Der Traum vom Empowerment

Dieser Traum wurde in den neunziger Jahren des vorigen Jahrtausends von vielen - unter anderem auch von mir - geträumt und schwappte als eine der vielen Managementwellen durch die Unternehmen. Heute wird kaum mehr über Empowerment gesprochen - leider. Was bedeutet Empowerment? Übersetzen läßt sich der Begriff schwer. Am nächsten noch käme Ermächtigung. Doch das ist in Deutschland negativ besetzt, wenngleich es duchaus zum Ausdruck bringt, was gemeint ist. Empowerment als Führungsphilosophie bedeutet, dass die Mitarbeiter in die Lage versetzt werden sollen, weitgehend eigenständig und eigenverantwortlich zu arbeiten. Sie sollen ihr Arbeitsgebiet selbstständig beherrschen und die dafür notwendigen Entscheidungen selbst treffen. Gerade dieser letzte Aspekt wurde sehr stark betont und kam u.a. in den teilweise sehr weit gehenden Entscheidungsspielräumen zum Ausdruck, die autonomen oder teilautonomen Arbeitsgruppen in Produktionsbetrieben eingeräumt wurden. Der Slogan, dass Führungskräfte
Dienstleister ihrer Mitarbeiter (s. mein Post dazu vom März) sein sollten, wurde in dieser Zeit besonders häufig gebraucht. Hier liegt auch ein Grund, warum der Traum sich nicht realisieren ließ. Es ist ja zunächst einleuchtend und auch sinnvoll, den Mitarbeitern Freiräume und Entscheidungsspielräume zu geben und ihnen eigenverantwortliches Arbeiten zu ermöglichen. Der Fehler der Empowermentbewegung war, dabei nicht mitzudenken, was Führung in einem solchen Ansatz bedeutet. So hat es sich bei etlichen Gruppenarbeitsprojekten in Fertigungsbetrieben negativ ausgewirkt, dass die Rolle der Führungskräfte nicht klar definiert wurde. Die Folge: Unsicherheit bei diesen und schwierige Entscheidungsprozesse in der Gruppe.

Das Change Management Paradox

Wer Veränderungen in Organisationen umsetzen will oder muss, muss sich bewußt sein, dass er sehr wahrscheinlich in eine paradoxe Situation gerät. Er arbeitet in einem Spannungsfeld aus widersprüchlichen Verhaltensweisen. Von daher gehe ich zurückhaltend mit dem Begriff Change Management um. Er suggeriert, dass man Veränderungen "managen" kann. Gewiss gibt es erfolgreich bewältigte - wie immer man das misst - Veränderungsprojekte. Es ist allerdings auch belegt, dass viele Projekte scheitern oder nicht so laufen, wie sich das die Initiatoren gedacht haben. Die professionellen Change Begleiter verweisen dann immer wieder auf das Standard Repertoire an Regeln, die man beherzigen müsse. Meist fällt es ihnen sehr leicht sofort die Fehler zu entdecken, die nach ihrer Meinung für den mangelnden oder gar ausgebliebenen Erfolg verantwortlich sind. Fast blind können sie als Grundfehler mangelnde Kommunikation identifizieren.
(s. auch Post Mythos Kommunikation)
Damit kommen wir zum Change Management Paradox. Als Grundannahme wird immer davon ausgegangen, dass die Betroffenen die Veränderung ablehnen und sogar Widerstand leisten. Eine Annahme, die in vielen Fällen stimmt aber nicht in allen. Es gibt durchaus auch Veränderungen, die von den Betroffenen gewünscht oder sogar herbeigesehnt werden. Aufgrund dieser zunächst meist kritischen Haltung gegenüber der Veränderung wird intensive Kommunikation eingefordert. Man müsse die Betroffenen dort abholen "wo sie sind", ihnen das Vorhaben erklären, ihre Meinung einholen. Schließlich seien sie diejenigen, die nachher damit leben müssten. Das ist auch alles richtig und soweit möglich, muss man das auch tun. Nur, das Entscheidende ist dieses "soweit möglich". Was ist mit einer Innovation, technisch oder produktpolitisch, die schnell und möglicherweise sogar überraschend eingeführt werden soll? Was ist mit organisorischen Massnahmen, die in einer Krisensituation umgesetzt werden müssen? Wie sieht es mit Personalentscheidungen aus? Das ist die heikelste Frage. Wie früh kann ich die Betroffenen informieren ohne sie in unbegründete Sorgen zu stürzen?
Informations- und Diskussionsprozesse kosten Zeit. Die kann ich bei der Planung berücksichtigen aber ich muss auch den Punkt kennen, an dem entschieden werden muss. Auch wenn dann noch nicht alle Betroffenen "ins Boot geholt sind". Ich muss das Geplante erklären, vermitteln aber ich muss wissen, dass ich auch eine Entscheidung treffen muss, selbst wenn es noch nicht alle verstanden haben.
Diese Situationen lassen sich in Veränderungsprojekten nicht vermeiden und auch mit den Instrumenten des  Change Management oft nur mildern. Dessen muss man sich bewußt sein und das auch ehrlich den Betroffenen vorher erklären anstatt den Eindruck zu vermitteln, ihr werdet einbezogen und über alles frühzeitig informiert. Die Betroffenen müssen wissen, dass das nicht immer so gelingen wird.
Ich spreche damit nicht gegen professionelles Change Management. Das ist gerade bei komplexen Projekten sinnvoll und notwendig. Ordentliches Projektmanagement, strukturierte und moderierte Besprechungen, neutrale Moderatoren bei Konfliktfällen - das sollte man in jedem Fall nutzen.

