Warum darf man sich nicht rechtfertigen?

In dem Leitfaden eines Unternehmens zu seinem Beurteilungssystem steht für die "Feedback-Nehmer" die Regel "nicht rechtfertigen". Zuweilen sieht man auch noch in Tagungsräumen Besprechungsregeln an der Wand hängen, in denen die Rechtfertigung abgelehnt wird. Ich habe diese Regel, ehrlich gesagt, nie richtig verstanden. Gemeint ist wohl, dass man als Feedback-Nehmer oder Beurteilter das Feedback offen annehmen und sich sachlich damit auseinandersetzen soll. Eine Kritik soll nicht gleich mit: "Ja, aber ich habe doch...." gekontert werden. Eine solche Empfehlung ist sicher sinnvoll. Aber warum soll man als Mitarbeiter, der ein möglicherweise kritisches Feedback bekommt, das auch annimmt, nicht die Möglichkeit bekommen, das Verhalten zu erklären und gegebenenfalls auch zu rechtfertigen? Es kann ja durchaus sein, dass der Feedback-Geber nicht alle Aspekte der kritisierten Situation berücksichtigt hat oder nur unzureichend informiert war. Da muss man als Beurteilter die Möglichkeit haben sich zu recht-fertigen. Darin steckt das Wörtchen "Recht". Bei einer unangemessenen oder gar falschen Beurteilung muss es möglich sein, das Recht wieder herzustellen. In den Regeln des oben erwähnten Unternehmens steht davon nichts drin. Stattdessen nur: "Zuhören..., nicht rechtfertigen, nachfragen......, über das Feedback nachdenken...." Also nur passives Verhalten. Das Feedback annehmen, aber nicht darüber diskutieren oder es gar in Frage stellen. Das kann keine Basis einer sogenannten Performance Evaluation - so heißt das in dem Unternehmen - sein.
Natürlich ist es wichtig, dass der Beurteilte das Feedback offen annimmt. Rechtfertigung darf keine Blockade gegen Selbstreflexion sein. Auf Zeitgenossen, die keinerlei Bewußtsein für ihre blinden Flecken haben, trifft man in Beurteilungsrunden immer wieder. Menschen, die jeden Fehler sofort von sich weisen, sind für einen Beurteiler keine einfachen Gesprächspartner. Doch mit einer Regel, die jede Rechtfertigung unterbinden will, löst man dises Problem nicht. Jemand, der Verantwortung für sein Tun übernimmt, kann auch offen Feedback annhemen oder einen Fehler zugeben. Er muss aber auch die Möglichkeit sich zu erklären.
Es ist aber tröstlich zu erleben, dass diese Regel in der Praxis eh keine Bedeutung hat. Rechtfertigung ist auch ein natürlicher Reflex. Wenn man kritisiert wird, geht man oft quasi automatisch in die Verteidigungsposition über. Und die sollte der Beurteiler auch zulassen und die Argumente des Gegenüber - so sie denn fundiert sind - in seine Wertung einbeziehen.
Die Besprechungs- oder Beurteilungsregel sollte man streichen.

FDP fordert leistungsabhängige Bezahlung für Lehrer....

....und begibt sich damit auf einen ausgetretenen Holzweg.

