Das Paketboten-Schutz-Gesetz

Was sagt uns das?

Da muss ein Gesetz her, um zu verhindern, dass ein offensichtlich wesentlicher Teil einer ganzen Berufsgruppe systematisch übers Ohr gehauen wird. Und es ist ja nicht das erste Gesetz dieser Art. So langsam müssten es nun auch die kapieren, die immer noch von einem Arbeitsmarkt reden, auf dem auf Augenhöhe die Arbeitgeber und Arbeitnehmer ihre Arbeitsbedingungen aushandeln. Der Arbeitsmarkt hat als Markt noch nie funktioniert. Auch die Dampfplauderer, die immer noch von der schönen neuen Arbeitswelt des New Work phantasieren, sollten langsam sensibel dafür werden, dass gerade durch die Digitalisierung der Anteil prekärer Arbeitsverhältnisse deutlich zunehmen könnte. Sicher wird es gesuchte Fachkräfte geben, die Bedingungen stellen können und möglicherweise wird es auch nicht die Arbeitsplatzverluste geben, die manche prognostizieren, aber die Gefahr ist groß, dass es am unteren Ende der Beschäftigungsskala eine Häufung von Jobs mit schlechten Bedingungen gibt.
Am Beispiel der Paketboten zeigt sich überdies eine, an der Markttheorie gemessen, paradoxe Situation auf. Auf Grund der Zunahme des Paketvolumens werden offensichtlich sogar die Zusteller knapp. Trotzdem verbessern sich die Bedingungen nicht. Ähnliches gilt für das Personal in der Altenpflege. Oder ist die Bereitschaft der anderen Marktteilnehmer, die die Dienstleistungen dieser Beschäftigten "kaufen", mehr Geld dafür zu bezahlen zu gering?
Wir sehen, Markt funktioniert ohne (staatliche) Regelung nicht. Wer das nicht will, der sollte sich am Markt redlich und fair verhalten - aber auch das ist Phantasie.

Was heißt "innerlich gekündigt"?

Alle Jahre wieder kommt der Gallup Engagement Index

Und auch dieses Jahr hilft er uns nicht weiter. Seit seinem erstmaligen Erscheinen 2001 gibt es kaum Veränderung in seinen Ergebnissen.

2001                                     2018

16%   Hohe Bindung          15%
69%   Geringe Bindung     71%
15%   Keine Bindung         14%     (Quelle: Gallup Homepage)


Der Ordnung halber muss man erwähnen, dass es von 2007 einen Anstieg der Frustrierten gab bis 2012 mit 24%. Aber auch der Anteil derjenigen, die "innerlich gekündigt" haben hat sich mittlerweile wieder eingependelt. Was diese Entwicklung bebeinflusst oder bewirkt hat, darüber kann man nur mutmaßen.
Gallup leitet daraus allerdings eine kühne Zahl ab. Die 14% aus der Studie, die innerlich gekündigt haben, werden zu 5 Mio. Beschäftigten hochgerechnet die einen gesamtwirtschaftlichen Schaden von bis zu 103 Milliarden Euro verursachen. Wie Gallup auf diese Zahl kommt ist ein "Betriebsgeheimnis". Das ist vielleicht auch besser so.
Wie will das jemand seriös errechnen? Dazu müsste man erstmal sauber definieren, was bedeutet "innerlich gekündigt"? Ist es dasselbe wie "keine emotionale Bindung" - wie es auch von Gallup transportiert wird? Ein Beschäftigter, der keine emotionale Bindung zum Unternehmen hat, bringt ja trotzdem Leistung. Er ist vielleicht nicht engagiert. Eine innerliche Kündigung ist für mich der problematischere Fall. Aber auch der arbeitet ja noch.
Wie ist die Grenze zwischen "geringer Bindung" und "keine Bindung" definiert? Wo ist die Schwelle, ab der das Befinden umschlägt, nach oben oder nach unten? Gibt es einen direkten Übergang zwischen "geringer" und "hoher Bindung"? Wenn ca. 70 % sich nur gering gebunden fühlen, ist das ja offensichtlich der Normalzustand. Aber die erbringen, statistisch gesehen, den größten Anteil der Unternehmensleistung?
Wie will man vor diesem Hintergrund errechnen, welchen Schaden die Gruppe der Frustrierten damit anrichtet? Gibt es eine "Normalleistung", an der gemessen wird, wie groß das Leistungsdefizit ist?
Vor allem, was macht diese Rechnung für einen Sinn? Die Gallup Studie beruht auf einer - hoffen wir mal - repräsentativen Befragung von ArbeitnehmerInnen über 18 Jahren in der Bundesrepublik. Es werden also Menschen befragt aus unterschiedlichen Altersgruppen, verschiedenen Unternehmen mit gutem oder schlechten Betriebsklima und guten und schlechten Führungskräften. Trotzdem gibt es einen fast zementierten Satz von bindungslosen Mitarbeitern ebenso wie einen noch konstanteren Anteil von solchen, die eine hohe emotionale Bindung an ihr Unternehmen aufweisen.
Daraus kann man doch eigentlich nur den Schluß ziehen, das Befinden der Beschäftigten ist weitgehend unabhängig von der Situation im Unternehmen. Aber das wäre sicherlich zu oberflächlich. Interessant wäre beispielsweise zu wissen, ob es in bestimmten Unternehmenstypen oder -situationen andere Zusammensetzungen dieser Gruppen gibt. Oder ob es Wanderungsbewegungen zwischen den Gruppen gibt und worauf diese zurückzuführen sind. Hinter diesen Fragen steht jedoch ein grundsätzlicheres Problem. Darüber im nächsten Post.

