sollen. Und er hätte sie angehalten den Markt sensibel zu beobachten und auch das Produkt immer wieder zu hinterfragen.

Die oben geschilderte Veränderungssituation wäre in diesem Rahmen sicher anders verlaufen.

Es ist in der Organisationssoziologie schon lange keine neue Erkenntnis mehr, dass zuviel Identifikation Veränderungen eher behindert. Niklas Luhmann hat darauf hingewiesen, dass eine Organisation an Elastizität verliert, wenn sich die Mitarbeitenden allzu sehr mit einem Zweck identifizieren. Immer da, wo die Identifikation mit einem Zweck - in unserem Beispiel der Bedeutung des Schnürsenkels - besonders ausgeprägt ist, wird es schwierig mit dem Wandel. 

Ein Unternehmen wird flexibler, wenn es Fragen der Mitarbeitermotivation nicht mit überhöhter und meist unrealistischer Sinnstiftung verbindet.

Wertschätzende Führung, fairer Umgang mit Beschäftigten und Kunden, schonende Nutzung der Ressourcen und offene und ehrliche Kommunikation über das Unternehmensziel (Ergebnis) sind immer noch entscheidende Voraussetzungen für motivierte Mitarbeiter. Wenn die stimmen, braucht es kein Purpose-Geplapper mehr.

 

 

Fachkräftemangel ?

Bei der BASF anscheinend nicht 

Bewerbung im Bewerbungsportal für das BASF-Programm "Start in den Beruf". Man lädt die üblichen Bewerbungsunterlagen hoch, schaut sich abschließend die Zusammenfassung auf der entsprechenden Seite an und muss dann die Unterlagen mittels eines Buttons freigeben. Klickt man den Button an, kommt ein Hinweis "Bitte stimmen Sie erst unserer Datenschutzrichtlinie zu". Man blättert an den Anfang, wo man auch die Datenschutzrichtlinie anklicken kann, doch keinerlei Möglichkeit, diese zu bestätigen oder ein Hinweis, was nun zu tun sei. Nach mehrmaligem Hin und Her, telefonische Nachfrage. "Ja, den Fehler kennen wir. Das liegt am System." Die Dame war freundlich und hilfsbereit und hat die Daten dann hochgeladen.

Zwei Tage später Wiederholung der ganzen Prozedur, weil ein Dokument nachgereicht werden musste.

Der Fahler war immer noch nicht behoben.

Fachkräftemangel? Bei der BASF anscheinend nicht. Oder doch? Auf der Homepage ist immerhin zu lesen, dass für dieses Jahr noch über hundert Ausbildungsplätze offen sind.

Die BASF macht ansonsten ansprechende und auch aufwendige Personalwerbung, wie viele andere Unternehmen mittlerweile auch. Aber wenn man es dann mit den Bewerbungsportalen zu tun bekommt, wird es oft phantasielos und teilweise leider auch kompliziert. Es gibt etliche Unternehmen, die die Möglichkeiten der Digitalisierung gut nutzen, aber viele hinken hinterher.

Wenn man sich in den sozialen Medien als interessanter Arbeitgeber präsentiert, gehört ein einfacher, komfortabler und schneller Bewerbungsweg zwingend dazu.

Die Ausrede von den "strukturellen Problemen"

Und wie sie von der Frage nach der persönlichen Verantwortung ablenkt

In der Baden-Württembergischen Öffentlichkeit erregen zur Zeit Missstände in der Polizeiorganisation des Landes die Aufmerksamkeit. Ausgelöst durch einen Fall sexueller Nötigung eines ranghohen Beamten gegenüber einer Kommissarin wurden weitere Probleme sichtbar: Tricksereien bei Stellenvergaben, Vetternwirtschaft, mehr oder minder versteckte Drohungen gegenüber Kollegen und Kolleginnen, wenn diese versucht haben, sich gegen Benachteiligungen zu wehren.

