Kann man als Chef die MitarbeiterInnen duzen?

Diese Frage ist ein Klassiker. Ja, natürlich, man kann. Denn ob Du oder Sie ist nur die Oberfläche - das sagt zunächst noch nichts darüber aus, wie geführt wird. Deswegen wird die Frage auch so oft gestellt, weil man glaubt, das sein schon ein entscheidender Ausdruck des Führungsverhaltens.
Da ist der gängige Fall: Er oder sie wird "aus den eigenen Reihen" befördert, hat vorher zu einigen Kollegen freundschaftliche Kontakte gepflegt und duzt sie. Soll er das jetzt so beibehalten? Einige werden geduzt, die anderen gesiezt. Nach meiner Ansicht kann das ruhig so beibehalten werden, die Führungskraft sollt es aber bei einer passenden Gelegenheit mal erklären, insbesondere, wenn sie merkt, dass darüber in der Abteilung gegrummelt wird. Was sie nicht machen sollte, aus Gerechtigkeitsgründen allen das Du anbieten. Es gab vorher Gründe, warum man sich mit bestimmten Kollegen geduzt hat und mit anderen nicht. Die ändern sich ja nicht dadurch, dass man befördert wurde. Nur muß man als Führungskraft beachten, dass die Beziehung zwischen Mitarbeitern und Chef/in eine andere ist wie zwischen Kollegen. Sie ist kein Grund ein vorher praktiziertes Du aufzugeben. Man sollte aber in der Rolle als Führungskraft sensibel damit umgehen. D.h., beispielsweise nicht einigen das Du anbieten, anderen nicht. Auch Mitarbeiter reagieren darauf sehr empfindlich. Warum wird jetzt die Kollegin gedutzt und ich nicht? Man muß auch als Führungskraft nicht krampfhaft anstreben, dass sich alle duzen. Ich habe mal eine Führungskraft erlebt, die war mit einem Mitabeiter privat befreundet. Im Büro und in Gegenwart anderer haben die zwei sich aber brav gesiezt. Dieses Verhalten zeugt nicht gerade von Souveränität und Authentizität. Auch das hätte man den anderen Kollegen erklären können.
Es ist durchaus eine besondere Situation, wenn man Chef von befreundeten Kollegen wird. Erst recht, wenn es vielleicht sogar die erste Führungsposition ist. Aber das Du darf nicht das Führungsverhalten beeinträchtigen. D.h., es darf nicht zu irgendwie gearteten Bevorzugungen kommen. Besonders in dem Punkt sind die nicht geduzten Kollegen schnell argwöhnisch. Allerdings sollte eine wirklich freundschaftliche Besziehung auch damit zurecht kommen, wenn ein Partner plötzlich Chef wird.  Aber Du und Freundschaft ist natürlich auch nicht automatisch identisch.
Darum sehen sie die Frage pragmatisch - und hängen sie sie nicht zu hoch. Führung drückt sich nicht dadurch aus, ob man Sie oder Du sagt. Sie werden als Chef nicht automatisch beliebter und erhalten mehr Anerkennung, wenn sie ihre Mitarbeiter duzen. Um den Mitarbeiter als Menschen wahrzumehmen, müssen sie ihn nicht duzen. Lob, Anerkennung oder auch kritische Rückkopplung können sie ihm auch in der Sie-Form geben.

Mythos hierarchiefreie Organisation II

Wichtig ist, dass man bei diesem Thema sachlich, unvoreingenommen und ehrlich bleibt. Eine Organisation, vor allem, wenn sie größer und komplexer wird, kommt ohne Strukturen, ohne Hierarchie nicht aus. Wie bereits gesagt, muß es ein System differenzierter Verantwortlichkeiten geben. Zur Wahrnehmung dieser Ver-
antwortlichkeiten benötigt man Autorität. Wer hierzulande von Autorität spricht, wird manchmal noch beargwöhnt. Deshalb ist der sachliche und ehrliche Blick notwendig. Ehrlich deshalb, weil es heute auch in Unternehmen als schick gilt - zumindest in denen, die sich für modern halten - so zu tun, als gebe es kaum Hierarchie. Auch die Beraterlyrik versucht immer wieder, aus gutem (akquisitorischen) Grund, den hierarchiefreien Umgang miteinander als den Königsweg in die Wissensgesellschaft der Zukunft zu verkaufen.
Natürlich kann man in einer hierarchiefreien Umgebung sehr wahrscheinlich kreativer arbeiten. Nur, hier fängt die Ehrlichkeit an. Es wird immer Hierarchieen geben. Die Frage, nicht nur der Zukunft, wird sein, wie muß diese Hierarchie gestaltet sein, damit sie mit der sie umgebenden Komplexität fertig wird.
In Organisationen des Bildungssystems, besonders in Schulen, findet man noch bei vielen Führungskräften die Einstellung, dass Führung eine basisdemokratische Veranstaltung sei. Es herrscht zuweilen eine regelrechte Scheu, Autorität auszuüben. Gerade im Bildungssystem wird deutlich, wie eine Mischung aus organisatorisch-strukturellen Defiziten und wenig ausgeprägter Personalentwicklung zu einer Überforderung
des Systems führen kann.
Ein beliebtes, hochaktuelles Phänomen, das immer wieder als Alternative zur Hierarchie angeboten wird, ist das Netzwerk. Unternehmensübergreifend, im Unternehmen bereichsübergreifend soll es einen freien Umgang miteinander ermöglichen, aus dem dann die bahnbrechenden Lösungen für die Zukunft entstehen.
Zunächst ist es so, wie mit allen modernen, vielfach vervielfältigten Begriffen, dass jeder das darunter versteht, was er verstehen will. Bezogen auf eine Alternative zur hierarchieorientierten Organisation weist Prof. Peter Kruse in den "Denkpausen" Nr 2 (Hrsg. MSSG) zu Recht darauf hin, dass zur Bildung eines
Netzwerks eine "tragfähige Identität und von allen getragene Grundwerte" notwendig sind. Etwas, was sich nicht immer so von oben organisieren läßt. Letztendlich ist auch das so verstandene Netzwerk ein Bypass, um die Unzulänglichkeiten der traditionellen Organisationen auszugleichen. Wäre es dann nicht besser, unvor-
eingenommen und ehrlich die bestehende Organisation und Hierarchie zu hinterfragen, um sie zu verändern?
Dazu aber sind souveräne Führungskräfte notwendig, die diese Diskussion zulassen.

