Naht das Ende der Beurteilung?

Warum ist es so schwer ein Führungsinstrument zu reformieren?

In einem Beitrag des Newsletters efarbeitsrecht.net geht es um "neue Feedback-Formate". Das klassische Mitarbeitergespräch befinde sich in immer mehr Unternehmen "auf dem Prüfstand". "Man geht zunehmend davon aus, dass dieser Klassiker zu statisch, zu individuell und zu wenig eigenverantwortich gestaltet ist". Es ist allerhöchste Zeit, dass herkömmliche Beurteilungssysteme hinterfragt werden. Man kann vielerlei gegen sie einwenden (was ich an dieser Stelle auch schon mehrfach getan habe), dass man ihnen aber vorwirft sie seien zu individuell dürfte einigermaßen originell sein. Trotz aller Erweiterungsversuche, wie 360 Grad Feedback, muss Beurteilung immer auch individuell sein.

Die Autoren des Beitrags fordern stattdessen - wenig überraschend - dazu auf, mit agileren Methoden zu arbeiten und führen die Unterscheidung zwischen statisch und agil geführten Unternehmen ein. Da es aktuell noch jede Menge erfolgreiche Unternehmen gibt, die "statisch" geführt werden, dürfte es etwas schwierig sein, die mitschwingende Botschaft statisch = rückständig und agil=fortschrittlich überzeugend durchzuhalten.

Wie kann es besser werden? Die Autoren gehen dazu von einer durchaus guten Idee aus, die sie aber durch die krampfhafte Konstruktion eines kuriosen Führungsverständnisses wieder zunichte machen.

Trennung von formalen Urteilen und Feedback

Formale Beurteilungen sind die herkömmlichen Beurteilungssysteme, bei denen auf irgendeine Art "Noten" - in welcher Form auch immer - vergeben und Mitarbeiter in "Leistungsstufen" eingeordnet werden. Formale Beurteilungen sind für die Autoren aber auch "die Nominierung in Förderprogramme" oder aber Beförderungen.

Sie schlagen nun die Trennung von beidenVerfahren vor, was im Sinne eines analytischen Vorgehens durchaus ein richtiger Schritt sein kann. Die Konsequenzen, die sie daraus ziehen, muten allerdings seltsam an.

Beurteilung ist für sie eine Aktion, die von der Führungskraft durchgeführt wird. Feedback dagegen "gehört dem Feedbacknehmer". Das Einholen des Feedbacks liegt in der Verantwortung des Feedbacknehmers. "In einer agilen Welt agieren Führungskräfte aber mehr als Coach oder führen partnerschaftlich. Und hier gilt die Regel, dass diese Führungsrollen ein formales Urteilen nicht zulassen - Coaches don't judge!.....Eine Führungskraft kann nicht Feedback geben und urteilen zugleich."

Erstaunt reibt man sich die Augen und fragt: Was macht dann die Führungskraft? Wann und wie führt sie und wann fungiert sie als Coach? Und wenn sie die Coach-Rolle spielt, fällt dann die klassische Führungsrolle von ihr ab?

Es ist eines der Probleme der sogenannten agilen Organisation (und damit auch einer der Gründe, warum sie nie richtig Tritt fassen wird), dass sie sich nicht mit der Rolle der Führungskraft auseinandersetzt. Sie möchte ohne Hierarchie auskommen, spürt aber, dass es irgendetwas geben muss, was die Leistungserstellung sicher stellt. So wird ein reichhaltiges Sortiment von Prozeduren und Formalismen eingeführt, die nichts anders sind als Instrumente entpersonalisierter Führung.

Feedback gehört zwingend zur Führungsaufgabe, was ja nicht ausschließt, dass es auch von den Beschäftigten eingefordert werden kann und auch soll. Was nicht zwingend dazugehört sind formaliserte Beurteilungsverfahren. Das sind Führungskrücken.

Und: ganz wichtig: In jeder Organisation, wie flach und hierarchiereduziert sie auch daherkommen mag, muss geführt werden, müssen Entscheidungen getroffen werden, für die jemand Verantwortung übernimmt.