Kaum kamen diese Vorwürfe vor einem Untersuchungssauschuss zur Sprache, wird unisonso von "strukturellem Machtmissbrauch" gesprochen, davon, dass "Dinge im Beförderungs- und Beurteilungssystem...dysfunktional" sind. Besonders das letzte Zitat von einem beteiligten Abgeordneten ist kennzeichnend: "Dinge" im "System" funktionieren nicht.

Dabei wird gerade bei dieser Liste von Fehlverhalten deutlich, dass nicht "Dinge" hier versagen, dass nicht "das System" oder "die Struktur" Fehler machen, dass es Menschen sind, die falsch handeln. Klar, im Fall der sexuellen Nötigung wird eindeutig eine Person beschuldigt. Doch auch die anderen Missstände sind menschlichem Handeln zuzuschreiben.

Auch im Zusammenhang mit den Missbrauchsfällen in der katholischen Kirche wird gerne von strukturellen Problemen gesprochen. Aber auch hier sind die Taten eindeutig von Personen begangen worden. Die Strukturen der Kirche haben dieses Fehlverhalten begünstigt und dafür gesorgt, dass es kaschiert wurde.

In Organisationen gibt es Hierarchien und Regeln, eine formale Struktur. Parallel dazu gibt es eine sogenannte informale Struktur. Beides zusammen sind dann die strukturellen Bedingungen, die natürlich das Handeln in der Organsiation beeinflussen und die dann auch so gerne zitiert werden.

Nur, eine Struktur, eine Organisation handelt nie selbst. Sie lebt erst durch die Menschen, die in ihr agieren. Alle Regeln, die es gibt, sind irgendwann aus menschlichen Entscheidungen hervorgegangen. Es hängt immer von den Mitgliedern der Organisation ab, was in ihr geschieht oder was nicht.

Die Rede vom "strukturellen Versagen" oder gar vom "System der Angst", wie jetzt bei der Baden-Württembergischen Polizei, hilft nicht weiter. Zuerst muss die Frage gestellt werden: Wer trägt die Verantwortung? und Wer hat die Verantwortung "die Verhältnisse" zu ändern? Wer vom strukturellen Versagen redet, der trägt zunächst einmal dazu bei, die Frage nach der Verantwortung zu umgehen. Gerne werden dann auch "neutrale" Kommissionen oder Untersuchungsausschüsse gebildet, die das Fehlverhalten untersuchen sollen. So wichtig diese im Einzelfall sein mögen, ihre Arbeit muss zur Identifizierung der Verantwortlichen führen. Wenn auch sie als Ergebnis nur strukturelle Defizite beschreiben, dann sollte man erst genauer hinsehen.

Vier-Tage-Woche

Reizthema - aber eine notwendige Diskussion

Eine Diskussion über die Gestaltung von Arbeitszeit ist immer notwendig. So wie sich Arbeit kontinuierlich verändert, muss auch Arbeitszeit immer wieder neu gedacht werden. Insofern ist es gut, dass das Thema aktuell unter der Überschrift "Vier-Tage-Woche" wieder intensiver diskutiert wird. Nicht gut wäre allerdings, wenn es nur zwischen den Polen "Muss unbedingt sein" und "Kommt überhaupt nicht in Frage" geführt wird.  Diese Polarisierung wird gefördert durch die Forderung "Bei vollem Lohnausgleich".

Um unvoreingenommen zu diskutieren ist es notwendig die Komplexität des Themas zu sehen. 

Es taugt nicht für eine Auseinandersetzung mit plakativen Slogans.

Fangen wir mit dem vollen Lohnausgleich an. Bei der Studie in Großbritannien hat sich offensichtlich gezeigt, dass es Tätigkeiten gibt, die auch bei einer Verdichtung auf vier Tage dieselbe Produktivität erzeugen wie in fünf Arbeitstagen. Wenn dem so ist, kann man diesen Beschäftigten natürlich nicht das Entgelt kürzen. Wenn in vier Tagen genauso viel gearbeitet wird wie in fünf, muss auch das Entgelt dem entsprechen. 