Ein klassisches Beispiel für den Irrglauben an die positive Wirkung leistungsabhängiger Bezahlung lieferte die früherere hessische Kultusministerin und FDP-Generalsekretärin Nicola Beer in einem Artikel für die ZEIT (Ausg. Nr. 36, 5.9.). Sie fordert eine "Bestenauswahl" auch bei den Lehrern und will das unter anderem durch eine Bezahlung nach Engagement erreichen. Erster Irrtum: "Lehrern muss endlich Wertschätzung entgegengebracht werden und zwar nicht nur in Sonntagsreden...., sondern vor allem durch leistungsbezogene Honorierung." Wertschätzung muss zuerst auf andere Art und Weise zum Ausdruck gebracht werden. Die Bezahlung darf dem natürlich nicht entgegenstehen. Aber Lehrer sind hierzulande nun gewiß keine schlecht bezahlten Zeitgenossen. Wenn man sie leistungsabhängig vergüten wollte, so wie Frau Beer sich das vorstellt, besteht eher die Gefahr, dass die Wertschätzung auf der Strecke bleibt. Sie schreibt zurecht, dass es die Haltung und Leidenschaft für den Beruf sind, sowie Empathie und Kreativität, die eine gute Lehrkraft kennzeichnen. Doch kann man diese Eigenschaften durch eine sogenannte leistungsabhängige Bezahlung fördern? Das ist der zweite, klassische Irrtum, der leistungsabhängigen Entlohnungsmodellen zugrundeliegt. Man braucht nur das Entgelt an die sogennante Leistung zu koppeln und alles wird gut. Die Motivation steigt und das Ergebnis der Arbeit wird besser. Damit kommen wir zur Kernfrage: Was machr eigentlich die leistung aus? Wie will man die leistung eines Lehrers messen? Die Autorin will die Unterrichtsqualität und die Lernfortschritte "im Hinblick auf Fachwissen und Kompetenzen sowie - man höre und staune - auf Team- und Sozialverhalten" messen. Wie soll das geschehen? Zum Beispiel durch vergleichende Arbeiten pro Fach und Jahrgang über einen längeren Zeitraum. Da schreiben zum Beispiel Klasse A und Klasse B vier identische Mathe-Arbeit und Schuljahr. Am Ende des Jahres ist der Notendurchschnitt in Klasse A von 3,6 auf 3,2 gesunken ind Klasse B von 3,5 auf 4,2 gestiegen. Bekommt dann Mathelehrer A eine höhere Prämie als Lehrer B? Das kann es wohl nicht sein. Wie man auf eine solche Art und Weise Wertschätzung vermitteln will, kann ich nicht nachvollziehen. Weitere Aussagen zu den Details ihres Entlohnungsodells macht Frau Beer nicht. Es dürfte auch schwierig sein, eine Tätigkeit wie die einer Lehrkraft "leistungsabhängig" zu bezahlen. Deswegen kann man der FDP nur raten, die Finger davon zu lassen. Schon bei vielen anderen Tätigkeiten, die von ihrer Charakteristik her besser dafür geeignet erschienen, hat sich diese Art der Bezahlung als problematisch erwiesen. Man denke nur an die Unzahl von variablen Entlohnungsmodellen in der Fertigung und den hohen Anteil davon, der nach einer gewissen Zeit nicht mehr praktiziert wurde, sowie an die Art und Weise, wie viele Beurteilungssysteme in der Praxis umgesetzt werden. Anstatt über die Bezahlung nachzudenken, sollte man überlegen, wie man die Führungskräfte im Bildungssystem besser auswählt und auf ihre Aufgabe vorbereitet. Das wird sich in jedem Fall auf die Qualität des Unterrichts auswirken.

Sprach- und Hörbehinderungen in Organisationen

Einige Gedanken für eine erfolgreiche Reha.

Sie erleben es in Besprechungen immer wieder. Da wird viel geredet, teilweise in längeren Monologen, ohne dass damit aber viel oder Substantielles gesagt würde. Sie reden mit ihrem Chef, merken aber sehr schnell an seiner Körpersprache, seinen Reaktionen, dass er in Gedanken ganz woanders ist. Sie wollen ihm endlich einmal zu verstehen geben, dass sie ihre Leistung nicht richtig gewürdigt sehen, aber die passenden Formulierungen kommen ihnen nur schwer über die Lippen. Sie ärgern sich als Führungskraft über eine Mitarbeiterin und wollen ihr das "in aller Deutlicheit" klar machen. Als sie ihnen drei Tage später gegenüber sitzt, reicht es nur noch für einige weich gespülte Äußerungen. Sie weisen einen Mitarbeiter auf fehlerhaftes Verhalten hin, merken aber, dass er ihre Botschaft zwar hört, aber nicht aufnimmt.
Da gibt es den Kollegen, der sich nicht mehr traut, weil er nichts falsch machen will, weil er wegen zu häufiger Kritik und kaum Lob keinen Mut mehr hat, oder weil es ihm einfach egal ist. Oder weil er schon lange nicht mehr nach seiner Meinung gefragt worden ist.
Kommunikation ist ein schwieriges Geschäft. In Seminaren hören und lernen wir immer wieder fundierte Theorien, habe schon von den verscheidene Ebenen gehört und wissen, dass das was wir senden beim Empfänger noch lange nicht so ankommt. Das theoretische Rüstzeug ist durchaus sinnvoll, nur wir müssen es auf unsere eigene, individuelle Praxis anwenden und uns damit auseinandersetzen. Das ablehnende "In der Praxis sieht alles doch ganz anders aus" ist hier die falsche Reaktion.
Wertschätzung vermittelt sich ausschließlich durch Kommunikation. Und wenn wir uns an Watzlawicks Satz erinnern, dass man nicht nicht kommunizieren kann, können wir uns bewußt machen, dass unser ganzes Verhalten eine Wirkung auf andere hat.
Auch wenn wir uns nur ansatzweise mit Kommunikationstheorien beschäftigen, können wir erahnen, dass man auf diesem Gebiet durchaus etwas lernen kann. Verhalten kann man ändern. Zuhören, jemanden ausreden lassen, versuchen zu verstehen, gegebenenfalls nachfragen, Interesse zeigen, das kann man trainieren. Klare Ansagen machen anstatt Floskeln von sich zu geben. Lieber weniger plappern und dafür etwas sagen. Nicht nur kritisieren sondern auch loben und anerkennen. Die Mitarbeiter einbeziehen und um ihre Meinung fragen. Kritik sachlich und fair vermitteln. Dafür muss man sich seine Persönlichkeit umkrempeln.
Dazu gehört auch ein Gefühl dafür zu entwickeln, was man wie in welcher Situation aussprechen kann. Bedingungslose Offenheit ist nicht immer gut und angebracht, sorgsame ausbalancierte diplomatische Rede muss aber auch nicht sein.
Massstab für das kommunikative Verhalten muss immer die Frage sein, wie vermittele ich meinem Gegenüber Wertschätzung. Dann lassen sich schon viele Sprach- und Hörbehinderungen zumindest lindern.

