Umgang mit Anzüglichkeiten

Oder: Führung wird an Details sichtbar

In einem ganz normalen Unternehmen unserer Tage, dessen Belegschaftsstrukktur durch eher höher qualifizierte Mitarbeiter gekennzeichnet ist, hängt in einem männerdominierten Bürobereich ein Cartoon mit eindeutig sexistischem Inhalt am Schwarzen Brett. (Es ist eigentlich verwunderlich, dass selbst im digitalen Zeitalter "Schwarze Bretter" noch existieren.) Da es dort hängt, findet es erfreulicherweise nicht die Beachtung, die derjenige, der es aufgehängt hat, sich wohl gewünscht hätte. Vielleicht hat es die für diesen Bereich verantwortliche Führungskraft auch noch nicht bemerkt. Was auch kein allzu positves Zeichen wäre, denn als Führungskraft sollte man wissen, was an den Schwarzen Brettern hängt. Wenn er es gesehen hätte, hätte er es sofort entfernen müssen - eine "sie" hätte es bestimmt getan. Das hat nichts mit Prüderie, Pingeligkeit oder überzogener politischer Korrektheit zu tun. Auch durch solche "Kleinigkeiten" wird ein Klima der Gleichberechtigung und vor allem der gegenseiteigen Wertschätzung zwischen weiblichen und männlichen Beschäftigten nicht gerade gefördert. Ein Chef muss auch in bisher möglicherweise männerdominierten Bereichen in solchen Fällen durch sein Verhalten eindeutig Stellung beziehen. Das muss kein besonderer demonstrativer Akt sein. Einfach entfernen, wenn er es bemerkt und in einer der nächsten Abteilungsrunden den freundlichen Hinweis geben, dass Schwarze Bretter eine andere Funktion haben als spätpubertäre Verahltensweisen zu befriedigen. Für Mitarbeiter gilt dasselbe. Man muss nicht gleich die Frauenbeauftragte oder den Betriebsrat informieren - ab in den Papierkorb, das reicht.
Wir haben in dem Unternehmen, in dem ich aktiv war, aus den Fertigunsgbereichen alle Pin-Up-Fotos entfernen lassen, da zunehmend Besucher, insbesondere solche aus anderen Kulturkreisen, daran Anstoß genommen haben. Auch bisher männlich geprägte Arbeitsbereiche müssen sich angesichts des Fachkräftemangels weiblichen Bechäftigten gegenüber offen sein und sie zu gewinnen versuchen. Da sind derartige Verhaltensweisen absolut kontraproduktiv.

Warum ist das HR-Image so schlecht?

