Führung in alternden Belegschaften

Wenn in früheren Zeiten Vorruhestandsregelungen praktiziert wurden, trat oft folgendes Dilemma auf: Es gab Mitarbeiter, die drängten danach früher auszuscheiden - und oft waren dabei auch diejenigen, die man gerne behalten hätte und auf der anderen Seite waren die, die "um keinen Preis" ausscheiden wollten. Unter diesen waren dann auch welche, die man gerne in den verdienten Ruhestand hätte ziehen lassen. Aber wenn man als Unternehmen eine derartige Regelung anbietet, muss man sie gerechterweise allen anbieten und man kann sie auch nicht zwangsweise verordnen. Wenn auch im Umgang mit derartigen Instrumenten oft genug mehr oder minder subtiler Druck ausgeübt wird.

Dieses Beispiel weist auf eine Problematik hin, der sich die Unternehmen im Zuge der zunehmenden Alterung der Belegschaften bewußt sein müssen. Diese zunehmende Alterung muss ernst genommen werden, sie wird - trotz der aktuellen Beschlüsse der Großen Koalition - kommen. Die demographische Entwicklung, einhergehend mit einem Fachkräftemangel und die Situation der Rentenversicherung müssen zwangsläufig zu längeren Lebensarbeitszeiten führen. Hinzu kommt, dass die Lebenserwartung steigt und die Menschen tendenziell zumindest länger fit bleiben. Warum sollen sie dann auch nicht länger arbeiten?
Doch nicht alle, die länger arbeiten müssen, wollen das auch. Das kann an der Motivation liegen oder auch am gesundheitlichen Zustand. Wenn die Belastungssituationen, die heute schon von vielen Beschäftigten beklagt werden, von den Unternehmen nicht reflektiert werden und die Burn-Out Erkrankungen zunehmen, wird es bei älteren Arbeitnehmern zunehmend Probleme geben. Abgesehen von den "gängigen" Erkrankungen, allen voran, die des Muskel- und Skelettapparates.
Auch wenn mancherorts das Hohe Lied auf die Erfahrung der Älteren gesungen wird, Erfahrung ist nicht per se etwas Positives. Zur positven, im Sinne von nützlichen, Erfahrung gehört auch das "Entlernen" von altem Wissen. Es ist nicht nur nervig sondern kann auch negativ sein, wenn der ältere Mitarbeiter besserwisserisch "so wie immer" seine Arbeit macht und damit möglicherweise auch nocht Ideen von Jüngeren blockiert. Hier wird deutlich, dass es keine spezielle Führung für Ältere braucht. Wertschätzende Führung gepaart mit konsturktivem aber auch konsequentem Feed-Back kann schon bei dem Jüngeren von Anfang an die Weichen richtig stellen. Aber auch die Personalentwicklung muss Mitarbeiter in ihrem gesamten Lebensarbeitsprozeß stärker in den Blick nehmen.
In manchen Firmen ist es heute schon so, dass Beraterverträge nach dem offiziellen Rentenalter Statuscharakter haben. "Seht her, wie wichtig ich bin. Ich bin unentbehrlich." Das sollte eine besonnene Personalpolitik verhindern. Stattdessen sollten mit Phantasie und Weitblick Instrumente geschaffen werden, die die starren Rentengrenzen im Sinne des Unternehmens "aufweichen" können. Das gute, alte, leider zu wenig genutzte Lebensarbeitszeitkonto, gekoppelt mit Altersteilzeit - nicht nur im Blockmodell - könnten hier beispielsweise Wege sein.