Führung und Autorität II

Bei manchen Führungskräften gibt es eine ausgeprägte Furcht autoritär zu wirken. Sie tun alles, um mit ihren MitarbeiterInnen "kollegial" umzugehen und vergessen dabei, dass sie auch Führungskräfte, "Vorgesetzte" sind. Bei jungen Führungskräften, die neu in diese Rolle gekommen sind, erlebt man dies und ganz oft in Betrieben des Bildungssystems. Gerade dort kann man sich des Eindrucks nicht erwehren, dass Führung vielfach als basisdemokratischer Prozess verstanden wird.
So wichtig es ist, die Mitarbeiter einzubeziehen, ihre Meinung, ihren Rat zu hören, insbesondere, wenn sie Fachleute auf einem bestimmten Gebiet sind, letztendlich muß meist eine Entscheidung getroffen werden. Und die wird vom Chef erwartet. Ein häufiger aber auch gravierender Fehler ist, es allen rechtmachen zu wollen. Natürlich ist es erstrebenswert, dass im Team eine gute Stimmung ist und alle mit dem einverstanden sind, was gerade so läuft. Aber das können nur vorübergehende Glückszustände sein. Gerade aber wenn die vorbei sind, zeigt sich wer führen kann. Auch dem Kollegen oder der Kollegin, die mit einer Entscheidung nicht einverstanden sind, zu sagen, dass sie dennoch folgen müssen. Denjenigen, der jeden Mittwoch pünktlich um fünf Uhr geht, weil er zum Training muss, darauf hinzuweisen, dass er auch mal bei entsprechendem Arbeitsanfall so flexibel sein und länger dableiben muss. Das wird bei dem Betroffenen zunächst keine Begeisterung auslösen. Ganz besonders wichtig ist es, bei Fehlern oder Verhaltensproblemen zu reagieren. Das muss mit den Verantwortlichen angesprochen werden. Nicht in der Öffentlichkeit der Abteilung sondern unter vier Augen. Konsequentes Führungsverhalten wird von den Mitarbeitern sehr schnell wahrgenommen und auch erwartet. Über die demotivierende Wirkung von sanktionslosem, inkonsequentem Führungsverhalten sind sich viele Vorgesetzte nicht im Klaren. Die Haltung "Hier kann sowieso jeder machen, was er will." spiegelt keine Motivation wieder.
Das muss alles nicht auf Kosten von Offenheit und Transparenz gehen. Schon gar nicht schließt es das freundliche anerkennende Wort oder die Frage nach dem persönlichen Wohlergehen aus. Es bedeutet auch nicht krampfhafte Distanz zu den Mitarbeitern. Es ist auch nicht immer einfach - aber man kann auch auf diesem Gebiet lernen.

Führung und Autorität

Wenn man sich das Verhalten vieler Führungskräfte im Alltag anschaut, hat man oft nicht den Eindruck, dass diese sich einmal mit dem Verhältnis von Führung und Autorität auseinandergesetzt haben. Sie kennen zwar alle den Unterschied zwischen Amtsautorität und der Autorität, die von der Person selbst kommt aber welche Konsequenz das für das eigene Verhalten hat, machen sie sich oft nicht bewußt. Kennzeichnend dafür ist, wie wichtig für viele immer noch die "Insignien der Macht" sind: die höhere PS-Klasse des Firmenwagens, der Parkplatz, die Büroausstattung. Damit und mit den Befugnissen, die man "qua Amt" hat, ist die Autoritätsbeziehung schon fast ausgefüllt. Über die Frage, wie sich die personale Autorität ausdrückt, machen sie sich dann kaum mehr Gedanken. Bei traditionellen Führungskräften kommt noch die Bedeutung der Fachkompetenz hinzu. Als Chef muß ich es besser wissen. Diese Kombination kann schon eine Grundlage für autoritäres Führungsverhalten sein. Autoritär allerdings wollen die wenigsten sein.
Wann wird Führung als autoritär empfunden?
Wenn Entscheidungen schlicht mit einer Regel begründet und nicht weiter erklärt werden.
Wenn das Gefühl entsteht, dass Regeln und Vorschriften um ihrer selbst willenbefolgt werden sollen.
Wenn die Führungslraft "einsam und allein" entscheidet ohne vorher die Meinung, die Erfahrung oder auch den Rat der Mitarbeiter einzuholen.
Wenn die Entscheidung dadurch nicht nachvollziehbar erscheint.
Wenn Entscheidungen als ungerecht oder nicht rational empfunden werden.
Wenn das Verhalten des Chef nicht kalkulierbar ist.
Die Grenze zum autoritären Verhalten ist also sehr fließend. Autoritär ist man nicht erst dann, wenn man schreit und sich wie ein Despot aufführt. Züge von autoritärem Verhalten schleichen sich sehr schnell ein. Doch allein schon die positiven Gegenteile der oben genannten Verhaltensweisen sind ein Weg Autorität auszuüben ohne autoritär zu sein.