Immer wieder gibt es eine Studie, die der HR Funktion schlechte Leistung bescheinigt (manager magazin online, 7.5.13). Immer wieder höre ich auch im persönlichen Umfeld Klagen über die Arbeit der Personaler. Das geht von als schlecht empfundener Personalbetreuung bis hin zur schleppenden Bearbeitung von Bewerbungen. Ich wundere mich wie verbeitet es noch ist, auf Bewerbungen nur sehr verzögert oder gar nicht zu antworten. In der Studie wurden Vorstände und Geschäftsführer zu den Leistungen ihrer HR-Abteilungen befragt. Auf wesentlichen Gebieten, Führungskräfterekrutierung und -entwicklung, Vergütungsstrukturen, effiziente Personalorganisation erhielten sie schlechte Noten. Offensichtlich stimmt zweierlei nicht: die Unternehmensleitungen bekommen nicht das, was sie von HR erwarten und die Mitarbeiter auch nicht. Dass diese Pauschalisierung überspitzt ist und es auch positive Gegenbeispiele gibt, sei gerne zugestanden. Diese Beispiele reichen aber offensichtlich nicht, um das schlechte Image von HR zu übertönen oder grundsätzlich zu verbessern.
Nicht zuletzt sind es die HR-Leute auch selbst, die mit ihrem dauernden Gejammer an diesem Bild mitwirken. Ihre immer wieder zu hörenden Klagen (s. auch mein Post vom 31.7.), sie würden nicht an wesentlichen Unternehmenentscheidungen beteiligt, positionieren sie nicht gerade als ernstzunehmende, wichtige Funktion im Unternehmen. Auch haben tatsächlich manche noch nicht begriffen, dass man gegenüber Bewerbern und Mitarbeitern serviceorientiert auftreten muss, um qualifizierte Mitarbeiter zu finden und auch zu binden.
An dieser Stelle muss ich meine Kolleginnen und Kollegen aber auch in Schutz nehmen. Wird in einem Unternehmen ein Kostensenkungsprogramm durchgeführt, geraten standardmäßig sofort die Entgeltabrechnung und die administrativen Prozesse in den Blick. Die Kapazitäten der HR Bereiche werden reduziert, dabei aber nicht anerkannt, dass der administrative Aufwand sehr stark auch von extern beeinflußt wird. Auch die Betreuung der Mitarbeiter erfordert Aufwand, der von Unternehmensleitungen nicht immer so gesehen wird. Natürlich ist HR in der Pflicht seine Prozesse effizient zu gestalten aber es muss die Ressourcen haben, um zukunftsgerichtet zu arbeiten. Da kommen wir an ein weiteres Manko.
Ich wage die Behauptung, dass viele Unternehmensleitungen und auch Führungskräfte keine über allgemeine Formulierungen hinausgehende Vorstellungen von und Erwartungen an ihre Personalabteilung haben. Für viele ist es in der Tat noch die stark administrativ tätige Dienstleistungsabteilung. Kommen dann die Personaler ihrerseits mit strategisch ausgerichteten Fragen, etwa nach dem zukünftigen Personalbedarf, bekommen sie nur unpräzise Antworten.
Damit sind wir wieder bei den HR Verantwortlichen selbst. Hört auf mit dem Selbstmitleid und fordert eure Unternemensleitungen und Führungskräfte. Forderungen sind dann am wirkungsvollsten, wenn sie mit konkreten Vorschlägen verbunden sind, zur Personalbeschaffung, zu modernen Vergütungssystemen zur zukünftigen Arbeit des HR-Bereiches.

Führungsstärke schlägt Work-Life-Balance

Unter dieser Überschrift berichtet manager magazin online im Oktober über die Ergebnisse der HR-Trendstudie 2013 der Unternehmensberatung Kienbaum. Gefragt werden Personalverantwortliche welche Prioritäten sie in ihren Aktivitäten sehen. An erster Stelle steht, wie schon 2012, die Steigerung der Führungs- und Managementqualitäten. Das Thema Work-Life-Balance landet ganz unten auf der Skala, mit nur 1% der Nennungen. Auf dem zweiten Platz nennen die HR-Leute Change-Management.
Was ist daran bemerkenswert?
Die echte Sorge um die Work-Life-Balance der Mitarbeiter ist tatsächlich noch nicht in den Unternehmen angekommen. Aktuell scheint es tatsächlich noch mehr ein Modethema in den Medien sein. Die Vorzeigemodelle, über die berichtet wird, sind bisher noch Ausnahmen. Das bedeutet auch, dass die schlimmste Auswirkung einer nicht vorhandenen Work-Life-Balance, der Burn-Out, verdrängt wird, genau wie Alkohol- und Medikamentenabhängigkeit.
Ein alter Hut hat die höchste Priorität. Man kann das auch positiv sehen: endlich sehen die HR Manager, dass die Steigerung der Führungsqualität ein wichtiges Handlungsfeld ist. Nur, was verstehen sie darunter? In dem Artikel wird der Personalvorstand eines Einzelhandelsunternehmens zitiert, der Führungskräfte durch verschiedene Fachressorts rotieren läßt, weil Führungskräfte nur dann gut seien, wenn sie auch in anderen Fachgebieten Führungsstärke zeigen. Da schimmert die Jahrzehnte alte Klage durch, dass meistens die besten Fachleute befördert werden und dann im Karrierekamin nach oben steigen. Was aber verstehen sie wirklich unter Führungsqualität? Die kritisch-fundierte Diskussion, was Führung in der heutigen Zeit bedeuten könnte, wird durch eine solche schlagwortorientierte Befragung nicht beflügelt.
Das gilt in noch höherem Maße für das Thema Change-Management - einem der schillernsten Begriffe im Management-Sprech. Fragen sie die 114 Teilnehmer dieser Umfrage, was sie in ihrem Unternehmen denn unter dem Begriff Change-Management praktizieren. Sie werden eine ganze Menge verschiedener, verblüffender und sehr wahrscheinlich floskelhafter Antworten bekommen. Als gelernter Sozialwissenschaftler bin ich immer wieder erstaunt, mit welch empirischer Oberflächlichkeit derartige Studien arbeiten.
Aber Sorgen müssen wir uns wegen alldem nicht machen. HR-Leute sind clever. Die wissen natürlich genau, dass sich mit der Steigerung der Führungsqualität auch die Offenheit für die Work-Life-Balance und die Veränderungskompetenz verbessern.