Mythos hierarchiefreie Organisation

Er ist nicht tot zu kriegen, der Traum vom hierarchiefreien Zusammenleben und -arbeiten in Organisationen. Und wenn schon nicht hierarchiefrei, dann wenigstens hierarchiereduziert. Insbesondere wenn es um Arbeit und Führung in der Zukunft geht, dann sollte diese hierarchiefreier, idealerweise in übergreifenden Netzwerken und sowieso schwerpunktmäßig nur in Projekten stattfinden. Nur so ließen sich die zukünftigen Herausforderungen der Wissensgesellschaft bewältigen.

Praxisbeispiel eines alternativen Vergütungssystems

Wer ein Beispiel sucht, das die in den vorherigen Posts angespochenen Nachteile variabler Vergütug und individueller Zielvereinbarungen zu vermeiden sucht, der schaue sich das Vergütungssystem von Infineon an. Auch das ein Unternehmen, in dem in Krisenzeiten das durchschnittliche Niveau der Zielerreichung immer über der 100% Grenze lag.
Kern des neuen Systems ist die Trennung der variablen Engeltbestandteile von der individuellen Zielvereinbarung. Die variablen Anteile werden nun am Unternehmenserfolg ausgerichtet (Nach Personalpraxis 11/11). Damit kann es nicht mehr passieren, dass bei einer schlechten Ergebnissituation die Bonuszahlungen trotzdem steigen. Sinkt das Ergebnis, sinken auch die Boni oder fallen ganz weg. Das stellt auch die Kostenflexibilität wieder her, die ja mit variablen Entgeltbestandteilen immer erreicht werden soll - bei Systemen mit individuellen Leistungskriterien oder Zielvereinbarungen in der Regel aber ins Gegenteil einer fixen, über der 100% Grenze liegenden Honorierung umkippt. Schließlich reduziert ein solches Modell wie bei Infineon auch den administrativen Aufwand.
Eine Ausnahme bilden hier lediglich die Vertriebsmitarbeiter. Für diese Gruppe wurde ein Anteil, der auf individuellen Zielen basiert, beibehalten.
Infineon hat mit dem neuen Modell aber nicht die Zielvereinbarung abgeschafft.  Die Führungskräfte können  nun - befreit von dem Blick auf die Prämie - mit ihren Mitarbeitern die Vereinbarungen treffen, die diese in ihrer Leistung und Enwicklung weiterbringen.
Nach meinen Erfahrungen ist das ein Modell, das in die richtige Richtung weist. Allerdings gilt auch hier: Beispiele aus anderen Unternehmen können nicht 1:1 in die eigene Organisation übertragen werden. Dazu ist Maßarbeit notwendig.