Was hat die globale Mindeststeuer mit "Purpose" zu tun ?

Sie macht den Unsinn der Sinndiskussion deutlich 

Was auch am Ende dabei herauskommen mag, der Beschluss der G 7 Finanzminister, eine globale Mindeststeuer einzuführen, ist ein notwendiger Schritt in die richtige Richtung.

Er macht aber gleichzeitig auch die Überflüssigkeit der aktuellen Purpose-Diskussion deutlich. Meist beschränken sich die Beiträge dazu auf wohlklingende Absichtserklärungen. Insbesondere der Punkt ordentliches Abführen der Unternehmensteuern kommt dort nicht vor. Wenn ein Unternehmen ordnungsgemäß seine Steuern abführt, seine Beschäftigten ordentlich behandelt und fair bezahlt und ebenso mit den Kunden umgeht, braucht es sich eigentlich um seinen Purpose keine Gedanken mehr zu machen. Nicht zu vergessen ist auch der schonende Umgang mit der Umwelt.

Der Beschluss zeigt aber auch, dass es ohne regulierende Eingriffe in das wirtschaftliche Handeln nicht geht. Die unsichtbare Hand des Marktes sorgt sich keineswegs um das Wohlergehen der menschlichen Gemeinschaft und ihrer Umwelt. Das wiederum liegt daran, dass unternehmerische Aktivitäten im kaptitalistischen System untrennbar auf  das Erzielen von Gewinn ausgerichtet sind und die Akteure eher bestrebt sind, diesen Gewinn zu optimieren (vorsichtig ausgedrückt), als sich nach dem Gemeinwohl zu richten. Sobald am Ende des Tages das Ergebnis nicht stimmt, erstirbt jegliche Purpose-Diskussion.

Die weitsichtigen Unternehmer, die ihre Geschäfte ordentlich und redlich führen und auch die Interessen ihrer Beschäftigten und ihrer Umwelt berücksichtigen - und die es natürlich auch gibt - sind auch hier eher die Ausnahmen, die die Regel bestätigen.

Insofern brauchen wir keine Purpose-Diskussion, aber (leider) immer wieder regulierende Eingriffe in wirtschaftliche Aktivität.

Was fehlt bei den meisten Strategieentwicklungsprozessen?

Der unvoreingenommene Blick zurück

Was fördert die Entwicklung von Strategien und ist gleichzeitig der Grund für ihr Scheitern? 

Es wird fast nie danach gefragt, was aus der letzten Strategie geworden ist. Im besten Fall wird die aktuelle Version nochmal aus der Schublade geholt, der Staub weggeblasen und mit Kopfschütteln festgestellt, dass das alles ja längst überholt ist. Und flugs wird wieder nach vorne geblickt, eine kühne Vision nebst zugehöriger Mission formuliert um daraus in einigen mühevollen Workshopstunden eine wohlklingende Strategie abzuleiten.

Was aber nicht gemacht wird: es wird nicht vorbehaltlos gefragt, warum was von der letzten Strategieversion nicht eingetreten ist. Es wäre eine sehr heilsame Übung diese einmal Punkt für Punkt durchzugehen und sich die Gründe anzusehen, warum die Ziele erreicht, oder auch nicht erreicht wurden. In den meisten Fällen dürften die vor fünf Jahren formulierten strategischen Aussagen von aktuellen Entwicklungen überholt worden sein. 

Aber Rückschau ist verpönt, wird mit rückwärtsgewandt gleichgesetzt. Außerdem würde eine derartige Strategiebilanz bedeuten, Irrtümer einzugstehen. Und das ist eine Fähigkeit, die in Unternehmen nicht gerade gefördert wird. 

Es könnte aber auch Resignation eintreten, gepaart mit dem Zweifel, ob eine Strategie überhaupt sinnvoll sei. So weit sollte es allerdings auch nicht kommen. Der Blick in die Zukunft ist für Organisationen absolut notwendig. Nur sollte der immer das Lernen aus den Erfahrungen der Vergangenheit einbeziehen. Eine Strategie um ihrer selbst willen zu formulieren, nur um ein wohlklingendes Papier vorzeigen zu können, bringt nichts. Und wenn die Lage aktuell unübersichtlich sein mag, wie in der momentanen Corona-Situation, dann kann es sinnvoll sein auch einmal keine Ziele oder nur sehr kurzfristige abzuleiten. Auch auf Sicht fahren kann und sollte in längerfrstige Vorstellungen eingebettet sein. 

