Führen die Falschen oder wird falsch geführt?

Vor einigen Tagen hatte ich in Anlehnung an die FAZ die Frage gestellt, ob die Falschen führen. Heute möchte ich ergänzen mit der Frage, ob nicht vielmehr falsch geführt wird. Wenn wirklich der oder die Falsche führt, dann müssen Konsequenzen gezogen und die Person des Amtes entbunden werden. Wenn falsch geführt wird, dann kann es zumindest Hoffnung geben. Der Fachmann, der bevorzugt befördert wird oder auch der durchsetzungsstark Extrovertierte kann ja durchaus Potenzial zur Führungskraft haben. Da muß man sich allerdings im Vorfeld etwas Mühe geben und die Auserwählten genauer unter die Lupe nehmen. Das heißt unter anderem jemanden nicht schon nach 2 Jahren in einer Funktion wieder befördern nur weil der vielleicht droht abzuwandern. Wenn Sie im Zweifel sind, lassen Sie ihn ziehen. Das aber gehört zur Führung: Die Führungskraft, die einen möglichen Potenzialträger in ihren Reihen hat, muß in der Lage sein, dieses Potenzial zu erkennen - dabei kann die Personalabteilung helfen - , die menschliche Größe haben ihn zu fördern - auch wenn er dann die eigene Abteilung verläßt - und ihm hilfreiches Feed-Back geben können.
Feed-Back heißt, Verhalten zurückzuspiegeln auch wenn es dazu kein passendes Formular gibt. Dem allzu extrovertierten muß man dann sagen, dass er sein Ego etwas zurückschrauben und Empathie entwickeln soll.
Dem Fachmann muß man vermitteln, welche Defizite er hat und ihm raten, wie er sie ausgleichen kann.
Wenn der Chef das nicht kann oder nicht will, dann ist er möglicherweise tatsächlich falsch. Wenn aber die möglichen Potenzialträger das Feed-Back nicht annehmen wollen oder können, dann sind sie auch nicht förderungswürdig.
Man muß jungen Leuten auch die Chance geben Führung zu lernen. Das setzt voraus, dass man ihnen Zeit gibt persönlich zu reifen und sie in dieser Phase auch kritisch, wohlwollend zu begleiten.

Ist Führungsqualität meßbar?

In dem im letzten Post erwähnten FAZ-Artikel wird Joachim Sauer (Präsident des Bundesverbandes der Personalmanager) am Ende zitiert mit der Forderung "Führungsqualität muß messbar werden." So sehr ich ihm in der vorausgehenden Kritik am Führungsverhalten zustimme, so wenig kann ich ihm bei dieser Forderung folgen. Wie soll denn Führungsqualität gemessen werden? Was soll denn gemessen werden? Sauer schlägt u.a. die Vereinbarung "glasklarer Ziele und die konsequente Einhaltung vereinbarter Spielregeln" vor. Klar, da sind wir wieder bei der Meßbarkeit und bei dem Glauben Führung sei ein mechanisches System. Führung umfaßt die gesamte Komplexität menschlichen Zusammenlebens und -arbeitens in der Unternehmensorganisation. Das ist in jedem Fall mehr als einige Key-Figures, die aus diesem Komplex herausdestilliert werden. Es läßt sich auch nicht reduzieren auf die Kontrolle von einigen - und seien sie auch noch sie glasklar formuliert - Zielen. Das führt am Ende zu solchen Zielstilblüten, wie "die Anzahl, der aus dem eigenen Bereich entwickelten Mitarbeiter" oder "mit jedem Mitarbeiter ist mindestens ein Mitarbeitergespräch geführt worden". Wer einen guten Wert erreicht, ist eine gute Führungskraft.
Die Identifikation einiger richtiger Meßgrößen kann ein Instrument sein, Komplexität zu reduzieren aber auf die Komplexität von Führung angewandt, taugt es wenig.
Der FAZ-Artikel endet mit dem Satz "Wichtigste Aufgabe der Führungskraft sei es dann, eine belastbare Vertrauensbasis mit ihren Mitarbeitern zu schaffen." Genau - und wie wird die gemessen?