Beurteilungssysteme: Eine typische Führungskrücke

Was ist Beurteilung? Eine Rückmeldung an eine Person über ihre Leistung in einem zurückliegenden Zeitraum. Braucht man dafür ein Formular? Ein reguliertes Verfahren, das Zeitraum, Art und Weise, wie die Beurteilung durchzuführen sei, genau vorschreibt? Normalerweise nicht - oder "normalerweise" doch. Denn gerade das fällt uns Menschen ja schwer: dem Anderen Feed-Back zu geben, ihm zu sagen, was man gut oder schlecht an ihm oder seiner Arbeit findet. Da kann es schon helfen, wenn man als Vorgesetzter das Gespräch auf einem Blatt Papier vorstrukturiert, sich überlegt, was man sagen will und sagen muß. Sorgfältig darauf vorbereiten sollte man sich eh. Eine Krücke kann dann schon hilfreich sein, erst recht, wenn man neu ist und keine Erfahrung mit Beurteilung als Chef hat. Aber eine Krücke darf für einen Gesunden kein Dauer-
hilfsmittel sein. Kein Rehabilitant würde nach einem ausgeheilten Oberschenkelhalsbruch weiter eine Krücke akzeptieren, wenn er wieder richtig laufen kann. Aber als Führungskraft macht er es bedenkenlos, manche gieren geradezu danach, sehen es als unverzichtbare Voraussetzung für die erfolgreiche Bewältigung ihrer Führungsaufgabe an. Und werden auch von vielen Managementtheoretikern darin bestärkt.

Motivation durch Auszeichnungen

Muß es immer Geld sein?

Nein - wie bereits weiter unten ausgeführt, ist die Motivationswirkung von Geld nur von begrenzter Dauer.
In einer aktuellen Studie hat das Mannheimer Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW) untersucht, wie innerbetriebliche Auszeichnungen die Mitarbeiterleistung beeinflussen (s. ZEW Newsletter 3/2012). Gemeint sind nicht-monetäre Auszeichnungen wie bspw. der Sieg im Wettbewerb "Verkäufer des Monats". Die Frage war nun, wie diese Auszeichnungen die Mitarbeiterleistung beeinflussen. Die Studie hat dazu Daten eines Call Centers ausgewertet, wo offensichtlich nach einer monatlichen Auswertung der Leistung eine Auszeichnung vergeben wurde. Das Ergebnis zeigte, dass vor allem bei den Preisempfängern, die sonst im Durchschnitt weniger gute Leistungen bringen, die Leistung nach der Auszeichnung um durchschnittlich sieben Prozent anstieg. Dieser Effekt hielt im Schnitt bis zu vier Wochen an.
Die ZEW-Forscher sehen darin die positive Wirkung von nicht-finanziellen Anreizen bestätigt.  Zunächst einmal bestätigt die Studie, dass es wirklich nicht immer Geld sein muß. Eine Auszeichnung ist ja auch ein Lob, noch dazu ein öffentlich ausgesprochenes. Es hebt den Gelobten hervor, fördert sein Ansehen und damit auch seinen Status, besonders wenn es noch mit irgenwelchen äußeren Insignien wie Pokalen o.ä. verbunden ist. Besonders Verkäufern unterstellt man eine hohe Anfälligkeit für derartige Wettbewerbe und "erzieht" sie auch entsprechend.
Aber einige Fragen sind doch notwendig. Auch die Wirkung derartiger Auszeichnung ist begrenzt, wie die Studie gezeigt hat. Sie hat auch nichts zur Langzeitwirkung derartiger Auszeichnungen gesagt. Wie wirken sie bei mehrmaliger Wiederholung? In welchem Maße wird die Leistung bei einem mehrfach Ausgezeichneten noch gesteigert? Die Erfahrung zeigt hier, dass die Motivationskraft gewöhnlich nachläßt. Der erfolgreiche Verkäufer will immer mehr verwöhnt werden. Die speziellen Vergnügungen von Versicherungsvertretern auf Incentive-Reisen sind auch dafür ein Beispiel.
Wir wissen auch nicht, wie der Leistungsstand dieses Call Centers im Vergleich zu anderen ist.  Bspw. könnten in einem anderen Center Qualität und Quantität noch besser sein, weil die Arbeitsbedingungen von den Beschäftigten als positver empfunden werden ohne dass es derartige Wettbewerbe gibt. Auch wenn schon normal ein sehr hoher Leistungsdruck herrscht, läßt sich die Leistung durch Wettbewerbe kaum mehr steigern.
Man sollte also auch dieses Instrument nicht ohne Hinterfragen einsetzen. Wichtig ist zuerst immer die Frage, wie motiviert, wie leistungsfähig und wie leistungsbereit sind die Mitarbeiter bei "normaler" Führung. Der Chef muß zunächst sicherstellen, dass seine Leute motiviert sind. Dann kann man gerne mit besonderen Aktionen unterstützen. Auszeichnung - ganz besonders in Form von Geld aber auch die ohne - können Führung nicht ersetzen.

Sind Mitarbeiterbefragungen sinnvoll?

Ja - aber man muß sich darüber im Klaren sein, dass auch sie eine Führungskrücke sind. Normalerweise müßte man ja davon ausgehen, dass bei einem guten Verhältnis zwischen Führungskräften und Beschäftigten ein offener Austausch über die genseitigen Befindlichkeiten, was das Arbeitsverhältnis betrifft, stattfindet. Dass die Führungskräfte darüber Bescheid wissen, wie es ihren Leuten geht. Doch das ist offenbar in vielen Fällen nicht so. Und - nach meiner Erfahrung - je höher man in der Hierarchie hinaufgeht, desto weniger. Je weiter oben, desto mehr wird selektiv informiert.