Change Management

Auch so ein Phänomen, das seit einigen Jahren in aller Munde ist. Darum lohnt es, sich einige Gedanken darüber zu machen.
Ich habe einmal erlebt, wie der im Unternehmen neu gestartete Vorstandsvorsitzende das Kennenlerngespräch mit dem hauptamtlichen Changemanager mit dem Satz begann: "Ich habe gedacht, ich bin der oberste Changemanager." Der Mann hat es auf den Punkt gebracht. Genau er ist der oberste Changemanager. Er muss die entscheidenden Veränderungen im Unternehmen in Gang setzen und er ist dafür verantwortlich, dass sie erfolgreich umgesetzt werden, dass das Change Management klappt. Runtergebrochen gilt das für alle Führungskräfte für ihre jeweiligen Verantwortungsbereiche. Sie müssen den Blick dafür haben, wann Veränderungen notwendig sind, müssen sie anstoßen und auch umsetzen, nicht der hauptamtliche Change Manager, wenn es ihn denn gibt. In Unternehmen, in denen es diese Funktion gibt, spürt man schnell, dass die Führungskräfte versuchen sich von ihrer Verantwortung für Veränderungen zu entlasten und diese auf die hauptamtlichen Change Manager zu schieben. So wird aus kleinsten Veränderungen ein "Projekt" gemacht und nach professioneller Begleitung gerufen. Die Change Manager ihrerseits freuen sich natürlich und können so immer wieder die Notwendigkeit ihrer Existenz beweisen.
Führungskräfte müssen die Herausforderung annehmen, ihren Mitarbeitern die Notwendigkeit und auch die Normalität von Veränderungen zu vernitteln. Gleichzeitig aber müssen sie wissen, dass Veränderungen nicht per se etwas Positives sind.
In Unternehmen und auch anderen Organisationen erlebt man immer wieder, dass Veränderungsprojekte ohne sorgfältige Grundsatzdiskussion gestartet werden. Ein neuer Chef bringt neue Ideen mit ohne zu fragen, ob die auch für das Unternehmen geeignet sind. Kennzahlen werden schlechter und unter Zeitdruck werden Umstrukturierungen initiiert. Ist das Change Projekt gestartet und als solches deklariert, ist der Zug nicht mehr zu bremsen. Aber kann man geplante Veränderungen im Vorfeld immer ausführlich und erschöpfend diskutieren? Von diesem und anderen Widersprüchen bei Veränderungen mehr im nächsten Post.