Führen die Falschen?

Die FAZ vom 12.12. hat einen Artikel mit dem Zitat überschrieben "In Deutschland führen die Falschen". Sie beruft sich dabei auf die Kollegen vom Bundesverband der Personalmanager, die "die häufigsten Fehler identifiziert haben, die bei der Besetzung von Führungspositionen gemacht werden". Als da wären: die bevorzugte Beförderung von Fachleuten, von besonders durchsetzungsstarken Personen oder von denen, die am längsten dabei sind.

Confirmation Bias in Unternehmen

Confirmation Bias, ein Begriff aus der Kognitionspsychologie, beschreibt das Verhalten, Informationen so zu suchen, auszuwählen und zu interpretieren, dass sie die eigenen Erwartungen erfüllen (nach Wikipedia). Es werden die Fakten gesucht, die die eigene Hypothese bestätigen. Dabei handelt es sich nicht nur um ein individuelles Phänomen sondern gerade in kollektiver Form entfaltet es in Unternehmen eine beträchtliche Wirkung. Da wird eine umfangreiche organisatorische Veränderung im Rahmen eines Projektes durchgeführt. Nach Abschluß des Projektes werden von den verantwortlichen Initiatoren - wenn es hoch aufgehängt war, z.B. vom Vorstand - nur die Fakten gesucht, zur Kenntnis genommen und auch zugelassen, die die positive Wirkung des Projektes bescheinigen. Diese unheilvolle Dynamik wird noch durch den Hierarchieeffekt verstärkt, dass noch oben sowieso nur selektiv kommuniziert wird. Nun kann man eine organisatorische Veränderung nicht schon nach einem halben Jahr wieder kippen. Aber nach einem angemessenen Zeitraum wäre es schon sinnvoll, eine "schonungslose" Bestandsaufnahme zuzulassen. Das Schlimme ist, dass dieser Confirmation Bias bereits in der Planungsphase von Projekten einsetzt. Sobald klar ist, dass der zuständige Hierarch oder das entsprechende Gremium das Projekt will, fängt der Bestätigungsprozeß an. Selten wird dann noch eine offene, kritische Diskussion zugelassen. Wer dann noch kritisiert landet in der Ecke der Bedenkenträger. So kann es passieren, dass Veränderungsprojekte oft schon zu Beginn fehlgeleitet werden.
Das hängt damit zusammen, dass es in vielen Unternehmen keine oder nur eine wenig ausgeprägte Irrtumskultur gibt. Es fällt vielen Managern schwer einen Irrtum zuzugestehen. Fällt es dem einzelnen Vorstandsmitglied schon schwer einzugestehen, dass er sich geirrt hat, ist es für das gesamte Vorstandsgremium nahezu unmöglich. Man muß sich die gewundenen Formulierungen anhören, die aus solchen Kaschierungsversuchen entstehen. Aber auch die nachgeordneten Manager tun sich schwer, ihren Leuten gegenüber zuzugeben, dass sie sich mal geirrt haben. Das könnte ja an der Autorität kratzen.
Gefördert wird der Bestätigungseffekt noch durch die Fraktion der Radfahrer, die es in jeder Organisation gibt. Um einen möglichst guten Eindruck beim Chef zu hinterlassen, wird sofort jede Idee, die dieser von sich gibt mit Beifall bedacht.
Besonders  ausgeprägt scheint der Effekt auch in ideologisch ausgerichteten Organisationen zu sein. Bei kritischen Meinungen kann man dort sofort verdächtigt werden, nicht mehr die herrschende Glaubensrichtung zu vertreten.

