Das HR-Dilemma

Die Personalabteilung ist keine Führungsersatzabteilung. Vom Selbstverständnis vieler Personaler und auch von der Erwartungshaltung anderer Unternehmensfunktionen her ist das Thema Führung und Kultur eines der Kernthemen von HR, wie es kürzlich der Chef einer großen deutschen Beratungsfirma formuliert hat. Das ist in jeder Hinsicht auch richtig. HR wirkt bei der Auswahl der Führungskräfte mit, ist für die Personalentwicklungsmassnahmen verantwortlich, die das Führungsverhalten im Unternehmen optimieren sollen, und ist die letzte Instanz, wenn arbeitsrechtlich relevante Disziplinarmassnahmen ergriffen werden müssen oder sollen, weil die zuständige Führungskraft mit ihrem Latein am Ende ist. Aus all dem leiten die Personaler dann auch so etwas wie die Deutungshoheit darüber ab, was denn im Unternehmen unter "guter Führung" zu verstehen sei. Die Unternehmensleitungen lassen sie dabei gewöhnlich nicht nur gewähren sondern erwarten das geradezu von ihnen. Doch anstatt gemeinsam mit dem Führungskräften zu reflektieren, was unter Führung zu verstehen sei, investieren sie einen beträchtlichen Teil ihrer Ressourcen in die Konzeption von Führungsersatzinstrumenten - Führungskrücken - mit denen sie die Führungskräfte von der Führungsarbeit entlasten wollen, wie zum Beispiel Performance-Management-Systeme. 

Multitasking macht dumm

Multitasking macht nicht nur langsamer und ist weniger wirkungsvoll sondern senkt tatsächlich auch den IQ. Das haben verschiedene aktuelle Forschungsergebnisse gezeigt. Der IQ Erwachsener sank beim Multitasking auf das durchschnittliche Niveau eines achtjährigen Kindes.
Möglicherweise ist das ja auch eine Erklärung, warum so viele Großprojekte aus dem Ruder laufen. In jedem Fall ist das eine gute Botschaft für sie, wenn sie einen multitaskenden Chef haben. Sie müssen nur so lange Geduld haben, bis er vollkommen infantil geworden ist und dann sind sie dran. Vorausgesetzt, sie haben sich vorher das Multitasking abgewöhnt.

Business Partner

.....wie ein totes HR-Pferd immer weiter geritten wird.

Passend zu meinem vorletzten Post erschienen vergangene Woche acht Thesen zum Stand des Business Partner Modells. Anlass war den Autoren die Volljährigkeit dieses Ansatzes. Seit achtzehn Jahren ist das Konzept von Dave Ulrich nun am Markt. Autoren sind die Berater  - wer auch sonst - Martin Claßen und Dieter Kern. Die sind allerdings wirkliche Kenner der Materie und beschäftigen sich mit dem Thema schon lange, durchaus auch mit kritischen Einwänden. Den Ansatz grundsätzlich in Frage stellen, tun sie natürlich nicht. Sie starten zwar gleich mit einem wuchtigen Satz."Keiner hätte ihn gebraucht, eigentlich, weder als implizite Idee noch als explizite Rolle.....", verfolgen diesen Gedanken aber dann nicht weiter. So liefern sie mit ihren Thesen ein schönes Beispiel dafür, wie immer wieder versucht wird ein totes Pferd ans Laufen zu bringen.

Time to hire

Von den Vor- und Nachteilen einer Kennzahl

Auf einer Veranstaltung hörte ich einen HR-Kollegen mit Stolz erzählen, er habe seine Time to hire mit der von Kollegen gebenchmarkt und festgestellt, dass er sehr gut liege. (Nebenbei: Er redete tatsächlich immer in Ich-Form. So als ob er allein dieses Ergebnis bewirkt habe.) Es stellt sich heraus, dass es in diesem Unternehmen tatsächlich eine Kennzahl gibt, in die die Zeitdauer aller Besetzungsvorgänge einfließt und die dann mit Zahlen anderer Unternehmen verglichen wird. Was sagt eine derartige Zahl aus?

Die toten HR-Pferde.....

......die immer noch fleißig weitergeritten werden.

Oder sollte man besser sagen, die zwar noch von emsigen HR-KollegInnen sorgfältig gestriegelt und gesattelt werden und dann auf die abgegraste Steppe gezogen, nur noch zu einem müden Trab fähig sind. Es ist erstaunlich, dass es in der HR-Welt immer noch Ideen gibt - von Theorien sollte man besser nicht reden -, die immer wieder disktuiert und angepriesen werden, die sich in der praktischen Umsetzung aber noch nie nachhaltig bewährt haben. Als da wären:

HR als marktwirtschaftlich orientierter Dienstleister

Funktioniert das HR-Instrumentarium nicht mehr?

Das jedenfalls suggeriert der Management-Totengräber Niels Pfläging in dem Interview, das ich schon im letzten Post zitierte. Wenn sich jemand über vermeintlich moderne Management-Ansätze ausläßt darf natürlich eine Portion Kritik und Geschimpfe über HR nicht fehlen. "Führungskräfte und Mitarbeiter fühlen sich nicht mehr von HR verstanden oder halten Personalmanagement für unnötige Bürokratie." Das übliche unbegründete Genörgele am Personalwesen. Er teilt allerdings auch meine Kritik am Business-Partner-Konzept von Dave Ulrich. Das ist für ihn "...die Verlängerung des Holzwegs - sozusagen das letzte Zucken des alten HR-Paradigmas." Doch was ist für ihn das neue HR-Paradigma?
"Was wir brauchen, ist eine Art interne Marktwirtschaft - HR als Diener der Organisation, ohne HR-Budget und Umlagen, gnadenlos an Leistung und der Peripherie ausgerichtet?"

"Management ist tot" ???

Da hat die Sprücheklopfmaschine des Management-Zeitgeistes wieder ein schönes Schlagwort hervorgebracht. Mit ihm reist Herr Niels Pfläging durch die Lande und erklärt die "klassische" Unternehmensführung "von oben nach unten" für tot. Angesichts von Komplexität versagen Planung und Steuerung und alle daraus abgeleiteten Systeme. Ein Gedanke, der mir durchaus nicht unsympathisch ist, innsbesondere, wenn er sagt "Performance Management und Management by Objectives, wie wir es kennen, sind so tot wie Management selbst." Dem ersten Teil des Satzes folge ich gerne, nur dem zweiten und dem, was Herr Pfläging als Alternative präsentiert, muss ich die Gefolgschaft versagen.