Immer erreichbar - Arbeitsbelastung nimmt zu

Gleich mehrfach erreichten uns in den letzten Tagen wieder Meldungen über steigende Arbeitsbelastung, die in unterschiedlichen Formen wirksam wird. Zunächst ist es die zunehmende Erreichbarkeit. Die moderne Technologie in Form von Smartphone und Tablet fordert geradezu die Permanentnutzung heraus. Wenn schon ohne eine beruflich bedingte Notwendigkeit das Handy immer dabei und aktiv ist, liegt es nahe diese Chance der ständigen Erreichbarkeit auch beruflich zu nutzen. Selbst Menschen, die zwei Handys nutzen, eins für den privaten Gebrauch, das andere für den Arbeitgeber, lassen in den seltensten Fällen das Diensthandy zu Hause, wenn sie privat unterwegs sind.

Kommunikationstip....

....für Manager, die in einer Krisensituation erklären müssen, was sie tun.

Egal welche Fragen, zum Beispiel von Journalisten, gestellt werden, es gibt einige Antworten, mit denen kann man nichts falsch machen. Werden Arbeitsplätze abgebaut? Werden Unternehmensbereiche verkauft? Wird es nächstes Jahr eine Dividende geben?
Was bietet sich als Antwort an?
"Derzeit machen wir eine Bestandaufnahme und dann wird klar, was gut oder schlecht läuft. Danach folgt die Therapie. Welche Maßnahmen müssen eingeleitet werden, um aus schlecht gut und aus gut besser zu machen? Und daraus resultiert dann auch die neue Struktur, gefolgt von der Strategie."
Und wenn nach der Vorgehensweise gefragt wird?
"Was sind die Probleme, mit welchen Maßnahmen können wir sie lösen? Der Weg wird anstrengend und es wird sehr wahrscheinlich auch den ein oder anderen Rückschlag geben. Doch das Ziel werden wir nicht aus dem Auge verlieren."
Alles klar? Aussagen mit einer vergleichbaren inhaltlichen Dichte hört man sonst auch von Fußballtrainern und Berufspolitikern. Das hier sind Originalzitate aus einer Telefonkonferenz (!) eines Vorstandvorsitzenden mit Pressevertretern.
Die Kommunikation  in Krisenzeiten ist ein schwieriges Geschäft. Der zitierte Vorstandschef muss sich an Paul Watzlawicks Satz gehalten haben "Man kann nicht nicht kommunizieren" und seine Statements schon für intensive Kommunikation gehalten haben. Mit anderem Maßstab gemessen, kann man allerdings zweifeln, ob wenigstens der Begriff Information hier passen könnte. Schon das Format Telefonkonferenz zeigt, dass er sich nur auf das Notwendigste beschränken will. Wenn es ihm auf fundierte Information und Kommunikation ankäme, dann hätte er die Medienvertreter zu einem perönlichen Gespräch geladen und versucht im direkten Kontakt Transparenz zu erzeugen.
Man muss allerdings auch etwas zu seiner Verteidigung einwenden. Kommunikation in Krisenzeiten oder auch in Veränderungssituationen wird von den Adressaten in der Regel als unbefriedigend empfunden. Geht man möglichst früh an die Öffentlichkeit, kann man sehr wahrscheinlich noch wenig Konkretes bieten. Gerade zu einem Thema wie Stellenabbau muss man sehr sensibel informieren. Tut man das erst dann, wenn schon entsprechende Beschlüsse gefallen sind, wird man sofort heftige Vorwürfe bekommen, zum Beispiel von den Arbeitnehmervertretern, man werde vor vollendete Tatsachen gestellt und sei nicht früh genug einbezogen gewesen. Hier den richtigen Zeitpunkt und den angemesenen Ton zu treffen, verlangt hohe Professionalität.
In unserem Beispiel wäre es eine gute Vorgehensweise gewesen, mit den Journalisten in einem persönlichen Gespräch die Situation zu diskutieren und zu erläutern, warum man noch nicht mehr sagen kann. Wenn man gar nichts zu bieten hat, dann sollte man auch kein Mediengespräch veranstalten - in welcher Form auch immer - , dafür um Verständnis bitten und einen Zeitraum in Aussicht stellen, wann man informieren kann. Das ist immer noch besser, Floskelkommunikation.