Revolutionäre Managementlehren

"Management mit Mitgefühl setzt sich (endlich) durch" lautete in der vergangenen Woche eine Überschrift eines Artikels in www.harvardbusinessmanager.de.. Im Einführungsabschnitt wurde deutlich gemacht, worum es geht: "Wer seine Mitarbeiter ernst nimmt und versteht, holt mehr Leistung aus ihnen heraus." Man beachte vor allem den letzten Teil des Satzes: "....holt mehr Leistung aus ihnen heraus." Freudig wurde verkündet, dass diese - wie auch HBM schreibt - altbekannte Erkenntnis, nun endlich Einzug in die Unternehmen hält. Da wird von Businesskonferenzen berichtet, bei denen die Wiederbelebeung der Goldenen Regel "Behandle andere so, wie du von ihnen behandelt werden möchtest." gefordert wird und es wird eine Bewegung "Conscious Capitalism" zitiert, die nicht mehr nur die Interessen der Aktionäre verfolgen will sondern die aller Stakeholder, womit u.a. auch Mitarbeiter gemeint sind. Wie oft habe ich in den letzten Jahren diesen Satz schon gelesen und gehört?
Welches Verständnis von Mitgefühl scheint denn hier durch? Mitgefühl als Instrument zur Leistungssteigerung - um möglichst "viel rauszuholen". Ist den Predigern dieser Pseudolehre bewußt, dass Mitgefühl manchmal genau das Gegenteil bedeuten kann, nämlich auf Leistung zu verzichten oder dem Mitarbeiter zuzugestehen, dass er in bestimmten Phase weniger Leistung bringen kann. Der Mitarbeiterin z.B., deren Mann schwer erkrankt ist und dem sie beistehen will. Oder dem Mtarbeiter, der flexible Arbeitszeit braucht, um seinen alten Vater zu pflegen. Gewiß, die Mitarbeiter, denen der Arbeitgeber in einer solchen Situation entgegengekommen ist, die werden später loyal und engagiert sein. Warum muss denn die Goldene Regel wiederbelebt werden? Was bedeutet deren konsequente Umsetzung in der Führungspraxis? Beispielsweise hätten wir dann sehr wahrscheinlich keine Diskusssion um Mindestlöhne.
Deutlich wird die Philosophie auch in einem anderen Artikel zum selben Zeitpunkt auf derselben Site veröffentlicht: "Produktive Schuld". Da geht es darum, Schuldgefühle bei Mitarbeiten zu verstärken und Schamgefühle zu minimieren. Dadurch könne man Mitarbeiter aufbauen und motivieren. Ganz abgesehen davon, dass der Zusammenhang von Scham- und Schuldgefühlen nicht problematisiert wird, wo bleibt das Mitgefühl, wenn die Führungskraft Schuldgefühle verstärken soll, um Leistung zu steigern?
Aber differenzierte Diskussionen kann man von vielen amerikanischen Managementbeiträgen nicht erwarten. Um so erstaunlicher ist es, mit welcher Aufmerksamkeit diese dünne Suppe in Deutschland immer wieder aufgekocht wird.