Ältere Mitarbeiter

Nicht nur in Unternehmen ein Thema

Kretschmann sollte sich nicht mehr zur Wahl stellen

Winfried Kretschmann will bei der nächsten Wahl erneut für das Amt des Ministerpräsidenten kandidieren. Die Wahl findet 2021 statt, dann ist Herr Kretschmann 73 Jahre alt. Er macht noch einen fitten Eindruck und seine Partei steht offensichtlich voll hinter ihm. Er genießt eine hohe Akzeptanz in Baden-Würtemberg und ist ein Pfund mit dem seine Partei (noch) gut wuchern kann. Insofern kann man verstehen, dass man ihn gedrängt hat, weiter zu machen.
Doch bei aller Wertschätzung für Herrn Kretschmann, mit 71 kann man sich vielleicht auch als erfolgreicher und beliebter Ministerpräsident mit dem Gedanken anfreunden, es geht auch ohne mich.
Als Personaler sieht man derlei mit gemischten Gefühlen. Einerseits ist man froh, wenn man erfahrene und kompetente Mitarbeiter hat, andererseits gibt es auch Ältere, die man lieber im Ruhestand sähe. Unter Personalentwicklungsgesichtspunkten sind beide Varianten problematisch. Welche Perspektiven kann man den jungen Talenten bieten, wenn die Alten an ihren Sesseln kleben? Auch wenn die Lebenserwartung kontinuierlich steigt, braucht das Erwerbsleben nicht über die 70 hinaus verlängert werden. Auch Führungkräfte, egal ob in Politik oder Wirtschaft, werden im Alter nicht leistungsfähiger. Und wer sich partout engagieren will, wie wäre es denn mit einem sozialen Jahr für Ruheständler? Beispielsweise könnte man damit die Möglichkeit bieten, Rentenminderungen auszugleichen. Es geht jemand vorgezogen in Ruhestand, müßte dafür eine Rentenminderung in Kauf nehmen, kann die aber dann durch soziale Arbeit ausgleichen.

Das Zukunftskonto der IG-BCE

Guter Ansatz - mit Schwächen

Die Gewerkschaft IG-BCE möchte für die Beschäftigten in der Chemie ein Zukunftskonto einführen, in das die Arbeitgeber 1000 Euro einzahlen. Jeder Mitarbeiter könnte dann entscheiden, ob er sich das Geld auszahlen läßt oder sich die entsprechenden Tage für ein Sabbatjahr anspart oder ob er Urlaub dafür nimmt. Die IG Metall hatte in ihrem letzten Tarifabschluß schon etwas ähnliches erreicht, allerdings nur für einen beschränkten Kreis von Beschäftigten, etwa Eltern von kleinen Kindern oder Schichtarbeitern.
Die Ideen, vom reinen Entgeltsteigerungstarifabschluß wegzukommen und sich über die Verbesserung der Arbeitsbedingungen Gedanken zu machen, sind in jedem Fall zu begrüßen. Doch ob das Zukunftskonto der IG-BCE seinen Namen vollumfänglich gerecht wird, sollte man hinterfragen. Die Möglichkeit, für ein Sabbatjahr zu sparen, kann man noch als zukunftsgerichtet betrachten. Die Alternativen "auszahlen" oder "Urlaub nehmen" sicher nicht. Und als Reaktion auf die zunehmende Arbeitsverdichtung, wie die Gewerkschaft diese Forderung verstanden wissen will, ist die schlichte Auszahlung des Betrages unsinnig. Um dieses Ziel zu erreichen, sollte man die Möglichkeit eröffnen, den Betrag auf einem Zeitkonto anzusparen. Daraus könnten die Mitarbeiter flexibel bei Bedarf Zeit entnehmen, nicht nur für ein Sabbatjahr. Vollends zukunftsgerichtet wäre es dann, wenn die Beschäftigten bis zu ihrem Arbeitsende Zeit ansparen könnten, um eventuell früher in Rente zu gehen und damit Rentenminderungen auszugleichen oder alternativ gleitend in den Ruhestand zu gehen. Damit wäre man dem von der Idee her immer noch guten, aber in der Praxis schwer zu realisierenden, Lebensarbeitszeitkonto ein Stück näher. Und die Tarifvertragsparteien hätten Einfluß und Kompetenz genug auf Gesetzgeber und Sozialversicherungsträger einzuwirken, damit diese praktikable Rahmenbedingungen dafür schaffen.

