Ständige Erreichbarkeit - Mythos, Statussymbol oder Realität?

Im Januar hatte ich in einem Post dazu eine Forsa-Umfrage zitiert, nach der jeder zweite Berufstätige für seinen Arbeitgeber in der Freizeit erreichbar ist. In der auch schon einmal erwähnten IG-Metall Beschäftigtenbefragung wurde u.a. auch die Frage gestellt "Der Betrieb erwartet, dass ich auch außerhalb meiner normalen Arbeitszeit erreichbar bin (z.B. E-mail, Handy)." Von immerhin 132.318 Beschäftigten antworteten 3%, dass sie ständig erreichbar sein müßten und 7% häufig. 61% müssen demnach nie außerhalb der Areitszeit erreichbar sein und 29% selten. Faßt man alle, die erreichbar sein müssen, zusammen, dann kommen wir auf 40% und damit schon nahe an die Größenordnung aus der Forsa-Umfrage. Zum Hintergrund sollte noch erwähnt werden, dass die IG-Metall-Befragung einen gewissen Schwerpunkt im Produktionsbereich hatte aber auch ein gutes Drittel der Antworten aus Angestelltenbereichen kam. Es scheint also offensichtlich tatsächlich Realität zu sein, dass ein großer Teil der Beschäftigten in der Freizeit für den Arbeitgeber ansprechbar ist  - oder glaubt es sein zu müssen. Bemerkenswert ist für mich die Zahl, dass 3% ständig erreichbar sein müssen. Absolut wären das stolze 3.969 Personen. Da frage ich mich schon, welche Funktionen üben diese Menschen aus, dass sie ständig erreichbar sein müssen? Natürlich gibt es Mitarbeiter, die bspw. in existentiell kritischen Infrastrukturbereichen tätig sind, insbesondere die zuständigen Führungskräfte, die prinzipiell ständig erreichbar sein müssen. Aber das dürfte selbst in großen Betrieben eine überchaubare Zahl sein. Selbst ein Vorstandsvorsitzender muss nicht ständig erreichbar sein auch wenn er es vielleicht glaubt. Welche betrieblichen Notwendigkeiten gibt es, die eine derartige Verfügbarkeit begründen?
Vielleicht meldet sich ja jemand und kann mir erklären, warum er ständig erreichbar sein muss.
Wenn Sie als Führungskräfte Verantwortung tragen, achten sie darauf, ob sie bei ihren Mitarbeitern die Erwartung erzeugen, auch außerhalb der Arbeitszeit erreichbar zu sein und ob es dafür wirklich eine berechtigte Notwendigkeit gibt. Gerade jetzt in der Urlaubszeit lohnnt es sich darüber einmal nachzudenken. Und auch sich selbst sollten sie fragen, ob sie wirklich alle zwei Tage im Urlaub den festen Telefontermin mit der Sekretärin/ihrem Vertreter brauchen, um irgendwelche Belanglosigkeiten auszutauschen, die sie auch zwei Wochen später noch rechtzeitig erfahren hätten. Sie müssen dann natürlich auf den Eindruck im Urlaubshotel verzichten ein wichtiger Mensch zu sein.

Motivation älterer Mitarbeiter II

Im letzten Post hatte ich über Führung Älterer geschrieben und als wesentliche Erkenntnis unseres damaligen Projektes bei der KSB AG festgehälten, dass es keine Unterschiede in der Führung dieser Mitarbeitergruppe gegenüber Jüngeren gibt. Wertschätzende Kommunikation und entsprechendes Verhalten sind für alle Beschäftigten, unabhängig vom Alter, eine entscheidende Grundlage für eine positive Motivation.
Der zweite große Komplex, der sich aus den Ergebnissen unserer damaligen Workshops mit den älteren Mitarbeitern ergab, betrifft die

Arbeitsbedingungen

Hier wurde schon damals an erster Stelle der im Empfinden der Mitarbeiter steigende Leistungsdruck genannt. Auch von Mitarbeitern in der Produktion wurden weniger körperliche Belastungen reklamiert als Mehrarbeit und Termindruck.

Wichtig ist, dass die älteren Beschäftigten - das Arbeitsministerium setzt die Grenze schon bei 45 Jahren - nicht als schonbedürftige Sondergruppe gesehen werden wollen. Entsprechend sollten sich die Verantwortlichen in den Unternehmen endlich von dem Defizitmodell verabschieden, das davon ausgeht, dass diese Mitarbeiter allein auf Grund des Alters weniger leistungsfähig seien. Hierzu gibt es mitlerweile zahlreiche Studien, die das differenziert aufzeigen. Die Unternehmen müssen sich darauf einstellen, dass sie zukünftig einen höheren Anteil älterer Mitarbeiter an Bord haben. Um mit dieser Situation adäquat umzugehen, ist es nicht sinnvoll, zwischen personalpolitischen Massnahmen für Ältere und für Jüngere zu unterscheiden. Alle Bemühungen die Motivation und Arbeitsfähigkeit der Älteren zu erhalten, müssen schon anfangen, wenn sie als Jüngere zum ersten Mal durchs Werkstor gehen.
Übrigens sollten die Personalleute auch beim Blick auf das Alter eines Bewerbers, solange er noch offen möglich ist, keine Voreingenommenheiten und keine Voruteile haben. Ich habe schon mit etlichen neu eingestellten Älteren (>50) gute Erfahrungen gemacht.