Wer braucht Change-Kompetenz?

Im letzten Post hatte ich darüber geschrieben, dass man Change-Kompetenz erlernen und trainieren kann. Wichtig dabei ist, dass diejenigen, die Veränderungen bewältigen sollen, diese Fähigkeit kontinuierlich erhalten. Wer sich immer wieder Neuem stellt, der kommt besser mit Situationen zurecht, die er vorher nicht gekannt hat. Im übrigen gilt das natürlich nicht nur für das Berufsleben. Wer im Privatbereich veränderungsfähig ist, tut sich im Beruf leichter und umgekehrt. Darum sollte man immer mal wieder gute, alte Gewohnheiten hinterfragen und etwas Neues probieren. In unserer Zeit bringt allein schon die technische Entwicklung in unserer Alltagsumgebung dazu genügend Anregung. Also nicht gleich stöhnen, wenn das neue Auto Funktionen hat, die man jahrelang im alten so nicht gewöhnt war.
Das führt uns zurück zur Ausgangsfrage: wer braucht Change-Kompetenz? Die Antwort kann nur lauten: alle. Allein die Beispiele aus dem Alltag machen deutlich, dass wir auf Dauer keine Chance haben uns in die Komfortzone der Routine zurückzuziehen. Die jungen Menschen, die heute eine Ausbildung machen oder einen Beruf lernen, müssen sich darüber im Klaren sein, dass das Erlernte nicht mehr durch das ganze Leben trägt. Der Arbeitsplatz, den sie heute wählen, wird schon in wenigen Jahren anders aussehen oder in der Form gar nicht mehr vorhanden sein.
So kann man nahtlos die Brücke von der privaten Lebenssituation in die berufliche schlagen. Auch hier kommt es darauf an, dass alle Mitarbeiter veränderungsoffen sind und mit für sie neuen Situationen umgehen können. Veränderungen zu bewältigen ist nicht die Aufgabe des Change-Managers. In den Unternehmen, in denen es Change-Management als organisatorische Funktion gibt, besteht die Gefahr, dass alle sofort nach diesen "Profis" rufen, wenn irgendwo auch nur der Schatten eines "Veränderungsprojektes" auftaucht. Und dass aus jeder Veränderung auch gleich ein Projekt gemacht wird. Die professionellen Change-Manager fördern diese Entwicklung natürlich, da sie damit ihre Existenzberechtigung nachweisen. Dass damit keine natürliche Offenheit für Veränderung gefördert wird, kann man nachvollziehen. Bedenklicher aber ist, dass dadurch die Führungskräfte ihre "Zuständigkeit" und Verantwortung für Veränderung aus den Augen verlieren. Veränderung zu bewältigen und die Mitarbeiter zu unterstützen, wenn neue Situationen auftauchen, dass ist Aufgabe der Führungskräfte. Es kann durchaus nützlich und sinnvoll sein, Profis an Bord zu haben, die bei Konflikten als Neutrale vermitteln, oder die eine kontroverse Besprechung moderieren können. Wenngleich auch dazu Führungskräfte in der Lage sein sollten.
Change-Kompetenz in einem gewissen Mass braucht jeder. Genauso wenig wie man Veränderung im privaten Alltag an irgendwelche "Profis" delegieren kann, kann man es im Beruf.
Allerdings - auch das muss klar sein - niemand kann in permanenter Veränderung oder Instabilität leben. Wir Menschen brauchen in unserem Leben auch Konstanten. Veränderung um der Veränderung willen, muss nicht sein.