Beurteilungssysteme - Ein nicht nachahmenswertes Beispiel

Female Shift

Female Shift kennzeichnet die zunehmende Bedeutung von Frauen in Gesellschaft und Wirtschaft und zwar in einem derartigen Ausmaß, dass mit diesem Begriff sogar ein Megatrend bezeichnet wird. Also etwas, was unsere Zukunft gravierend beeinflussen wird.
(Die folgenden Zitate stammen aus einer gemeinsamen Studie der Beratungsgesellschaft Signium und dem Zukunftsinstitut aus 2012)

Den Frauen gehört die Zukunft. Gut ausgebildet wie noch nie und mit eigenem Einkommen und damit Konsummacht ausgestattet, haben sie das Potenzial sich neu zu positionieren.

Führung in der Zukunft

Im Dezember beschrieb die ZEIT in einem Artikel das neue Bürogebäude von Red Bull in Amsterdam. Eine offensichtlich auch heute noch ungewöhnliche Architektur die die ZEIT folgendermaßen beschreibt: "Ein wenig Dada, ein wenig Designer-Schick und jede Menge Originalitätswut." Es gibt Höhlen zum Entspannen, Kicker, Tischtennisspiele und Fitnessgeräte. Das Gebäude vermittelt ein "Gefühl von Selbstbestimmtheit". Sichtbare Kontrolle findet nicht mehr statt. Zeiterfassungsgeräte wird man hier sehr wahrscheinlich vergeblich suchen. Wer wie lange arbeitet, ist nicht mehr wichtig, gleichwohl muß die Arbeit gemacht werden. Und sie wird gemacht. Es wird mehr gearbeitet als wenn die Arbeitszeit kontrolliert würde. Im letzten Post habe ich die Umfrage zitiert, nach der es einem bemerkenswerten Anteil der Berufstätigen nichts ausmacht, dass sie ständig erreichbar sind. Gezwungen werden sie, zumindest die meisten von ihnen, dazu nicht. Die digitalisierte Arbeit hat sie unmerklich so eingebunden, dass es keiner weitergehenden Kontrolle mehr bedarf. Der Workflow unterspült so langsam auch Führung - persönliche Führung. Leistungsvereinbarungen und Standards auf denen diese Workflows beruhen, suggerieren, dass es dieser Führung nicht mehr bedarf. Die Büroarchitektur nimmt diese Entwicklung auf. Es beginnt sich nicht nur die räumliche Trennung von Arbeit und Privatspähre aufzulösen, auch der eigentliche Arbeitsort selbst erhält eine Anmutung von "Frei-zeit". Wenn ich zwischendurch mal was für meine Fitness tun kann, kann ich ja so lange arbeiten, wie ich will. Wie ICH will..??
Schon immer wurde versucht persönliche Führung durch Instrumente zu ersetzen. Nun scheint der Königsweg gefunden. Die technologische Entwicklung liefert die Voraussetzung, dass die Beschäftigten glauben in einem Gefühl der Freiheit zu arbeiten.

Sind Sie ständig erreichbar?

Wenn ja, wie geht es ihnen damit? Nach einer Befragung des Meinungsforschungsinstituts Forsa, die in der vergangenen Woche veröffentlicht wurde, ist jeder zweite berufstätige Deutsche auch in der Freizeit für berufliche Anlässe erreichbar. Zwei Drittel fühlen sich dadurch nicht gestört (Zitiert nach Mannheimer Morgen).
Sie gehören doch wohl nicht zur anderen Hälfte? Die, die nicht erreichbar ist? Sind sie etwa nicht wichtig genug? Brauchen Sie das nicht?