Motivation älterer Mitarbeiter

Die IG Metall hat dankenswerterweise mit einer groß angelegten Umfrage unter Beschäftigten von großen Unternehmen die Arbeitssituation von älteren Mitarbeitern wieder etwas mehr in den Blick der Öffentlichkeit gerückt. Die Befragten zeigen sich mit ihrer aktuellen Situation am Arbeitsplatz im Großen und Ganzen zufrieden, haben aber offensichtlich Sorgen, wenn sie an die Arbeit im Alter und ihre Zeit als Rentner denken. Nur ein knappes Drittel glaubt bis zum regulären Renteneintritt arbeiten zu können und fürchtet anschließend, dass die Rente nicht reicht, um einen gewohnten Lebensstandard halten zu können.

Der verdruckste Umgang mit der Hierarchie

Ich habe mich hier schon mehrfach über den - nicht nur sprachlich - unreflektierten Umgang mit Hierarchie geäußert. Zwei Zitate zur Illustration von einem Vorstandvorsitzenden eines deutschen Konzernunternehmens: Im kreativen Prozeß sei hierarchisches Denken Gift.....Aber später, wenn es um die Umsetzung einer Erfindung gehe, da sei Hierarchie wichtig. Härte, wenn Härte hilft...(ZEIT, Nr. 27, Auffallend unauffällig, S. 32).
Der unvoreingenommer Leser fragt sich erstaunt: Kann man Hierarchie an- und ausschalten, wie eine Lampe? Kann man sich in einem Unternehmen, in dem der Vorstandvorsitzende die Devise ausgibt, Härte, wenn Härte hilft, einen hierarchiefreien, kreativen Prozeß vorstellen? Warum soll denn Hierarchie Kreativität behindern?
Fangen wir mit der letzten Frage an. Wann kann denn Hierarchie Kreativität behindern? Wenn Druck erzeugt wird, sei es durch enge zeitliche oder budgetbezogene Vorgaben. Wenn inhaltlich zu starre Richtlinien vorgegeben werden, wenn "nur in eine Richtung gedacht werden darf". Folglicherweise fordert der o.a. Vorstand dann auch "Die Mitarbeiter müssen spinnen dürfen, sich abseits der Dienstwege bespechen dürfen."
Wobei ich hoffe, dass das Spinnen sich nicht nur auf das Kommunizieren abseits der Dienstwege beschränkt.
Es kommt also darauf an, wie Hierarchie gelebt wird. Eine Organisation ohne Hierarchie ist nicht vorstellbar. Erst recht nicht ein solches Großunternehmen, wie das, aus dem die Zitate stammen. Hierarchie ist also nicht etwas, was per se von Übel ist. Hierarchie ist auch nicht situativ steuerbar. Auch als Vorstand muss man sich bewußt sein, dass es paradox ist, einen hierarchiefreien, kreativen Prozeß verordnen zu wollen, erst recht, wenn man später bei der Umsetzung der Idee wieder Hierarchie einfordert.
Kreativität kann und muss auch in einer Hierarchie möglich sein. Auch das Spinnen auf der grünen Wiese ist ja leider in der Realität nur sehr eingeschränkt möglich. Bei einem anspruchsvollen technischen Produkt, das optimiert werden soll, bewegt man sich oft in sehr engen Rahmenbedingungen. Gerade das erfordert aber hohe Kreativität, um zu einer Lösung zu kommen. Entscheidend ist also wie die Hierachie in der Realität von den Mitarbeitern erlebt wird. Hierarchie ist eben nicht nur ein organisatorisches Prinzip sondern findet auch im Kopf statt.
Wenn man sich also bewußt macht, dass Hierarchie in Organisationen normal und notwendig ist, dann kann man sich auch unvoreingenommen die Frage stellen, wie wollen wir denn die Hierarchie in unserer Organisation gestalten, wie wollen wir sie leben? Das muss man dann auch ehrlich vermitteln und umsetzen und nicht im Innern eine autoritäre, traditionelle Hierarchie praktizieren und nach außen den gleichberechtigten, lockeren Umgang spielen.