Der Strategieentwicklungsprozess darf nicht zu einem zwanghaften Ritual verkommen. Auch hier kommt es auf den Inhalt an, nicht auf den Formalismus. Und vor allem, die Ziele sollten nicht mit monetären Anreizen verknüpft sein. Dann obsiegt regelmäßig die Zielerreichungstaktik über die inhaltliche Konsequenz und Präzision.

Culture Hacks

Wie aus einer klassischen Führungsaufgabe modischer Firlefanz wird 

Es ist immer wieder erstaunlich mit welcher Nonchalance traditionelle Führungsmethoden mit einer chick klingenden anglizistischen Begrifflichkeit aufgehübscht und dann als neu verkauft werden. So bringt Herr Prof. Herget aus Wien Culture Hacks im springerprofessional Newsletter Interview als neue Methode mit "gewaltigem...Potenzial" an Frau und Mann - oder sollte man besser sagen an den Markt.

Was ist damit gemeint? "Bei Culture Hacks handelt es sich um bewusste Interventionen, die in Unternehmen mit dem Ziel gesetzt werden, die aktuell gelebte Unternehmenskultur in eine gewünschte Richtung zu entwickeln......Sie sind bewusste Irritationen, die Musterbrüche des gewohnten, aber nicht kulturkonformen Verhaltens hervorrufen."

Man muss sich den letzten Satz einmal auf der Zunge zergehen lassen. Was ist das anderes als klassische Führungsarbeit? Wenn das Verhalten von Beschäftigten nicht "kulturkonform" ist, müssen Führungskräfte das korrigieren. Und wenn die Unternehmenskultur nicht mehr der Erreichung der Unternehmensziele dient, müssen die Führungskräfte mit gutem Beispiel eine Veränderung bewirken. Ob Letzteres mit ein paar "Kniffen, die schnell ein erwünschtes Mindset oder Verhalten in den Fokus der Reflexion setzen" gelingt, ist allerdings fraglich.

Leider wird Herr Prof. Herget nicht konkreter, was genau sich denn hinter einem Culture Hack verbirgt. Er spricht nur von einem "Repertoire an geeigneten Maßnahmen, Methoden oder Formaten". Er schildert ein Beispiel, in dem eine Führungskraft in einer Besprechung, in der über unmögliche Kundenforderungen geschimpft wird, ausgeprägtere Kundenorientierung anmahnt. Das ist ganz normales Fürhungsverhalten.

Auch wenn ein solches Newsletterinterview notwendigerweise nicht allzu tief in eine Materie eindringen kann, beschleicht einen doch der Verdacht, dass auch Culture Hacks nichts weiter sind, wie alter Wein in neuen Schläuchen - wie so oft bei "neuen" Management.Instrumenten.

New Work im Reality Check

Freiheit funktioniert nur in Maßen

Mit diesen Headlines betitelt der humanresourcesmanager - Newsletter die Erfahrung, die Herr Behn, seines Zeichens CEO der Celebrate Company, mit dem gemacht hat, "was man unter New Work versteht".

Das erste Drittel des Artikels beinhaltet die Erfahrungen mit der Abschaffung hierarchischer Strukturen und Prozesse, in den zwei anderen Dritteln geht es um das Verhältnis von Home Office - und Office - Arbeit, also dem, was man heute hybrides Arbeiten nennt.

F. Bergmann, dem geistigen Vater des New Work Geblubbere, dürfte diese Verkürzung seiner Idee nicht ganz recht sein, ginge es ihm doch um nichts Geringeres als den Weg dafür zu bereiten, dass die Beschäftigten, das machen können "was sie wirklich, wirklich wollen" - was immer das dann sei.