Allerdings würde ich hier eine Langzeitbetrachtung empfehlen. Zeigt sich dieser Effekt nach zwei Jahren auch noch? Da bin ich, ehrlich gesagt, skeptisch. Es gab schon in der Gründerzeit der Betriebssoziologie Experimente, die die Erhöhung der Produktivität durch die Verbesserung der Arbeitsbedingungen bewirken sollte. Das funktionierte auch, aber die Produktivität stieg auch dann, als keine Verbsserungen mehr stattfanden. Es spielte offensichtlich eine Rolle, dass die Versuchgruppen das Gefühl hatten, wir stehen im Mittelpunkt. Sie wurden beobachtet, befragt und durften selbst Vorschläge einbringen.

Wie entwickelt sich also die Produktivität in den englischen Betrieben, wenn der Alltag wieder eingekehrt ist? Wenn die vorher eingesparten Meetings doch still und leise wieder zunehmen und länger werden? Wenn die positive Stimmung der Gestaltungsphase verflogen ist und auch die Fehlzeiten wieder zunehmen?

Denn man muss aufpassen, dass die Vier-Tage-Woche nicht zu einer Mogelpackung verkommt. Die Grenzen zwischen Arbeits- und Privatsphäre verschwimmen immer mehr. Moderne Technologie stellt grenzenlose Erreichbarkeit zur Verfügung. Schon heute häufen sich die Klagen von Beschäftigten auch außerhalb der normalen Arbeitzeit vom Arbeitgeber beansprucht zu werden und es werden Regelungen notwendig, die das verhindern oder zumindest begrenzen. Bei einer Verkürzung der Arbeitzeit dürfte dieses Risiko zunehmen.

Schließlich gibt es Tätigkeiten, die in einer Vier-Tage-Woche nicht dieselbe Leistung erbringen können, wie in fünf Arbeitstagen. Ein Supermarktkassierer kann bei allem gutem Willen und persönlicher und technischer Arbeitsoptimierung in vier Tagen nicht dasselbe leisten wie in fünf, ebenso die Ärztin in der Notaufnahme oder der Lokomotivführer. Soll hier auch der volle Lohnausgleich gelten? Kann man ihn 

dieser Gruppe verwehren, auch wenn sie auf Grund des Charakters ihrer Tätigkeiten dafür nichts kann? 

In jedem Fall würden für diese Jobs bei einer Arbeitszeitverkürzung mehr Leute gebraucht, genau wie in anderen Arbeitsplätzen mit Schichtarbeit. Angesichts eines Arbeitskräftemangels könnte das problematisch sein. Wenn keine oder zu wenig Bewerber da sind, nützt auch die höhere Attraktivität des Arbeitsplatzes wenig.

Diese Gesichtspunkte müssen in eine Diskussion über Arbeitszeit einfließen. Diese muss von Arbeitgebern wie Gewerkschaften sachlich und unvoreingenommen geführt werden. Es gibt genügend Beispiele in der Praxis, die zeigen, dass es möglich ist, die Interessen beider Seiten angemessen zu berücksichtigen.

Warum brauchen wir wertschätzende Führung?

Weil Führung systematisch entpersonalisiert wird 

Wenn man eine Geschichte der Führung in Unternehmen schreiben wollte, käme man nicht umhin, einen Trend zum Verlust hin festzustellen. Führung scheint zunehmend verloren zu gehen. Das hängt zum einen damit zusammen, dass Führen keine geliebte Tätigkeit ist. Es ist für viele zwar reizvoll eine Führungsposition zu haben, Chefin zu sein, im Organigramm aufzutauchen, aber die damit zusammenhängende Führungsarbeit wird dann gerne eher nebenher gemacht. Unter anderem dieser Effekt hat dazu geführt, dass eine Reihe von Instrumenten entwickelt wurde, die die Führungskräfte bei diesem Teil ihrer Arbeit entlasten sollen. Die Zunft der Personalerinnen und Personaler - unterstützt von einer Heerschar von Beratern - hat einen wesentlichen Teil dazu beigetragen diesen Trend zu befeuern.

Darüberhinaus unterliegt die Führungsarbeit, wie alle anderen Arbeiten in Unternehmen auch, dem Druck der Optimrung und Rationalisierung.