Zielvereinbarungen und ihre Wirkungen - Beispiel Gesundheitssystem

Ein besonders eindrucksvolles Beispiel für fatale Auswirkungen von Zielvereinbarungen haben wir in der vergangenen Woche erfahren. Eine Studie der AOK kritisiert, dass es in deutschen Kliniken zuviele operative Eingriffe gibt. Besonders beliebt - bei den Kliniken -  sind offensichtlich Wirbelsäulen- und Hüft-OP's. Der Report der AOK macht vor allem "das Vergütungssystem" für diese Entwicklung verantwortlich. Der Generalsekretär der Deutschen Gesellschaft für Orthopädie und Orthopädische Chirurgie spricht von "ökonomischen Fehlanreizen". In der Tagesschau wurden konkret Chefarzt-Boni angesprochen. Offensichtlich haben (Chef-)-Ärzte Zielvereinbarungen, die die besonders lukrativen Operationen prämieren. Der Arzt wird also "motiviert" das wirtschaftliche Interesse möglicherweise über den eigentlichen Bedarf des Patienten zu stellen. Eine Zielrichtung, die im Gesundheitswesen nicht akzeptabel ist.
Gleichzeitig aber auch ein Beispiel für die negativen Auswirkungen von Zielvereinbarungen:
Die Zielvereinbarung entfernt sich vom eigentlichen Ziel der Organisation. Die Klinik soll die optimale medizinische Versorgung der Patienten sicherstellen. Das muß, besonders bei einem Akutkrankenhaus, das Oberziel sein. Das kann durchaus mit betriebswirtschaftlichen Zielen, auch mit einer Ergebniserzielung vereinbar sein. Es kann aber vielleicht mit dem Ziel der Gewinnmaximierung kollidieren.
Ein Beispiel dafür, wie das Ziel der Organisation an den Bedürfnissen der Kunden vorbei gehen kann zugunsten einer meist kurzfristigen Ergebnisorientierung.  Eine Wirkung, die es in vielen Unternehmen auch gibt, bspw. in der Standardisierung von Serviceangboten in Form von Call-Centern.
Die Zielvereinbarung verpflichtet den Arzt dazu sich auf die Erreichung der Ziele zu konzentrieren und andere Aufgaben zu vernachlässigen. Das kann sich wieder zum Nachteil des Patienten auswirken.
Am Beispiel des Arztes läßt sich auch gut diskutieren, wie sinnvoll es überhaupt ist, einer solchen Funktion Ziele zu geben. Was könnten Ziele für Ärzte sein? Betriebswirtschaftlich ausgerichtete Ziele - auch Kostenziele - würde ich ablehnen. Hier stellt sich auch die Frage nach der ethischen Rechtfertigung. Spontan würde einem dann einfallen, ein Arzt muß auf eine Null-Fehler-Leistung verpflichtet werden. Aber ist das nicht eine Grundvoraussetzung seiner Arbeit? Soll er auch noch eine Prämie für etwas bekommen, was man sowieso von ihm erwartet? Meine Empfehlung wäre hier Ärzte nicht in derartige Systeme einzubinden. Ein Arzt muß in der Lage sein, die für den Patienten wirkunsvollste Lösung zu finden ohne beriebsirtschaftliche Zwänge im Hintergrund. Man sollte auch dem Klinikpersonal nicht unterstellen, dass es deshab nicht in der Lage wäre auch die Kosten im Auge zu behalten.
Im übrigen schadet diese Entwicklung letztendlich dem gesamten Gesundheitsystem.  Hier steigen die Kosten, die dann die Versicherten insgesamt zu tragen haben.

Management by Regelung

Das beste Ersatzinstrument für Führung ist einen Sachverhalt zu regeln. Dort, wo es eine eindeutige und klar verständliche Regelung gibt, brauche ich als Führungskraft nur noch für deren Einhaltung zu sorgen. Vom Grundsatz her gibt es dann nur noch die Entscheidung, ob regelgemäß gehandelt wurde oder nicht. Eine eigene Entscheidung, wie und ob überhaupt und was zu tun sei, ist nicht mehr notwendig. Deswegen rufen so viele Führungskräfte und auch Mitarbeiter nach Regelungen. Für möglichst alle Situationen soll es eine Regelung geben. Wie oft habe ich die Frage gehört: Wo steht das?, wenn ich jemanden auf eine bestimmte Verhaltensweise hinweisen wollte. Ein eindrucksvolles Beispiel für ein solches Führungsersatzinstrument sind Arbeitszeitregelungen. Auch wenn flexible Arbeitszeitregelungen mittlerweile eine weite Verbreitung gefunden haben, sind sie doch vielen Führungskräften ein Dorn im Auge. "Die Mitarbeiter können ja machen, was sie wollen." "Ich habe gar keine Möglichkeit mehr zu kontrollieren." "Freitagsnachmittags ist eh keiner mehr da."