Mythos Team

Wenn es um Zusammenarbeit geht, wird kaum ein Begriff so inflationär verwendet und beliebig genutzt, wie Team. Was ist ein Team? Schlägt man in einem beliebigen Lexikon nach, so steht dort: "Gruppe, die gemeinsam an einer Aufgabe arbeitet." (ZEIT-Lexikon Bd. 14) Bei Wikipedia ist zu lesen: "Zusammenschluß von mehreren Personen zur Lösung einer bestimmten Aufgabe oder zur Erreichung eines bestimmten Zieles."
Eine uns heute etwas befremdlich anmutende Definition von Teamwork finden wir in Gablers Wirtschaftslexikon von 1976: "Für das amerikanische Wirtschaftsleben typische Art der Zusammenarbeit: Übertragung des sportlichen Kampfgeistes in Werkstatt und Büro."
Nach meiner Erfahrung liegt das gefühlte Verständnis von Team irgendwo zwischen den wohltuend nüchternen Lexikondefinitionen und der sportlich, kämpferischen des Wirtschaftslexikons. Wenn Führungskräfte von "meinem Team" reden, dann wollen sie meist auch zum Ausdruck bringen, dass in ihrer Einheit besonders gut zusammengearbeitet wird, dass ein besonderer Zusammenhalt herrscht, eine höhere Identifikation als bei anderen Formen der Zusammenarbeit. Auch in Stellenangeboten wird gerne von teamorientierter Zusammenarbeit gesprochen. Team erhält so einen positiven Klang, ein positives Image ohne dass klar wird, was denn letztendlich dieses Positive ausmacht. Das wiederum macht die Verwendung des Begriffs so einfach. Mit der Verwendung des Teambegriffs oder der Rede von Teamarbeit kann man nichts falsch machen.
Was heißt das für Führungskräfte? Es tut gut, sich auf die pragmatischen Sätze der Lexikadefinitionen zu besinnen. Sie haben mit ihren Mitarbeitern die Verantwortung dafür, Aufgaben zu erledigen, Ziele zu erfüllen.
Nicht mehr und nicht weniger. Ob sie das als Teamwork bezeichnen oder anders spielt zunächst keine Rolle, insbesondere dann nicht, wenn nach den Ergebnissen gefragt. Die Erreichung dieser Ergebnisse sollte die Grundlage ihrer Führungsarbeit sein. Wenn sie das im Rahmen "guter Zusammenarbeit" umsetzen wollen, müssen sie klar machen, was sie darunter verstehen. Das Reden oder Herbeireden von Teamarbeit reicht dazu nicht.

Streit zwischen Kollegen - Was tun?

Aktuell bekommen wir auf einer der vielen Bühnen des Showgeschäfts, Abteilung Formel 1, den Streit zwischen den Arbeitskollegen Vettel und Webber dargeboten. Beide lassen keinerlei Zweifel daran, dass sie sich nicht mögen, kultivieren den Streit geradezu. Es ist, wie gesagt, auch Show und da fördert Streit auch immer die mediale Präsenz. Aber ist er auch der Arbeit förderlich? In der Formel 1 gibt es offensichtlich eine Position, die ein Konfliktverhältnis zwischen Fahrern eines Teams für leistungssteigernd hält. Wie aber sieht es in "normalen" Arbeitsverhältnissen aus?