Führen mit Symbolen

Unlängst las ich in einem Zitat über Papst Franziskus, dass mit einer der Gründe für seinen Erfolg und seine Popularität sei, dass er es verstehe mit Symbolen zu führen. In der Tat, die Aktentasche, die er bei seiner Auslandsreise selbst trug, hat in den Medien große Aufmerksamkeit gefunden, obwohl das gewiss kein großes Symbol darstellt. Nun spielen Symbole in einer kirchlichen Organisation sowieso eine besondere Rolle. Aber auch in einem profanen Industrieunternehmen sollte die Wirkung von Symbolen nicht unterschätzt werden. Das fängt bei den nach Rang in der Hierarchie abgestuften PS-Klassen der Dienstwagen an, geht über reservierte Parkplätze - möglichst noch mit dem individuellen Kennzeichen markiert - bis hin zu den besonderen Casino in Großunternehmen für obere Führungskräfte. Symbolcharakter hat aber auch die vielbeschworene offene Tür von Führungskräften, die dann doch oft nicht in ihrem Büro zu finden sind. Im Symbolranking hoch eingeschätzt wird auch, wenn ein Hierarch, am besten der CEO selbst, durch die Fabrik läuft und sich leutselig mit den Werkern unterhält. So weit muss man aber nicht gehen. Kommt der Chef zum Geburtstag an den Arbeitsplatz des Mitarbeiters und gratuliert ihm oder ruft er nur an oder schickt eine mail? Wenn ja, kommt er zu jedem oder macht er das nur selektiv? Was natürlich nicht besonders geschickt wäre. Die Reihe der Beispiele ließe sich beliebig fortsetzen. Man denke nur an die Nutzung von modernem elektronischem Gerät. Wer hat das neueste Smart-Phone? Einen hohen Symbolcharakter hat auch Sprache: "Meine Sekretärin..." "Ich habe den Bereich zum Erfolg geführt...." Schnell wird deutlich, dass viele Führungshandlungen Symbolcharakter haben, ob gewollt oder nicht. Viele Führungskräfte sind gerade auf diesem Gebiet unbeholfen und unsensibel. Symbolik im Unternehmen ist eng verbunden mit Status. Nicht umsonst spricht man von Statussymbolen. Viele Führungskräfte legen Wert darauf, dass ihr Status im Unternehmen sichtbar wird, beachten dabei aber nicht die Nebenfolgen. Wenn der Produktionsleiter auf der mittleren Führungsebene sich auch einen individuell gekennzeichneten Parkplatz zulegt oder grundsätzlich nicht mehr selbst ans Telefon geht sondern das durch die Abteilungssekretärin erledigen läßt, dann kann das bei manchen Mitarbeitern eher lächerlich wirken als Eindruck zu machen. Dabei kann man sich die Bedeutung von Symbolen auch geschickt zu Nutze machen. Insbesondere wenn man die Souveränität hat auch mal zu verzichten. Das kommt in der Regel bei der Belegschaft gut an. Siehe das Beispiel der Aktentasche von Papst Franziskus.