Das agile Paradox

Selbstorganisation als Ideologie

"Agil" ist das Zauberwort wenn es um die Bewältigung der zukünftigen Herausforderungen in der Arbeitswelt, verursacht vor allem durch die Digitalisierung, geht. Es wird nach agilen Methoden gerufen, wenn möglich soll die ganze Organisation agil sein. Der inflationäre Gebrauch des Begriffs hat schon dazu geführt, dass er von einigen als Buzzword geführt wird. Das sollte eigentlich zu denken geben. Doch die Digitalisation Evangelists und sonstigen Management-Heilslehrenprediger stört das nicht. Sie fordern weiter Agilität ein und preisen die dazugehörigen Methoden an. Getrieben wird der Hype natürlich durch die Beraterzunft, die an der Verbreitung der Lehre kräftig verdient.
Ursprünglich stammen die Konzepte, die unter der Agilitätsflagge segeln aus der

Der Change Congress

steht unter dem Titel "Romantic Renaissance - Aufbruch zu werteorientierten Organisationen der Zukunft"

Was mögen sich die Veranstalter wohl bei diesem Titel gedacht haben? Renaissance steht ja für Wiedergeburt. Geht es hier um die Wiedergeburt von Romantik? Für einen Kongreß, dessen Thema Change ist, also Veränderung, eher etwas ungewöhnlich. Da erwartet man den Blick nach vorne. Wie müssen wir uns verändern, damit wir für die Zukunft gewappnet sind? Aber vielleicht hat in diesen unübersichtlichen Zeiten auch die Romantik wieder eine Zukunft.
Auf jeden Fall müssen wir dem Titel zugestehen, dass er ehrlich ist. Verspricht die Veranstaltung doch Einblicke in die Sinnsuche und die Sinnstiftung von Unternehmen. Dieses Themengebiet war schon immer von romantischen Träumereien beherrscht.

Mitarbeiterbindung

Ein Schönwetterthema

Einen ähnlichen Beliebtheitsgrad wie Themen rund um Personalmarketing hat auch Mitarbeiterbindung. Was durchaus auch berechtigt ist. Geeignete Mitarbeiter zu finden, auf das Unternehmen aufmerksam zu machen, zu gewinnen und dann auch noch zu halten sind wichtige Aktivitäten. Solange wie alles gut läuft. Sobald die Unternehmensleitung den Eindruck hat, die Kosten seien zu hoch und/oder das Ergebnis entspricht nicht den Erwartungen ändert sich das abrupt. Werden die Personalmarketingfahnen meist noch eine Weile hoch gehalten, verschwindet die Mitarbeiterbindung sofort in der Schublade. Wenn gespart werden muss, wird zuerst und immer an den Personalkosten gespart. Der Wille Mitarbeiter zu binden verkehrt sich umgehend ins Gegenteil. Das wird auch dadurch kaum gemildert, dass Personalreduzierung in der Regel bei den Älteren anfängt, die mit teilweise komfortablen Modellen in den Ruhestand komplimentiert werden. Geht der Abbau dann noch weiter, erfolgt er "sozialverträglich". Wie auch immer das gestaltet wird, es zeigt, dass Mitarbeiterbindung ein Schönwetterthema ist, dass bei den ersten dunklen Wolken wie ein Sonnenschirm zusammengeklappt wird.
Mitarbeiterbindung ist allerdings auch aus anderen Gründen ein schwieriges und diffuses Thema. Ob ein Mitarbeiter sich binden läßt, hängt auch von ihm selbst ab. Das zeigen schon die Altersteilzeit- oder Vorruhestandsregelungen. Wenn die attraktiv genug sind, sind viele bereit ihre Bindung zum Unternehmen schnell zu lösen. Andererseits gibt es aber auch immer die, von denen man sich wünschen würde, sie würden sch nicht so eng an das Unternehmen gebunden fühlen und sich mal anderweitig umschauen. Ich habe in einem Unternehmen gearbeitet mit einer traditionell sehr niedrigen Fluktuationsrate und sehr langen Betriebszugehörigkeiten. Da gab es - auch im Personalwesen - schon mal den leisen Stöhner "Ach, wäre unsere Fluktuation doch ein wenig höher." Die regelmäßige Zuwanderung von externen Mitarbeitern hat auch ihre Vorteile. Wenn man sich also mit Mitarbeiterbindung auseinandersetzen will, sollte man sich erst intensiv mit der eigenen Fluktionsrate beschäftigen und diese analysieren.
Dann braucht man eigentlich gar nicht mehr lange zu überlegen, wie man die Mitarbeiter bindet. Wertschätzende Fürhung ist eine sichere Methode.