Deutschlands Viertklässler fallen in Mathe, Rechtschreibung und beim Zuhören zurück

Woher sollen die Wissensarbeiter der Zukunft kommen?

Die Ergebnisse des neuen IQB-Bildungstrends stimmen bedenklich. Was könnte man tun?
Die Hauptaufgabe der sogenanten Grundschule muss es sein, die Basics zu vermitteln, also Rechnen, Schreiben, Lesen. Und nicht schon Fremdsprachen oder naturwissenschaftliches Experimentieren, um schon die Grundschüler für ein Studium eines "MINT-Faches" zu motivieren. Wer nicht richtig lesen oder gar rechnen kann, sollte möglichst nicht für ein Maschinenbaustudium animiert werden.
Und die mehr oder minder ehrgeizigen Eltern sollten anstatt der Verabreichung von Ritalin ihre Kinder nicht vor den Fernseher oder den PC setzen sondern ihnen etwas vorlesen. Das berhigt und schult das Zuhören.
Was weiter zum Nachdenken anregen sollte, sind die unterschiedlichen Ergebnisse in den Bundesländern. Sind die Kinder in Bayern (Spitzenreiter) intelligenter als in Bremen (Schlußlicht)?
Vielleicht fördert ja unser föderales Bildungssystem diese Tendenz noch mehr?
Wann wird endlich einmal über diese überkommene Struktur nachgedacht? Sie ist einem Hochtechnologieland völlig unangemessen. Bildungspolitische Ressourcen können nicht in länderegoistischen oder parteitaktischen Diskussionen vergeudet werden.

92 % der Vorstände haben keine Erfahrung mit Digitalisierung

Was heißt das eigentlich?

Das zitiert DIE ZEIT (Ausg. 40, 28.9.) aus einer Studie der Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin. Gemeint ist damit, dass diese Vorstände "keine Führungspositionen in Digitalunternehmen oder in deren Aufsichtsräten bekleidet haben....oder im Bereich der Forschung und Entwicklung (keine) nennenswerten Erfahrungen mit der digitalen Welt sammeln konnten". So definiert besitzen 92% der Vorstände keine Digitalerfahrung, "die sich im Lebenslauf niederschlägt".
Aber muss man als Vorstand eines Unternehmens - egal aus welcher Branche und für welches Ressort man verantwortlich ist - tatsächlich eine derart intensive Erfahrung mit der "digitalen Welt" haben? Hat man nur Ahnung von Digitalisierung, wenn man in einem "Digitalunternehmen" oder in der einschlägigen Forschung und Entwicklung gearbeitet hat?
Worauf kommt es denn bei einem Vorstand an? Er muss eine Entwicklung erkennen und einschätzen können, welche Relevanz sie für sein Unternehmen hat. Es wird allerdings immer Entwicklungen geben, für die er keine Erfahrungen besitzt. Dann muss er sich soweit schlau machen, wie es dem Abstraktionsniveau eines Vorstandsjobs entspricht. Wenn er erkennt, dass diese Entwicklung nicht nur marginale Auswirkungen auf sein Unternehmen hat und außerdem viel Komplexität beinhaltet, dann muss er schleunigst dafür sorgen, dass er Fachleute an Bord holt, die sich damit auseinandersetzen können. Das gilt besonders, wenn sein Ressort in dieser Entwicklung eine besondere Verantwortung hat, z.B. hier IT. Dann muss er auch seine Kollegen briefen und sie für die möglichen Konsequenzen sensibilisieren. Das kann aber doch nicht bedeuten, dass der Vertriebsvorstand eines Lebensmittelherstellers aus einem Digitalunternehmen kommen muss. Der muss aber wohl in der Lage sein, ob und welche Konsequenzen eine Entwicklung, ein Trend, für sein Ressort hat.
Die kritische Diskussion dieser Untersuchungsergebnisse in dem ZEIT-Artikel zeigt, dass auch Journalisten und Fachleute an den Hochschulen sich schwer damit tun, einigermaßen präsise zu beantworten, was es denn bedeute "Ahnung von Digitalisierung" zu haben. Muss man dafür programmieren können? Wie tief muss man sich in welcher Software auskennen? Kann man die Messlatte so hoch hängen wie es die Autoren der zitierten Studie für Vorstandsmitglieder tun? Auch in der bildungspolitischen Diskussion über die "Vorbereitung" der Schüler auf diese Technologie ist diese Unsicherheit zu spüren. In der medialen Diskussion darüber werden die Anforderungen an die Schulen ebenfalls sehr hoch gehängt. In den Schulen wird dieser Stoff dagegen noch sehr verhalten behandelt.
Gerade bei einer derart komplexen Entwicklung wie der Digitalisierung hängt es ja auch von der individuellen Lebens- und Arbeitssituation ab, welche Ahnung man davon haben sollte und auch haben muss. In jedem Fall ist es notwendig ihr unvoreingenommen gegenüber zu treten. Diese Unvoreingenommenheit kann ja durchaus krititsch sein. Was aber nicht tauglich ist, gleich in eine Abwehrhaltung zu verfallen oder auch in Euphorie, ohne sich auch nur ansatzweise damit auseinandergesetzt zu haben.