Mythos Flexibilität

"Der Schlüssel zur modernen Arbeitswelt lautet Flexibilität" (Zukunftsmanager 2/12). Kaum ein Begriff im Zusammenhang mit Arbeit wird so strapaziert wie Flexibilität. Insbesondere das Arbeitsverhältnis selbst soll so flexibel wie möglich gestaltet werden können, vom befristeten Teilzeitverhältnis über Projektstrukturen und Home-Office bis zur Arbeit in virtuellen Netzwerken. Ohne Zweifel ist Flexibilität notwendig aber ist sie es auch immer in dem Ausmaß? Und wenn, muß sie - bezogen auf das Arbeitsverhältnis - auch für beide Parteien einigermaßen gleich gelten. Die Mitarbeiter benötigen Flexibilität um private und berufliche Notwendigkeiten unter einen Hut zu bringen.

Wie wird die Generation Y geführt?

Nun kommen sie in die Unternehmen die Angehörigen der sogenannten Generation Y. Etwa Mitte der Achtziger im vorigen Jahrtausend geboren, haben sie nun ihr Studium abgeschlossen und suchen Jobs. Und sie klopfen nicht demütig an die Türen der Unternehmen sondern sie haben auch noch Ansprüche. "Die spinnen" zitiert gar die FAZ den Personalchef einer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. Warum? Für sie bedeutet der Job offenbar nicht mehr alles, sie sind nicht mehr bereit ihr berufliches Engagement ihrer privaten Situation unterzuordnen. Work-Life-Balance ist für sie keine Fremdwort mehr, sie forden es ein. Und prompt klagen die lieben Kollegen in den Personalabteilungen. Das, was sie selbst vollmundig verkünden - Work-Life-Balance - muß nun gelebt werden. Mit all den Mühen, die für ein Unternehmen dazugehören. Aber nicht nur das, diese jungen Leute müssen intensiv geführt, ein-geführt werden in den beruflichen Alltag. Sie haben in der Regel eine komfortable Jugend verbracht, manche würden sagen, sie sind verwöhnt. Viele Hindernisse gab es für sie nicht.

Mentoring II

Ergänzend zum letzten Post und aufgrund einiger Nachfragen: Ich kritisiere nicht grundsätzlich Mentoring. Im Gegenteil, wer als junger Mensch die Gelegenheit hat, sich in der ersten Phase seines Berufslebens mit einem "alten" Hasen auszutauschen, der sollte das in jedem Fall nutzen. Gerade in dieser Zeit gibt es immer wieder Unsicherheiten, Probleme, Fehler die aus Unerfahrenheit gemacht werden und auch Entscheidungssituationen zu der eigenen beruflichen Entwicklung. Da kann der Rat von jemandem, der das selbst schon mal mit- und durchgemacht hat, sehr hilfreich sein.
Ich wende mich gegen das institutionalisierte Mentoring in Unternehmen. Das spaltet die Führungsaufgabe auf und verlagert Aufgaben von der verantwortlichen Führungskraft auf einen "neutralen" Dritten. Besonders problematisch wird es nach meiner Ansicht dann, wenn der Mentor mit seinem Schützling Personalentwicklungsziele erarbeitet, wie auch in dem von mir zitierten Büchlein beschrieben. Das gehört in die Hand des zuständigen Chefs. Der müßte den Mitarbeiter am besten kennen, seine Stärken und Schwächen einschätzen können und damit auch - gemeinsam mit den HR-Profis - die weitere Entwicklung vorantreiben.

Führungskrücke Mentoring

Zunächst wünsche ich allen Lesern ein gutes neues Jahr mit Gesundheit, Erfolg und Wohlbefinden. Wenn Sie Führungskraft sind, rufen sie für sich ein Jahr der Führung aus. Versuchen Sie die Krücken in der Ecke stehen zu lassen und wirklich zu führen. Auch wenn Sie geführt werden, können sie das Jahr der Führung ausrufen. Fordern sie es von ihrem Chef ein. Ist schon länger ein Mitarbeitergespräch fällig? Ist er/sie ihnen noch eine Aussage zu ihrer weiteren Perspektive schuldig? Wissen sie überhaupt, was "man" von ihrer Arbeit hält?
Fragen sie danach. Das trägt auch dazu bei, dass das Jahr befriedigend wird.

Nun zum Thema. Zu Weihnachten bin ich u.a. mit einem Büchlein beschenkt worden "Mentoring - In 30 Minuten wissen sie mehr" von Ann Junk. (Zu dem Buch selbst weiter unten einige Zeilen.)

Ich habe natürlich auch gleich darin gelesen, wobei die Aufmachung einem da sehr entgegenkommt. In dem Buch und auch mir jetzt geht es vor allem um das Mentoring in Unternehmen. Also die Begleitung und Beratung eines jungen Mitarbeiters durch einen Älteren - idealerweise erfahrene Führungskraft.