Der ideale Mitarbeiter

Es gibt unter jüngeren, aufstrebenden Menschen offensichtlich einen neuen Trend: Selbstoptimierung. Selbstoptimierer sind Leute, die aus ihrem Dasein das Maximum herausholen wollen, die jede Phase ihres Lebens optimieren wollen. Wie soll ihnen das gelingen? Indem sie alles was sie tun und lassen kontrollieren, messen, überwachen. Das tun sie mit Hilfe zahlreicher Überwachungsinstrumente, die die moderne Technologie bspw. in Form von Apps für das Smartphone zur Verfügung stellt. Sie können ihren Tag lückenlos dokumentieren, damit sie am Abend analysieren können wieviel Zeit sie wofür verbraucht haben. Alle Funktionen des Körpers, die irgendwie quantitativ erfasst werden können, werden gemessen, kontrolliert und können somit optimiert werden. Effizienz ist alles. Doch wer setzt die Ziele? Wer gibt mir vor, wo für mich das Optimum liegt? Diese Sinnlücke der auf reine Quantität beschränkten Selbstoptimierer ist die ideale Schnittstelle für Unternehmen, die ihre Mitarbeiter über Leistungsgrößen steuern wollen. Da auch für den Selbstoptimierer wie für das Unternehmen Produktivität über alles geht, braucht man nur die entsprechenden Key Figures vorzugeben und der Selbstoptimerer wird alles daran setzen, sie zu erreichen. Mehr noch, er wird auch seine übrige Lebensgestaltung darauf ausrichten, dass seine Arbeit möglichst produktiv ist. Das Ganze läßt sich auch gut mit etwas internem Wettbewerb verbinden, denn wer sein Leben auf Zielgrößen ausrichtet, möchte auch gegenüber den Kollegen die besseren Ergebnisse erreichen. Wenn das Unternehmen dann noch, wie es etliche schon tun, den Beschäftigten auch gleich noch die Möglichkeiten anbietet sich fit zu halten oder auch zwischendurch mal zu "entspannen", dann läßt sich das Leben effizient gestalten. Arbeit und Freizeit lassen sich optimal kombinieren.
Zitat eines Anbieters von digitalen Selbstmanagementprogrammen im ZEIT-Magazin (Nr. 33): "Das Ziel jedes Einzelnen muss sein, mehr zu schaffen, produktiver zu werden. Der Arbeitsmarkt ändert sich, Unternehmen werden effizienter, Menschen werden durch Maschinen ersetzt."
Es müßte doch ein Leichtes sein, aus all den ermittelten Leistungsgrößen des Körpers dann auch zu errechnen, wann der Burn-Out fällig ist.

Management by Reflex

In einem Ort in der Nähe von Heidelberg hat ein Rentner aus Wut über die Nebenkostenabrechnung in der Eigentümerversammlung um sich geschossen und zwei Anwesende getötet. Der Mann ist Mitglied in einem Schießsportverein. Reflexartig taucht in den Medien die Forderung nach einer Verschärfung der Waffengesetze auf. Nahezu automatisch folgt eine Diskussion  der Befürworter und Gegner dieses Vorschlags bis er nach meist kurzer Zeit wieder aus der Öffentlichkeit verschwindet. Ein ähnliches Verhaltensmuster findet sich auch in Betrieben. Das klassische Beispiel: Das Ergebnis verschlechtert sich. Es müssen Massnahmen definiert werden, damit sich die Situation wieder verbessert. Reflexartig kommt ein Kostensenkungsprogramm auf die Agenda. Genauso reflexartig finden sich in diesem Programm die Senkung der Personalkosten und der Reisekosten. Nun können Reflexe durchaus positive Reaktionen sein. Wenn wir reflexartig bremsen, um einen Zusammenstoß  mit einem anderen Fahrzeug zu vermeiden. Genauso ist es natürlich sinnvoll im Zusammenhang mit einer Ergebnisverbesserung die Kosten zu überprüfen. Reflexartiges Handeln ist aber das Gegenteil von systematischem und planvollem Management. Darum gehen die wenigsten Kostensenkungsprogramme einher mit einer gründlichen Prozeß-, Produkt- und/oder Marktanalyse. Geredet wird zwar sehr überzeugend davon aber von einer konsequenten Umsetzung ist nachher wenig zu sehen. Insofern ist hier die Parallele zur Diskussion um das Waffengesetz. Konsequenter ist man in der Regel mit der Anpassung der Personalkosten. Da wird schnell mal eine Stelle eingespart. Das läßt sich auch schön vorzeigen und ist leicht nachzuweisen. Die Arbeit wird nachher schon irgendwie bewältigt Reflexe haben den Vorteil, dass sie vor allem schnell in Erscheinung treten. Und schnelle Reaktionen sind heute in Unternehmen gute Reaktionen. Hauptsache man ist schnell mit einer Idee oder einem Vorschlag auf dem Markt. Das gibt erstmal Pluspunkte. Ob das fundiert ist oder später auch wirkungsvoll durchführbar, ist sekundär. Der Vorstand ist die nervtötende Diskussuion mit den Leitenden Angestellten über innereuropäische Businessclassflüge eh bald leid und damit erreichen auch die Reisekosten langsam aber sicher wieder das Niveau vor dem Kostensenkungsprogramm.
Darum: vor dem nächsten Ergebnisverbesserungsprogramm, erstmal ein Anti-Reflex-Training.

