Freitag, 17. Juli 2015

Kann man die Leistung von Mitarbeitern messen? II

Warum ein Blick zurück auf den klassischen Akkord lohnen kann.

Viele kennen Akkordentlohnung nur noch vom Hörensagen. Über die Details, vor allem die Handhabung in der Praxis  können nur noch wenige erzählen. Ich habe hier immer mal wieder daraufhingewiesen, dass es durchaus lohnen kann, sich angesichts der aktuellen Entwicklungen im Performance-Management mit dieser Form leistungsbezogenen Vergütung zu beschäftigen. Auch wenn der klassische Akkord für tot erklärt wurde, lebt die im zugrunde liegende Idee munter weiter: Menschliche Leistung, hier die von Produktionsarbeitern, präzise zu messen und bezogen auf Zeiteinheiten oder produzierte Teile zu vergüten. Das war gleichzeitig die Basis, um diese Leistung kontinuierlich zu steigern. Exakt dieser Gedanke liegt jedem Performance-Management zugunde.

Bemerkenswerterweise ging der Akkord noch von einer Normalleistung aus. Was kann ein Arbeiter in normaler körperlicher Verfassung leisten? Das war die Grundlage der Betrachtung. Diese Frage scheint allerdings heute verloren gegangen zu sein. Zugegebenermaßen ist die Normallleistung beim immer wieder erwähnten hochqualifizierten Wissensarbeiter unserer Tage noch schwerer zu ermitteln als beim Fabrikarbeiter früherer Zeiten. In einer Zeit steigender Burn-Out-Fälle und vollmundiger Diskussionen um Work-Life-Balance würde es sich durchaus lohnen dieser Frage wieder einmal vertieft nachzugehen.
Was bedeutet nun Akkord? Zunächst viel Aufwand. Arbeitsvorgänge müssen bis in kleine Schritte aufgegliedert und mit Zeiten hinterlegt werden. Diese müssen natürlich ständig angepasst werden, wenn sich die Technik ändert oder neue Teile entwickelt werden. Dazu mussten die Unternehmen zeitwirtschaftliche Abteilungen mit vielen Beschäftigten einrichten, die das System am Laufen hielten. Parallel dazu brauchte man ein Entgeltsystem, das auch in den Lohnabrechungen hohen Aufwand erforderte.
In diesem Aufwand lag mit ein Grund, warum der Akkord im Laufe der Zeit durch andere Systeme abgelöst wurde. Im Rahmen von Kosteneinsparungen wurde die Zeitwirtschaft reduziert, die Akkorde nicht mehr gepflegt, bis von Leistungsentlohnung nichts mehr zu spüren war.
Dazu kamen "politische" Einflüsse, die sukzessive die vermeintlich leistungsfördernde Wirkung des Akkords abmilderten. Da gab es Rüstzeiten, persönliche Verteilzeiten, Gemeinkostenzeiten, die alle nur den Zweck hatten, den Werker zu entlasten und die produktiven Zeiten zu beschneiden. Was natürlich auch berechtigt war. Wenn die Maschine unverschuldet kaputt oder das Material nicht verfügbar war, konnte der Werker seine Leistung nicht erbringen und musste entschädigt werden.
Wie sah es mit der Leistungssteigerung aus? Die funktioniert durchaus eine Zeit lang. Doch wenn der Werker das Gefühl hatte, sich auf einem für ihn ordentlichen Einkommensniveau eingependelt zu haben, gab er keine weiteren Minuten ab, sondern bunkerte sie, um sie gegebenenfalls in einem schwacheren Monat abzugeben und damit sein Einkommen zu halten.
Diese drei Effekte treten in unterschiedlicher Ausprägung in jedem Performance-Management-System auf.
Mehr dazu im nächsten Post.