Mythos Kennzahl

Ich habe mich hier in der Vergangenheit bereits mehrfach zu der immer mehr um sich greifenden Verbreitung von Messgrößen, Indices, Key-Figures, wie immer sie auch heißen, geäußert. Nun habe ich wieder ein schönes Beispiel bei der Zeitungslektüre entdeckt. Wiedermal muss auch das Unternehmen SAP herhalten - die Kolleginnen und Kollegen dort mögen mir verzeihen. Es ist bekannt, dass SAP regelmäßig Mitarbeiterbefragungen durchführt. U.a. wird das Engagement der Mitarbeiter ermittelt. 2012 wurde ein Wert von 79 Prozent erzielt, zwei Punkte mehr als im Jahr davor. Zielgröße für 2012 sind 82 Prozent. Da fragt man sich als unbefangener Leser, wie merkt man das im täglichen Betrieb des Unternehmens, wenn der Wert für Engagement um 2 Punkte gestiegen ist und wenn er dann in 2 Jahren den Zielwert erreicht hat? Gewiß machte es Sinn, die Mitarbeiter zu fragen, ob sie ihren Arbeitgeber weiterempfehlen oder ob sie an die Produkte glauben. Aber macht es Sinn, das jedes Jahr zu tun? Welche Erkennntnis bringt der Anstieg der Engagementkennzahl um 2 Prozent in einem Jahr? Der Vorstand wird die Kenntnisnahme sicher in dem Statement zusammenfassen "Wir sind auf einem guten Weg aber wir haben noch einiges zu tun."
Besonders beeindruckt hat mich, dass es bei SAP einen Gesundheitskultur-Index gibt. (Ich habe noch die stille Hoffnung, dass der Mannheimer Morgen hier etwas falsch vertanden hat - Ausg. 23.3.) Verblüfft aber hat mich geradezu, was damit gemessen wird: die Offenheit der Mitarbeiter für Veränderungen, ihre Verbundenheit mit dem Unternehmen....Eigenverantwortung...Führungsstärke und weitere Merkmale. Ein für mich völlig neues Verständnis von Gesundheitskultur. Auch dieser Index ist um einen Prozentpunkt gestiegen.
Hier wird für mich der Irrweg sichtbar, auf den Kennzahlen führen können. Zum einen wird versucht, möglichst alle Aspekte des Zusammenwirkens und Zusammenarbeitens in einer unternehmerischen Organisation in Kennzahlen zu erfassen. Diese Kennzahlen suggerieren, dass man ihre Veränderung beeinflussen kann, was bei manchen natürlich geht, bei vielen aber nicht. Sie verändern sich zwar aber man kann empirisch nich seriös erklären warum. Es würde mich wundern, wenn man bei SAP erklären könnte, warum im letzten Jahr der Engagement-Index um zwei und der Gesundheitskulur-Index um einen Punkt gestiegen sind. Und was würde es bedeuten, wenn das Engagement gesunken, das Ergebnis trotzdem gestiegen wäre oder umgekehrt? Aber die Verantwortlichen können sich beim Lesen der Kennzahlen in dem Glauben sonnen, sie haben die Komplexität des Unternehmens im Griff. Zum anderen besteht die Gefahr, dass die Kennzahl mit der Realität selbst verwechselt wird. Der Engagement-Index steigt, also ist die Welt in Ordnung. Über die Komplexität der dahinterstehenden Führungssituation sagt die Zahl gar nichts. Anstatt die Wirklichkeit selbst zu beeinflussen, versucht man die Zahl zu verändern. Bei harten betriebswirtschaftlichen Kennzahlen, z.B. Kosten, mag das gehen, bei Zahlen, die sogenannte Soft-Facts abbilden sollen, ist das problematisch.
Ich habe mich früher auch schon zu Mitarbeiterbefragungen geäußert. Deshalb hier nur noch mal kurz:
Sie können in gewissen Abständen sinnvoll sein aber sie sind kein Ersatz für die direkte Kommunikation zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter. Alles, was in einer Befragung abgefragt wird, gehört in das Gespräch mit den Mitarbeitern.

Gibt es eine gerechte Bezahlung?