Feedback per App?

Welche Rolle können moderne Kommunikationsmittel  in der Führung spielen?

Bei dieser Frage fällt mir ein Erlebnis aus meiner Vergangenheit ein. Da gab es eine Führungskraft, die wollte das anstehende Beurteilungsgespräch mit dem Mitarbeiter per Telefon führen. Zu dieser Zeit gab es noch keine Smartphones, sonst wäre der Mann vielleicht auf die Idee gekommen seinem Mitarbeiter per Whats App eine Rückmelung zu geben. Im positiven Fall - wie bei Beurteilungen üblich - vielleicht einen Smiley oder zwei klatschende Hände. Warum ein Beurteilungsgespräch führen, wenn es zwei Emoticons auch tun? Außerdem geht es schneller. Agilität ist entscheidend. Feedback in Echtzeit, darauf kommt es an - nicht erst Monate später, wenn die Beurteilungsrunde ansteht.
Genau - Feedback muss auch aktuell erfolgen, anlaßbezogen, sowohl im Positiven, wie auch kritisch.
Aber am persönlichen Gespräch führt dabei kein Weg vorbei, am Gespräch in der entsprechenden Atmosphäre. Darüber sind schon Bände an Ratgebern geschrieben worden. Darum hier nur ein Punkt:
das Handy mus dabei unbeachtet bleiben - bei beiden Gesprächpartnern. Auch wenn es nur ein situationsbezogenes, spontanes Feedback ist, die moderne Technologie muss hier außen vor bleiben. Das gilt für die Textbotschaft auf dem Handy, wie für den Seitenblick in die Mails. Die Aufmerksamkeit gehört voll und ganz dem Gesprächspartner. Darin drückt sich Wertschätzung aus.
Nun wird den modernen Kommunikationsmiteln das Potenzial zugeschrieben einen kontinuierlichen Feedbackprozeß zu ermöglichen. Das kann man sich beispielsweise so vorstellen,  dass der Mitarbeiter eine App auf seinem Smartphone hat, die im kontinuierlich "in Echtzeit" für ihn relevante Leistungsdaten zeigt. Der Verkäufer kann also nach jedem Abschluß direkt sehen, wie weit er sein Zielerreichungsbudget schon erreicht hat und welchen Platz er im Ranking der anderen Verkäufer einnimmt. Sein Chef sieht das natürlich ebenfalls und kann ihm dann gleich morgens, wenn er seine Tour startet, den nötigen Ansporn mit auf den Weg geben oder ihn im positiven Fall mit Likes motivieren.
Wahrscheinlicher wird es sein, dass auch diese Feedbackprozesse vollautomatisiert und damit entpersonalisiert als Workflow ablaufen. Der Mitarbeiter erhält optische - und vielleicht auch akustische - Hinweise, ob er im "grünen" oder schon im "roten" Bereich ist. Viele Chefs werden sich dann auf diese Prozesse zurückziehen. "Sie wissen ja, wo Sie stehen......, was tun Sie, damit es besser wird?.....,im nächsten Monat erwarten wir eine Steigerung!" Das Kritikgespräch, das Ursachen für Defizite herausarbeitet und in dem diese auch klar ausgesprochen werden, wird noch mehr auf der Strecke bleiben, wie heute schon. Die persönliche Anerkennung wird durch Emoticons ersetzt werden. Wobei das noch ein positiver Aspekt ist. Der Mitarbeiter freut sich auch, wenn der Chef ihm mal spontan einen erhobenen Dauen zukommen läßt.

Prämien steigern nicht die Zufriedenheit

Die Motivation von Geld hält 48 Stunden.