Gehen wir also davon aus, dass die Celebrate Leute sich intensiver damit auseinandergesetzt haben, wie der Artikel es hergibt und konzentrieren wir uns auf die Erfahrungen mit dem Abbau der Hierarchie.

"Wir haben die Abteilungsstruktur aufgelöst, cross-funktionale Squads und fachliche Chapters geschaffen. Gleichzeitig haben wir sehr konsequent hierarchische Strukturen und Freigabeprozesse abgeschafft."

Und was war die Erfahrung? "....(es) hat sich schnell gezeigt, dass viele nicht mir der neugewonnenen Freiheit umgehen konnten. Manche wollten plötzlich gar keine Entscheidungen treffen, anderen fehlte schlichtweg der Mut. Wieder andere trafen übereilte Entscheidungen und nur wenige konnten mit der Verantwortung umgehen, die sie ganz automatisch mit der Freiheit mitbekommen hatten."

Was war die Konsequenz? "Heute haben wir eine sehr freiheitliche Kultur, in der wir laterale Führungsrollen implementiert haben. Führung ist verteilt und wird situativ gelebt. Jeder im Team kann Führung übernehmen und zwar durch Überzeugungskraft und nicht durch Anweisung."

Leider sagt Herr Behn nichts dazu, wie das in der Praxis aussieht. Was ist eine "laterale Führungsrolle"? Was passiert mit denen, die vorher nicht den Mut hatten, Entscheidungen zu treffen, wenn das andere "durch Überzeugungskraft" übernehmen? Was ist, wenn die Überzeugungskraft nicht mit genügend Kompetenz unterfüttert ist?

Wie in vielen Berichten über derartige organisatorischen Experimente findet man leider zu diesen Alltagsfragen keine genaueren Angaben. Auf der Homepage des Unternehmen gibt es auch keine Information zu der Zahl der Mitarbeitenden. Mutmaßlich liegt die aber deutlich unter der Tausendergrenze. Von daher ist es schon verwunderlich, dass man bei einer solchen Größenordnung überhaupt Hierarchie reduzieren muss. 

Die Abkehr von traditionellen Formen der Zusammenarbeit wird natürlich auf der Homepage vollmundig angepriesen, andererseits liest man, dass es Coaches, Chapter Leads und auch ein Development Team gibt. So ganz ohne Strukturen scheint es doch nicht zu gehen. Angesichts fehlender Detailinformation kann man auch hier einen ähnlichen Effekt vermuten, wie bei dem Instrumentarium, das im Rahmen der sogenannten agilen Organisation zur Anwendung kommt. Zwar werden traditionelle Hierarchien reduziert, doch in der Verkleidung einer schicken Begrifflichkeit werden neue aufgebaut, die nicht weniger wirkungsvoll sind. Auch vorgebliche Selbstbestimmung befreit nicht von Leistungsdruck.

Die CDU Kandidatenkür als Lehrbeispiel

Was die Apostel der Unternehmensdemokratisierung daraus lernen sollten

Es gibt ja ernstzunehmende Vorschläge und auch Aktivitäten, Führungskräfte von den Mitarbeitern wählen zu lassen. Warum das nicht immer eine gute Idee ist, hat uns das Spektakel um den Kanzlerkandidaten der CDU gezeigt. 

Da haben wir einen Bewerber gesehen, der als Argument für sich ausschließlich die hohe Zustimmung in den Umfragewerten ins Feld führt. Die hat er sich mit dem ausgeprägten Talent erworben, schon sehr früh zu erkennen, wo der Wind her weht und das sehr schnell mit markigen Worten und breiter medialer Präsenz zu verbreiten. Das gelingt ihm offensichtlich so überzeugend, dass seine Anhänger die Schwenks seiner Positionen und Meinungen nicht mehr wahrnehmen. 

Irgendwelche Andeutungen von programmatischen Äußerungen waren noch nicht einmal zu erahnen. Es ging ausschließlich um persönliche Machtziele.

Folgerichtig verkündete auch der andere Kandidat am Tag nach seiner erfolgreichen Durchsetzung, jetzt gehe es daran Konzepte zu entwicklen.