Flache Hierarchien erfordern starke Persönlichkeiten

Flache Hierarchien sind in aller Munde. Viele Unternehmensverantwortliche streben sie an oder geben vor sie schon zu haben. Die Mitarbeiter, die in großen Organisationen arbeiten, träumen davon und wünschen sich weniger Hierarchie. Oft hat man allerdings den Eindruck, dass beide - Führungskräfte unnd Mitarbeiter - sich nicht ganz darüber im Klaren sind, was das an Konsequenzen bedeutet. Konsequenzen insbesondere im Hinblick auf bestimmte Persönlichkeitseigenschaften.
Flache Hierarchie bedeutet, es gibt weniger Führungskräfte. Die Organisation ist weniger differenziert, die Führungsspanne größer. Das kann für eine traditionell strukturierte Führungskraft mit einem ausgeprägten Kontrollantrieb bedeute, dass sie hier sehr wahrscheinlich überfordert ist. In dieser Form der Organisation muß man sich als Chef auf seine Mitarbeiter und auch auf die Prozesse verlassen können. Das heißt, die Mitarbeiter müssen in der Lage sein eigenständig ihre Arbeit zu erledigen auch wenn plötzlich etwas Unvorhergesehenes auftaucht. Sie müssen auch ohne Rückfrage beim Chef oder ohne Nachschauen in irgendeinem Reglewerk eine Entscheidung treffen können - im Rahmen ihres Arbeitsgebietes. Das bedeutet, in einer flachen Organisation müssen Führungskräfte die Hauptaufgabe im Empowerment (Leider gibt es keine aussagefähige deutsche Übersetzung) ihrer Mitarbeiter sehen. Vielleicht ist deshalb dieser Begriff nach einer kurzen Euphorie so schnell wieder verschwunden: nicht nur weil er sich in seiner ganzen Bedeutung nicht ins Deutsche übersetzen läßt sondern auch weil viele Führungskräfte sich gerade damit schwer tun. Die Mitarbeiter "befähigen" - was nicht nur fachlich gemeint ist - und dann:  loslassen. Ohne detaillierte Kontrollen und "Da setzen Sie mich bitte auf den Verteiler.". Das hat auch mit Vertrauen zu tun.
Wobei loslassen nicht alleine lassen bedeutet. Die Führungskraft muss trotzdem den Mitarbeitern zur Verfügung stehen, für Gespräche oder wenn Rat unnd Hilfe benötigt werden. Sie muss den Mitarbeitern auch die Informationen zur Verfügung stellen, die sie für ihre Arbeit brauchen. Und sie muss sich auch darüber im Klaren sein, was Personalentwicklung bedeutet. Nicht nur  ab und zu einmal ein Seminar aussuchen sondern die kontinuierliche Begleitung der Mitarbeiter, das Erkennen ihrer Stärken und Schwächen und das Arbeiten daran.
Man muss an dieser Stelle auch die Frage nach der Führungsspanne stellen. Wieviele Menschen kann eine Führungskraft führen? Früher war es üblich eine Faustformel zu nennen. Den Gefallen tue ich ihnen hier nicht. Denn das ist in der Tat abhängig von der Art des Geschäftes und den daraus resultierenden Arbeitsvorgängen. Ein Bereich mit hoch standardisierten Prozessen kann möglicherweise eine größere Führungsspanne vertragen als eine Einheit mit Spezialisten und sehr heterogenen Anforderungen.