Probleme beim internen Wechsel

Im Nachgang zum letzten Post und auf Grund einer Rückfrage noch eine Anmerkung zu den möglichen Nachteilen eines Wechsels innerhalb des Unternehmens. Man muss sich über einen Effekt im Klaren sein: Man erwirbt sich im Laufe der Zugehörigkeit zu einem Unternehmen ein Image. Das kann positiv sein oder kritisch, möglicherweise sogar negativ. Die Veränderung des einmal erworbenen Ansehens kann ein zäher Prozeß sein. Genau wie der berühmte erste Eindruck im Vorstellungsgespräch, der das ganze folgende Gespräch überlagern kann, kann sich ein in früher Betriebszugehörigkeit erworbenes kritisches Image festsetzen. "Ach, der...." oder "Das ist doch die, die.....". Leider haben auch viele Fährungskräfte Schubladen im opf, in die sie schnell die Mitarbeiter einsortieren. Insbesondere, wenn sie weit oben in der Hierarchie arbeiten. Ein Vorstand, der mit vielen Mitarbeitern ja nur punktuell zu tun hat, neigt besonders dazu, diese nach einmaligen Erlebnissen zu beurteilen und "einzusortieren". "Der hat damals aber eine gute Präsentation gehalten...." oder umgekehrt. Natürlich greift dieser Effekt auch, wenn man intern wechselt, weil man sich mit dem aktuellen Chef nicht versteht. Das kann immer mal vorkommen und ein Wechsel aus einem solchen Grund ist auch akzeptabel. Nur wenn man nach zwei Jahren mit dem nun zuständigen Vorgesetzten  auch wieder Probleme bekommt, muss man auf sein Image achten. Und nicht nur das, man sollte dann auch einmal selbstkritisch in sich gehen und sich zwei Fragen stellen: Wie weit liegen die Gründe für die Differenzen bei mir selbst? Fange ich bei einem anderen Unternehmen neu an? Wenn man den Eindruck hat, nach drei Jahren "läuft es immer noch nicht so richtig" - Verhältnis zum Chef ist irgendwie gespannt, Gehaltsentwicklung ist nicht befriedigend, Perspektive unklar - dann sollte man ernsthaft über einen Wechsel nachdenken auch wenn vielleicht die Sozialleistungen im Unternehmen sehr gut sind. In jedem Fall sollte man vermeiden, zu dem zu werden, von dem es heißt: "Ach, der....".
Man sollte also sehr sensibel auf seine Aussenwirkung achten und versuchen zu erspüren, welches Image man hat. Denn auch darüber muss man sich im Klaren sein: Das Image wird selten offen kommuniziert. Auch Vorgesetzte tun sich ja bekanntermaßen schwer damit, kritisches Feedback zu geben. Seine Aussenwirkunng einschätzen zu können, gehört zur sozialen Kompetenz, selbstkritisch zu sein zur personalen. Wie feinsinnig auch immer man Kommpetenz unterscheiden mag, bevor man wechselt, sollte man auch eine persönliche Standortbestimmung betreiben.

Unternehmenstreue ist nicht alles

In den vollmundigen Beschreibungen der Arbeitswelt von morgen ist oft von den jungen sehr qualifizierten Nachwuchskräften die Rede, die nur noch projektbezogen arbeiten, mobil sind und den Job wechseln sobald an anderer Stelle eine interessantere Arbeit oder bessere Bedingungen geboten werden. Wenn ich mir die aktuelle Situation betrachte, scheinen wir davon noch sehr weit entfernt zu sein. Ich erlebe immer wieder jüngere, gut qualifizierte Menschen, die die ersten Jahre in einem Unternehmen gearbeitet haben und langsam aber sicher immobil werden. Wenn bisher alles gut

Management by Angst

Laut einer Untersuchung der Rochus Mummert Personalberatung sind Arbeitnehmer in 20% der Unternehmen einer Kultur der Angst ausgesetzt. Diese Angst speist sich aus zwei Quellen: einmal ist es Angst vor dem Verlust des Arbeitsplatzes, dann ist es offensichtlich die Furcht etwas falsch zu machen. Ist der Arbeitsplatz wirklich gefährdet, kann man den Beschäftigten dieses Angst schwer nehmen. Dann ist es die erste Pflicht der Führungskräfte die Mitrabeiter fair, das heißt vor allem offen und rechtzeitig über die Lage zu informieren. Aber auch in solchen Situationen gibt es eine spezielle Art von Führungskräften, die sich das zu Nutzen machen und mit mehr oder minder versteckten Drohungen Druck ausüben um noch mehr Leistung herauszuholen. Dabei muss man sich im Klaren sein, das als Hinweis an durchaus wohlmeinende Führungskräfte, dass die Mitarbeiter in einer solchen Lage besonnders sensibel reagieren. Da wird jedes Wort auf die Goldwaage gelegt und versucht auch aus der geringsten Andeutung noch etwas rauszuhören. Letztendlich versucht jeder Klarheit über sein eigenes Schicksal zu bekommen.

Ein Lob den Leisen

Die ZEIT hat kürzlich in einem Artikel (Nr. 30) dankenswerterweise die Aufmerksamkeit auf die positiven Eigenschaften der Introvertrierten gelenkt. Leider ist es heute eher umgekehrt. Im Vorteil sind die Extrovertierten, die die aus sich herausgehen können, die sich darstellen können, die sich eloquent in Szene setzen können. Wir kennen sie alle, die Typen, die in jeder Bespechrung als Erste etwas zu sagen wissen, die gekonnt einen Diskussionsbeitrag liefern, der aber nichts anderes beinhaltet als die elegantere Zusammenfassung des Vorrednerbeitrages oder des Statements, was der Herr Direktor vorher vorgetragen hat. Der Introvertrierte sitzt dabei und ärgert sich über die Dümmlichkeit des Beitrages hat aber nicht den Mut dagegen zu halten.