Übertragen wir das auf eine Unternehmensorganisation. Genauso wie auf der politischen Bühne muss man auch hier davon ausgehen, dass populistisch begabte Alphatiere die Wähler*innen eher mit markigen Sprüchen als mit fundierten Argumenten beeinflussen. Allein durch ein demokratisches Verfahren ist also noch keine höhere Qualität der Bewerberauswahl gewährleistet. Ein Kollektiv aus Beschäftigten ist in seiner Mehrheitsentscheidung keineswegs treffsicherer als ein profesionelles Recruitingteam. Die Beschäftigten haben zwar das Gefühl, an einer Entscheidung beteiligt gewesen zu sein, aber ob das schon ihre Situation verbessert, ist damit noch nicht gesagt.

Die Anfälligkeit für populistische Einflüsse ist nur ein Argument - und wahrscheinlich noch nicht einmal das gravierendste - was gegen Demokratisierung in Unternehmen spricht. Genauso wie allein die Wahl von Führungskräften durch die Beschäftigten nur einen Aspekt von Demokratisierung ausmacht.

Die Führung eines Unternehmens und demzufolge auch die Führung in einem Unternehmen folgen ganz anderen Legitimationsprinzipien als die Lenkung eines staatlichen Gemeinwesens. Für uns als Bürger gibt es zum demokratischen Rechtsstaat keine Alternative. Unternehmerische Organisationen funktionieren dagegen auch ohne demokratische Prinzipien ganz gut und werden von den Beschäftigten auch so akzeptiert. Nicht zuletzt auch deshalb, weil sie in die Regelwerke eines demokratischen Staates eingebunden sind, der beispielsweise die Organisation von Gewerkschaften sicher stellt.

Demokratie in Unternehmen zu hinterfragen bedeutet also keinesfalls sie grundsätzlich in Frage zu stellen. Es legt aber die Frage nahe, welchen Mehrwert sie für die Beschäftigten und auch für den Erfolg des Unternehmens bringt.

Lasst die Grundschulen in Ruhe

Nun soll schon in der Grundschule Unternehmertum gefördert werden

Wenn man sich mit Personalthemen lange genug beschäftigt, landet man irgendwann auch in der Grundschule. Früher oder später mündet die Beschäftigung mit Defiziten von Beschäftigten in Forderungen an die Grundschule. Das fängt an mit unzureichenden Kenntnissen von Fremdsprachen und geht weiter mit der lautstarken Klage über zu wenig mathematisch-naturwissenschaftliche Bildung und dem vermeintlich daraus resultierenden Mangel an derartig interessierten Nachwuchskräften. Diese Skills sollen frühestmöglichst - am besten schon in der Kita - gefördert werden. Nun soll noch das Unternehmertum hinzukommen. So will es zumindest ein Herr Schwiezer in einem Interview im Mannheim Morgen (14.4.).

Auch wenn eine derartige Forderung in der aktuellen Situation bei GrundschullehrerInnen einen lauten Aufschrei provozieren wird, ist es natürlich legitim sich Gedanken über die Zukunft zu machen. Die Pandemie wird hoffentlich irgendwann überwunden sein. Doch abgesehen davon wiederhole ich meine Forderung: Lasst die Grundschulen in Ruhe!

Die Grundschulen sollen die Basics vermitteln, Lesen, Schreiben, Rechnen. Darauf wird es auch im digitalen Zeitalter entscheidend ankommen. Hinter der Beherrschung dieser drei Fertigkeiten steckt ja viel mehr als nur das Umgehen mit Zahlen und Buchstaben. Es geht auch darum den Intellekt zu trainieren. Und das tut auch der Förderung des Unternehmertums gut. Diese drei Fächer lassen sich gut durch andere ergänzen, die Kreativität fördern wie Zeichnen und Musik.

Mit mehr sollten die Grundschulen nicht überfrachtet werden. Diese Basics sollten dafür um so intensiver vermittelt werden. Die LehrerkollegInnen in den weiterführenden Schulen werden als erste dankbar sein, wenn sie es mit gut ausgebildeteten jungen Leuten mit dem entsprechenden Potenzial zu tun haben.