Auf einer Seite im Wirtschaftsteil einer Tageszeitung im März ein großer Artikel zu der Frage, ob Manager zuviel verdienen und eine kleinere Notiz zu einer Veröffentlichung des Statistischen Bundesamtes, dass Frauen 22% weniger verdienen als ihre männlichen Kollegen. Der Artikel über die Managergehälter war natürlich garniert mit einem Großphoto von Herrn Winterkorn. Ebenfalls im März erschien auf den Sportseiten eine Verdienstrangliste der Formel 1 Fahrer. Hieraus ging hervor, dass Herr Vettel mit 22 Mio. im Jahr an dritter Stelle steht.
Allein die medial vermittelte Diskussion um Entlohnung gibt schon einen Eindruck davon wie schwer die Frage nach gerechter Bezahlung zu beantworten ist. Das Thema Managergehälter wird mit großem Aufwand und ebensolchen Worten diskutiert. Die 14,5 Mio. von Herrn Winterkorn sind sogar der Tagesschau einen Bericht wert. Auch Politiker und Kirchenfunktionäre geben dazu ihre meist verurteilenden Kommentare ab.
Die 22 Mio. von Herrn Vettel - nicht mal Herr Winterkorn kommt da ran - sind keine Aufregung wert. Dass Rennfahrer viel verdienen ist bekannt und gehört offensichtlich zum Glamour der Branche. Aber welche Entlohnung ist gerechter: die von Winterkorn, der ein einen großen Konzern lenkt oder die von Vettel, der ein schnelles Auto im Kreis rum lenkt? Die Einschätzung wann eine Bezahlung gerecht ist, wird sehr stark vom subjektiven Empfinden beeinflußt. Am direktesten, wenn es um das eigene Gehalt geht. Werde ich für meine Leistung und meine Erfahrung angemessen bezahlt? Liege ich im Vergleich zu meinen Kollegen richtig?
Wenn ich diese Fragen verneinen muss, fühle ich mich ungerecht bezahlt. Auf dieser Ebene muss auch das Streben nach gerechter Vergütung anfangen. Vergleichbare Tätigkeiten müssen auch vergleichbar bezahlt werden, egal, ob sie von einem Mann oder einer Frau ausgeübt werden. Hier haben gerade wir in Deutschland ein bewährtes Instrument, das leider im Laufe der letzten Jahre zunehmend an Bedeutung verloren hat, den Tarifvertrag. Ein Tarifvertrag ist eine gute Basis für eine als gerecht empfundene Bezahlung.
Ein Tarifvertrag legt auch einen branchenbezogenen Mindestlohn fest. Denn ein Einkommen, das keine ordentliche Lebensführung sichert, kann nicht gerecht sein.
Es kann auch nicht gerecht sein, wenn Männer und Frauen für eine vergleichbare Tätigkeit unterschiedlich bezahlt werden. Allerdings wird diese Diskussion nicht differenziert genug geführt. Hier muss ich zunächst wirklich die Bezahlung vergleichbarer Tätigkeiten betrachten. Der generelle Unterschied in den Einkommen von Männern und Frauen ist ja auch auf die Auswirkungen der immer noch bestehenden Rollenfestlegungen zurückzuführen. Frauen arbeiten mehr Teilzeit, pausieren aus familiären Gründen und erleiden dadurch auch Nachteile in der Einkommensentwicklung.
Berechtigt ist es sicher auch den Einkommensunterschied zwischen Herrn Winterkorn und seinem Kollegen am Band als ungerecht zu empfinden. Aber offensichtlich bewirkt die öffentliche Diskussion hier ja Korrekturen. Aber sollen Gehälter gedeckelt werden? Und wenn, warum dann nur die von Managern und nicht die von Formel 1 Fahrern? Hier kommen wir in ein, nach meiner Ansicht, gefährliches Fahrwasser. Soll man wegen einiger begrenzter Auswüchse eine "planwirtschaftliche" Regelung einführen? Wer will sich anmaßen zu definieren, wo eine akzeptable Obergrenze für ein Einkommen liegt? Wäre damit schon Gerechtigkeit hergestellt?
Es gibt kein objektives Mass für eine gerechte Entlohnung. Aber das ist keine Rechtfertigung sich nicht um Gerechtigkeit zu bemühen. Es gibt genügend Kriterien, die es ermöglichen eine als gerecht empfunden Bezahlung anzustreben und auch zu erreichen.