Ehrlicherweise sollte man zugeben, dass der Traum von der flachen Hierarchie oft mehr dem Drang zur Kostenreduzierung geschuldet ist als dem Bedürfnis „moderne“ – was immer das dann heißen mag – Organisationsstrukturen zu schaffen. Wenn man allerdings das Bedürfnis hat wertschätzende Führung zu ermöglichen, dann stößt eine Führungsspanne möglicherweise sehr schnell an ihre Grenzen. Bei welcher Zahl an Nachgeordneten kann ein Chef noch die einzelnen Individuen im Blick haben? Ihre individuellen Stärken und Schwächen richtig einschätzen, ihre Leistung beurteilen, sich Zeit für Mitarbeitergespräche nehmen, vielleicht auch ihre private Situation einschätzen? Stellen sich diese Fragen und sie kommen zu einer realistischen Führungsspanne.

Aber die flache Hierarchie stellt auch Anforderungen an die Mitarbeiter. Das bedeutet, Verantwortung zu übernehmen, selbständig zu handeln und nicht schon bei kleineren Problemen diese nach oben zu delegieren. Die Mitarbeiter müssen "sich zu helfen wissen" in den wechselnden Situationen ihres Arbeitslebens auch wenn diese mal nicht unbedingt in der Routine vorkommen. Und sie müssen auch aus eigenem Antrieb dafür sorgen, dass ihr Know-How auf dem aktuellen Stand bleibt.

Darf ein Mitarbeiter mehr verdienen wie der Chef?

Gespräch mit einem Abteilungsleiter über einen Mitarbeiter, der nach einer Auslandsentsendung neu in seine Abteilung kommen soll. Schließlich geht es ums Gehalt. "Der verdient ja mehr wie ich." kommt sofort empört, als er hört, was der HR-Mitarbeiter als Gehalt vorschlägt.
Es gibt in den Köpfen vieler Führungskräfte immer noch den ehernen Grundsatz, dass ein Mitarbeiter nicht mehr verdienen darf wie sein Chef. Dieser Grundsatz liegt auch allen Tarif- und Entgelttabellen zugrunde, insbesondere wenn sie eine analytische Stellenbewertung als Basis haben. Die Stelle mit den höheren Anforderungen und der größeren Verantwortung muß auch besser bezahlt werden. Das ist natürlich auch nicht falsch. Nur, läßt sich das in dieser Starrheit, mit der viele danach handeln, noch aufrechterhalten? Paßt das zu einer Organisation, die flexibel sein will und sich flache Hierarchien auf die Fahne schreibt? Oder zur vielgerühmten Projektorganisation? Da wird ein Projektteam über die normalen Organisationsgrenzen hinweg gebildet, das an einem längerfristigen Projekt arbeitet. Das Projekt läuft erfolgreich, die Meilensteine werden eingehalten und die Teammitglieder einschließlich des Leiters erhalten dafür erfolgsbezogene Prämien. Nach Beendigung des Projekts gehen sie wieder in eine Linienfunktion. Auch der Projektleiter. Der ist nun eine attraktive erfolgsbezogene Vergütung gewöhnt und will nicht wieder zurückstecken. Da man ihn halten will, gibt man schließlich nach und erfüllt seine Wünsche. Aber nun verdient er soviel wie sein aktueller Chef. Der steht natürlich sofort bei seinem Chef auf der Matte und will auch mehr Geld. Spätestens dort müßte man ihm erklären, dass ein höherer Verdienst eines Mitarbeiters, wenn es denn gute Gründe dafür gibt, kein Anlaß für eine Gehaltserhöhung für ihn selbst ist. Hat er seine Leistung oder die Bedeutung seiner Funktion schon dadurch gesteigert, dass er einen höher bezahlten Menschen in seinen Reihen hat? Man müßte ihm des weiteren erklären was Souveränität für eine Führungskraft bedeutet und dass sie eine unerläßliche Voraussetzung für die Ausübung dieser Funktion ist. Aber auch unser Projektleiter müßte verstehen, dass nach einem erfolgreichen Projektabschluß die dafür gezahlte variable Prämie nicht einfach in die zukünftige Entlohnung einkalkuliert werden kann. Insbesondere wenn er noch jung ist und die aktuelle Linienfunktion eine, wenn auch vielleicht nicht so attraktiv entlohnte, Perspektive für die Zukunft bietet.
Man sieht, es ist leicht über flexible Organisationen und flache Hierarchien zu reden aber man muß sich dann auch über die vielfältigen Konsequenzen im Klaren sein.