Was ist Change-Kompetenz?

Change - oder neuerdings Transformation - ist in aller Munde. Führungskräfte und Personalleute werden immer wieder damit konfrontiert Change-Kompetenz unter Beweis zu stellen. Gerade von den armen Personalern wird verlangt, sie müssten nun endlich zu Change-Managern werden. Wobei in der Forderung auch immer die überdeutliche Kritik mitschwingt, sie würden dieser Anforderung bei weitem nicht gerecht. Doch was macht eigentlich Change-Kompetenz aus? Sucht man nach fundierten Antworten auf diese Frage, verstummt das sonst so vorlaute Management-Geplappere.
Hilfe bei der Beantwortung  leistet das Center for Human Capital, Growth & Innovation der Zeppelin Universität Friedrichshafen. Wer einen solch wuchtigen Namen trägt, muss sich auch mit gewichtigen Fragen beschäftigen. Prof. Ederer und seine Mitarbeiter gehen der Frage nach, wie man bei Beschäftigten Fähigkeiten steigern kann, die sie vorher nicht gelernt haben. Das ist genau das, was Veränderung ausmacht. Die Menschen müssen sich mehr oder minder plötzlich mit Dingen beschäftigen, mit Situationen auseindersetzen, die sie vorher nicht kannten und mit denen sie noch nichts zu tun hatten. In einer groß angelegten Untersuchung mit über 1000 TeilnehmerInnen aus verschiedenen Unternehmen, auch aus unterschiedlichen Ländern fanden sie heraus, dass die Fähigkeit auch mit komplexen Problemen umzugehen, im Erwachsenenleben noch gesteigert werden kann. Damit können auch Innovations- und Veränderungskompetenz verbessert werden. Wichtig dabei ist, man muss diese Fähigkeit kontinuierlich trainieren und sich darin fit halten. Wer das nicht tut, tut sich auch mit Veränderungen schwer. Alter ist im übrigen kein Hindernis dabei. Lösungsstrategien zu entwickeln für Situationen, die man nicht kennt, ist auch für die Älteren kein Problem, die immer wieder in derartigen Situationen waren.
Diese Erkennntis ist durchaus nicht revolutionär. Wer beispielsweise einmal eine organisatorische Veränderung mit Mitarbeitern durchgeführt hat, die seit zwanzig Jahren im selben Büro am selben Schreibtisch denselben Job gemacht haben, der kann das bestätigen. Da wird selbst der Umzug in ein anderes Büro mit einem anderen Weg zum Kühlschrank zum Problem.
Doch wie kann man das verhindern? Man kann die Mitarbeiter nicht regelmäßig umziehen oder vesetzen. Routinen haben ja durchaus ihre Vorteile und Wechsel kosten auch immer Geld. Im kleineren Rahmen gibt es aber immer wieder Gelegenheiten genug Veränderungen zu trainieren, beispielsweise Aufgabengebiete zu verändern, Sonderaufgaben zu verteilen, oder in Vertretung Aufgaben zu übernehmen. Gestöhnt wird natürlich auch darüber immer. Deshalb ist es wichtig, den Mitarbeitern "von klein" an klar zu machen, dass sie sich nicht darauf verlassen können, immer auf dem selben Stuhl zu sitzen.
Aktuell sehe ich hier jedoch eher einen gegenläufigen Trend. Überall wird das hohe Lied der Standardisierung gesungen. Möglichst viele Aktivitäten müssen sich in Prozessen oder Workflows abbilden lassen. Und  die, sind sie einmal eingefahren, lassen sich genauso schwer verändern wie menschliches Verhalten. Vielleicht sind sie auch deshalb so beliebt, weil sie Kontinuität suggerieren. Doch Menschen gleichzeitig im Handling von standardisierten Prozessen zu trainieren und für Veränderungen fit zu halten, dürfte noch schwerer sein.