Wege aus der Überlastungsfalle II

Nicht zuviel Identifikation

"Wir erwarten, dass sich jeder hundertprozentig mit seiner Aufgabe/mit dem Projekt/mit dem Unternehmen identifiziert." Dieser und ähnliche Sätze gehören zum Gemeingut deutscher Management-Motivationssprüche. Identifikation wird als wesentliche Voraussetzung angesehen, einen Job erfolgreich zu bewältigen und ein Unternehmen "nach vorne zu bringen". Insbesondere von Führungskräften wird ein noch höheres Mass von Identifikation verlangt, da sie ja den Mitarbeitern Ziele vermitteln und diese vorbildhaft vertreten sollen. Das ist auch richtig so und notwendig. Ohne ein Mindestmass an Identifikation ist keine Aufgabe zu bewältigen. Wer sich gegen das, was er tun soll, sträubt, wird es nicht so gut und erfolgreich erledigen. Führungskräfte kommen ja manchmal in eine Situation, in der sie etwas vertreten und durchsetzen müssen, das sie selbst möglicherweise anders machen würden, wenn sie es entscheiden könnten. Gerade dann ist eine Grundidentifikation mit Aufgabe und auch Unternehmen notwendig.

Wege aus der Überlastungsfalle

Niemand ist unersetzlich

Im letzten Post hatte ich mit dem Hinweis geendet, dass gerade Jüngere ihre Arbeit mit Schwung, Elan und oft auch Freude erledigen und weil sie möglicherweise auch hoffen, sich zu profilieren und für eine weitere Karriere zu empfehlen. Sie fühlen sich bestätigt, wenn sie anspruchsvolle Aufgaben bekommen und in wichtige Projekte eingebunden sind. Es macht ihnen dann weniger aus, dass auch in der Freizeit das Handy klingelt oder im Urlaub die mails gecheckt werden müssen. Im Gegenteil, dann beginnt langsam ein bitter-süßes Gift zu wirken, das Gefühl: ich bin wichtig.

Schicksal Überlastung?

Kürzlich las ich folgendes Zitat eines Burn-Out erkrankten Angestellten: "Ich habe mich in einem Unternehmen befunden, das ganz viele Schafe hatte. Schafe, die zwar blöken, die sich aber sehr schnell in eine andere Richtung treiben lassen...." (ZEIT Nr. 27) Er bemängelt dann weiter, dass Mitarbeiter zu wenig in der Lage sind konstruktive Kritik zu üben und nicht den Mut haben, auf eine Überlastsituation hinzuweisen. Damit spricht er einen sehr wichtigen Punkt im Umgang mit einer hohen Arbeitsbelastung an sowohl was die Reaktion darauf angeht als auch die Prävention. Hier sind in erster Linie wieder die Führungskräfte gefordert. Sie müssen erkennen, wie belastet die Mitarbeiter sind und müssen ein Klima schaffen, in dem über Belastung geredet werden kann. Nur so findet man auch Wege sie zu mildern. Aber auch die Mitarbeiter müssen den Mut aufbringen ihre Belastung anzusprechen. Das fällt etwas leichter wenn man ein Stichwort im o.a. Zitat beachtet: "Konstruktive Kritik". Damit ist also keinesfalls das ständige Meckern gemeint, wenn mal ein oder zwei Überstunden in der Woche anfallen, wenn eine Reise länger dauert oder vielleicht am Samstag garbeitet werden muss. Aber wenn man sachlich begründet darlegen kann, dass das Arbeitspensum bspw. im letzten Jahr kontinuierlich angestiegen ist und nun ein Volumen erreicht hat, das man nicht mehr alleine bewältigen kann ohne möglicherweise qualitativ schlechte Leistung abzuliefern, dann sollte man das seinem Chef darlegen. Und wenn das auch den Kollegen so geht, dann ist das ein gutes Thema für die Abteilungsbesprechung. Oft hat man als erfahrener Mitarbeiter ja sogar Vorschläge, was man tun könnte, um die Situation abzumildern. Dem wird sich kein einigermaßen wohlgesinnter Chef verschließen. Es führt aber kein Weg daran vorbei, dass eine Überlastung angesprochen werden muss. Auch wenn sehrwahrscheinlich nicht sofort Abhilfe geschaffen werden kann, Transparenz ist auch hier der erste Schritt zur Besserung.
Prävention fängt aber noch viel früher an. Gerade junge Mitarbeiter stürzen sich mit Engagement und Eifer in die Arbeit, sind fast ständig erreichbar und fühlen sich auch den Anforderungen gewachsen. Gerade in dieser Situation muss man aber schon die ersten Weichen stellen. Indem man sich die Frage stellt, welchen Stellenwert hat Arbeit in meinem Leben? Was ist mir sonst noch wichtig? Wenn man auf diese zweite Frage keine Antwort hat, dann sollte man sehr schnell mit dem Nachdenken darüber beginnen.