Bonussysteme

Heute einmal wieder einige Worte zu einem meiner Lieblingsthemen: variable Vergütung. Ich bitte um Verständnis, wenn dafür wieder die Firma SAP herhalten muss. Anfang des Jahres (s. Post vom Februar) hatte ich an diesem Beispiel die Problematik von variabler und von der individuellen Leistung abhängiger Vergütung diskutiert. SAP hat dieses Modell nach vielfacher Kritik aus der Belegschaft nun verändert. Wie dem Mannheimer Morgen vom 19.9. zu entnehmen ist, habe man das System vereinfacht. Ich konnte leider keine über den Artikel hinausgehenden Details zu dem neuen Modell in Erfahrung bringen. Die dort veröffentlichen Informationen reichen allerdings, um einige grundsätzliche Probleme anzusprechen. Ich hoffe auch, dass die Umsetzung dann doch etwas anders aussieht als in dem Artikel beschrieben. Da steht, jeder Mitarbeiter könne einmalig wählen, welchen Anteil der Erfolgsbeteiligung er in Grundgehalt und welchen er in Bonus umwandeln möchte. Das klingt doch recht ungwöhnlich.

Können Manager von Orchestern und Bundeswehr lernen?

Die Frage kommt ihnen seltsam vor? Den Veranstaltern des UnternehmerForums der Deutschen Bank war sie offensichtlich interessant genug, um einen berühmten Dirigenten und einen General a.D. einzuladen, um sie über Führung in ihren Organisationen sprechen zu lassen. Der Mannheimer Morgen überschrieb dann seinen Artikel über die Veranstaltung (28.9.13) mit der oben gestellten Frage. Da ich selbst nicht bei der Veranstaltung war, weiß ich nicht, wie die beiden Referenten sie tatsächlich beantworten würden. Der Vergleich zwischen der Führung eines Orchesters und eines Unternehmens wird in der Tat immer wieder gerne zitiert. Nur, taugt er wirklich? Nach meiner Meinung: Nein. Ein Orchester ist schon von seiner Aufgabenstellung und seiner räumlich, zeitlichen Organisation her anders strukturiert als ein Orchester. Der Dirgent steht ja tatsächlich vorne vor den "Mitarbeitern" und "gibt den Takt" vor. Ein Orchester muss wesentlich autoritärer sein als eine Unternehmensorganisation. Wie wird der Dirigent so schön in dem Artikel zitiert: "Ein Dirigent muss es beherrschen, schonungslos und unerbittlich Kritik und Input zu geben." Schonungslos...unerbittlich? Soll man das für das Führungverhalten im Betrieb vom Orchester lernen? Der Dirigent will, dass die Musiker das einzustudierende Musikstück genau nach seiner Interpretation spielen. Ich glaube nicht, dass er mit dem Geiger darüber disktutieren will, wenn der das anders sieht. Jedes einzelne Orchestermitglied muss sich präzise dem Dirigat des "Chefs" unterordnen. Damit ich nicht falsch verstanden werde: ich kritisiere nicht die Führung in einem Orchester. Dort muss so geführt werden. In einem Unternehmen kann so nicht geführt werden. Auch ein Unternehmen ist keine antiautoritäre Einrichtung - siehe dazu meine Posts vom Januar 2013/Führung und Autorität - aber die Autorität muss anders umgesetzt werden.
Noch untauglicher ist der Vergleich mit der Armee. Auch wenn der General mit dem Satz zitiert wird: "Mit Befehl und Gehorsam kommt man nicht weit." Eine Armee funktioniert genau nach diesem Grundsatz. So sind in dem Artikel auch besonders die allgemeinen Eigenschaften genannt, die er von Führungskräften fordert: Glaubwürdigkeit, Entscheidungsfreude, Loyalität, Mut, Vertrauen. Die sollte allerdings jede Führungskraft mitbringen, egal in welcher Art von Organisation sie arbeitet.
Aber vielleicht ist es ja kein Zufall, dass das UnternehmerForum ausgerechnet einen Dirigenten und einen Offizier eingeladen hat. Autoritäres Verhalten in Form von Befehl und Gehorsam scheint immer noch eine verlockende Managementalternative zu sein.