Dieser Satz von Reinhard Sprenger bewahrheitet sich immer wieder. Prof. Bayer von der Universität Bonn hat mit einem Kollegen untersucht, wie der Einkommenszuwachs aussehen muss, damit die persönliche Zufriedenheit erhöht wird. Aus den Ergebnissen einer Langzeitstudie von 1984 bis 2010 konnten sie feststellen, dass mehr Geld nur dann glücklich macht, wenn es dauerhaft steigt. Die Wirkung einer einmalig gezahlten Prämie verpufft schnell. Das Glücksgefühl ließe sich dann steigern, wenn es Monat für Monat mehr gibt. Ein derartiges Entgeltsystem aber dürfte schwer zu realisieren sein.
Damit wird wieder einmal bestätigt, dass eine leistungsabhängige Bezahlung unter Motivationsgesichtspunkten wenig sinnvoll ist. Da leistungsabhängige Entgeltbestandteile sich gewöhnlich auf einem gewissen Niveau einpendeln, verlieren sie ihre Anreizwirkung. Sie werden als selbstverständlich angesehen.
Das sind alles keine neuen oder überraschenden Erkenntnisse. Doch in die betriebliche Realität halten sie nur zäh Einzug.

Was bedeutet Agilität in der Personalarbeit?

"HR muss den Mut haben, Systeme und Tools vom (echten) Bedarf und Nutzen der Organisation her aufzubauen. Damit geht einher, dass die Entscheidung wie HR-Systeme und Prozesse zu gestalten sind, sich nicht mehr aus einem von HR moderierten Diskurs zwischen Top-Management und Mitbestimmung ergibt, sondern das verstärkt basisaktiv unter Einbeziehung der Mitarbeitenden gedacht und entwickelt wird (schnelle Umfragen, schnelles Feedback, sofortige transparente Likes und Dislikes). Hierbei stellen die angewendeten IT-Systeme oft keine Hilfe dar, da diese auf die typische Jahressicht ausgerichtet sind. Vielmehr bedarf es moderner Smartphone Applikationen, die den kontinuierlichen Feedbackprozess sowohl zwischen Führungskräften und ihren Mitarbeitenden als auch zwischen Mitarbeitenden unterstützen."
(Zit. nach F.A.Fratschner, HRM Manager, 24.8.)

Herr Fratschner hat seine Gedanken zur Agilität in insgesamt 4 Prinzipien dargelegt. Das hier ist also nur ein kleiner Ausschnitt, aber die Auseinandersetzung damit lohnt sich nicht nur wegen der klangvollen Beraterlyrik.
Warum braucht es Mut dazu "Systeme.....vom echten Bedarf.......der Organisation" her aufzubauen? Das sollte eigentlich selbstverständlich sein. Ich stimme ihm allerdings zu, wenn er damit meint, dass die Personaler zuweilen selbstverliebt mehr oder minder wuchtige Systeme einführen, die eher ihren eigenen Spieltrieb (und manchmal auch ihr Profilierungsdefizit) befriedigen als die Bedürfnisse der Organisation. Der "echte" Bedarf einer Organisation läßt sich allerdings nicht nur durch die "basisaktive" Einbeziehung der Mitarbeiter ermitteln. Selbstverständlich muss hier das Management mitreden und auch die Mitbestimmungsorgane sollten tunlichst beteiligt werden, wenn es sowieso nicht schon gesetzlich oder tarifvertraglich vorgeschrieben ist. Ganz abgesehen davon, darf man den Kunden nicht vergessen, der ja entscheidenden Einfluß auf den Bedarf der Organisation hat.
Aber warum muss bei der Einbeziehung der Mitarbeiter alles so schnell gehen? "Schnelles Feedback, schnelle Umfragen....", als ob man Systeme und Prozesse kurzfristig und abhängig von den Stimmungen der Belegschaft verändern könnte. Agilität ist ja durchaus eine positive Eigenschaft und Systeme und Prozesse müssen auch kritisch hinterfragt werden. Aber etwas Besonnenheit und Überlegung sollte schon auch dazukommen. Agilität ist etwas anderes wie Schnelligkeit. Mitarbeiter erwarten außerdem auch von Prozessen und Systemen Verläßlichkeit und Kontinuität. Man kann die Gestaltung von HR-Instrumenten nicht von kurzfristigen Likes oder Dislikes abhängig machen.

Lehrjahre sind keine Herrenjahre

Aber Azubis auch keine billigen Arbeitskräfte

Der aktuelle DGB-Ausbildungsreport macht auf Defizite in deutschen Ausbildungsbetrieben aufmerksam: viele Überstunden, ausbildungsfremde Tätigkeiten und zu späte Information darüber, ob man nach der Ausbildung übernommen wird. Immerhin 36,2 % der Befragten leisten beispielsweise regelmäßig Überstunden. Mehr als jeder Zweite bekommt keinen Freizeitausgleich dafür.
Aus meiner persönlichen - und natürlich nicht repräsentativen - Erfahrung vermute ich, dass diese Defizite nicht unbedingt in den gut organisierten Lehrwerkstätten und Ausbildungsbereichen von Industriebetrieben vorkommen. Auch wenn dort nicht alles Gold ist, was glänzt, höre ich imer wieder von Kleinbetrieben - oft auch Handwerksbetriebe - dass Azubis als billige Arbeitskräfte eingesetzt werden und der Ausbildungsauftrag etwas großzügig ausgelegt wird.
Das problematische an dieser Situation ist, die Azubis können sich kaum wehren. Sie haben im Betrieb die schwächste Position und wollen nach der Ausbildung meist auch übernomen werden. Das motiviert nicht gerade dazu auf Defizite hinzuweisen, auch wenn es berechtigt wäre. Hinzu kommt, dass in Klein- und Handwerksbetrieben kein Betriebsrat vorhanden ist, der die Interessen der jungen Leute vertreten könnte.
Im Rahmen der Betreuung von Schulabgängern während der Berufsorientierung habe ich immer wieder erlebt wie nachlässig - um es zurückhaltend zu formulieren - gerade Handwerksbetriebe das "Bewerbungsgeschäft" betreiben. Von daher kann ich die Klagen des Handwerks
über Nachwuchsmangel nicht ganz nachvollziehen. Um Bewerber anzusprechen, reicht es eben nicht, schöne Plakate mit kessen Sprüchen zu kleben. In der Verpackung muss auch ein attrakitver Inhalt stecken.

"Prozesse und Tools an den Bedürfnissen von Mitarbeitenden ausrichten anstatt der Ausrichtung von Mitarbeitenden entlang der Vorgaben von Prozessen und Tools."

Geht das wirklich?

Es ist nicht überraschend, dass der Satz von einem Berater stammt ( F.A. Fratschmer, zit. nach HRM Manager, 24.8.). Er gehört zu einer mittlerweile leider gefestigten Management-Ideologie, die ihren Gläubigen immer noch weis machen will, dass "der Mensch im Mittelpunkt steht". Dabei hat das noch nie gestimmt.
Das Ziel eines Unternehmens ist in der Regel Gewinn zu erzielen. Dies tut es mit der Erzeugung von Produkten oder Dienstleistungen. Dazu werden Menschen gebraucht, die bestimmte Aufgaben erfüllen müssen. Diese sind im optimalen Fall so gestellt, dass sie der Gewinnzielerreichung dienen. Unter anderem müssen dazu allerdings auch die Bedürfnisse der Kunden berücksichtigt werden. Wenn die Beschäftigten Glück haben, kommen dann so allmählich ihre Bedürfnisse in den Blick. Die Nagelprobe, wie es wirklich damit aussieht, kann man im Falle von Kostensenkungsprogrammen machen. Wer steht dann meist im Mittelpunkt? Genau, der Mitarbeiter, der Geld kostet und den man eventuell einsparen kann.
Weniger negatives Beispiel: Stellen sie sich vor, sie kommen in ein Krankenhaus, dessen Prozesse und Tools entlang den Bedürfnissen seiner Mitarbeiter ausgerichtet sind und dann erst nach ihren als Patient. Da würde ihnen vielleicht doch etwas mulmig.
Wenn der Spruch einigermaßen Realitätsgehalt hätte, dürfte es eigentlich auch keine Schichtbetriebe geben.
Es ist in unserer Wirtschafts- und Gesellschaftsordnung legitim und normal, dass Unternehmen Gewinne erzielen können und auch sollen. Die Menschen, die zu diesem Zweck beschäftigt werden, müssen sich in die Organisation einordnen - und nicht umgekehrt. Diesen Sachverhalt sollte man ehrlich und unvoreingenommen darstellen. Dann kann man den Mitarbeitern auch besser erklären, welche ihrer Bedürfnisse man erfüllen kann und welche möglicherweise nicht. Gewinnerzielung und Rücksicht auf die Interessen und Bedürfnisse der Beschäftigten müssen dabei kein Widerspruch sein. Das haben gerade wir in Deutschland mit unserer Mitbestimmungskultur bewiesen. Entscheidend ist, dass mit Wertschätzung geführt wird. Dann haben auch die Beschäftigten kein Problem damit, dass sie sich nach den Vorgaben von Prozessen und Tools richten müssen. Sie werden aber dann ein immer größer werdendes Problem damit haben, wenn sie merken, dass nur noch der Profit zählt.