Motivationskiller Unternehmensstrategie

Drei Gründe warum Unternehmensstrategien bei den Beschäftigten nicht ankommen

1. Leere Sprüche

Ein Maschinenbauunternehmen hat u.a. in seiner Strategie stehen "Den weltweit besten Service bieten". Dieser Satz läßt sich locker auf Hochglanzpapier schreiben und mit markiger Betonung vor dem Vorstand präsentieren. Denn der Anspruch, der in ihm steckt, läßt sich eh nie seriös nachprüfen. Wie und woran sollte man ihn denn messen? Deswegen kann man auch den Mitarbeitern nie vermitteln, dass dieses Ziel einmal erreicht ist. Im Gegenteil, bei jedem Fehlerchen, das passiert, wird man ihnen vorhalten; "So wird das nie was." Motivation läßt sich aus solch abgehobenen "strategischen Ausrichtungen" nicht gewinnen.
Oft ist es dann auch noch so - und da ist das zitierte Unternehmen keine Ausnahme - , dass die sogenannten Strategien spätestens nach fünf Jahren wieder "neu formuliert" werden müssen. Das hat zur Folge, dass wieder ein neuer Spruch an die Wand gemalt wird.
Mit dem Ergebnis, dass die Beschäftigten kaum mehr richtig hinhören oder höchstens matt lächeln. Eine Ausnahme bilden die Opportunisten, die, aus den unterschiedlichsten Gründen, auch den dritten Strategiewechsel in zehn Jahren noch mit heftigem Beifall bedenken.

2. Tausend Massnahmen

Aus einer anständigen Strategie müssen natürlich auch Massnahmen abgeleitet werden. Da die Strategieformulierung gewöhnlich in Arbeitsgruppen mit unterschiedlichen Themenfeldern erarbeitet wird, entsteht natürlich in jeder Gruppe ein Bündel mit Massnahmen. Diese werden am Ende zwar bewertet und priorisiert und vom Moderator in die sattsam bekannte "Dringend-und-wichtig-Matrix" eingeordnet aber es bleibt dann doch noch eine lange Liste übrig über die jeder stöhnt und sich fragt, wie man das alles umsetzen soll. Wenn man dann nach zwei Jahren unvoreingenommen den Abarbeitungsgrad anschaut, stellt man fest, dass nur weniges wirklich erledigt ist und manche Massnahmen gar nicht mehr angegangen wurden, weil sie zwischenzeitlich obsolet wurden.
Das läßt dann manche zu Zynikern werden, die im Strategieworkshop den Gutwilligen mimen, aber in ihrem Inneren eine "auch das geht vorüber-Haltung" einnehmen.
Vor allem sollte man Massnahmen nicht mit dem Mantel der Strategie einkleiden, die "sowieso" notwendig sind, etwa weil die Konkurrenz damit auch schon aktiv ist oder eine neue Technologie sie gewissermaßen "aufzwingt".

3. Strategie als solche

Schließlich muss man die Frage stellen, was soll Strategie überhaupt noch in einer Zeit, in der alles immer unübersichtlicher und komplexer wird? Was macht es für einen Sinn, Massnahmen zu formulieren, die schon nach kurzer Zeit vom sogenannten Tagesgeschäft überholt werden?
In der Tat ist es naiv eine Fünf-Jahres-Strategie zu formulieren und zu glauben, die könne man jetzt so eins zu eins in diesem Zeitraum umsetzen. Die hohe Kunst des Managements besteht heute darin auf Sicht zu fahren und gleichzeitig das Bild auf dem Radarschirm richtig zu interpretieren.
Und das auch den Mitarbeitern zu vermitteln: Wir haben eine Orientierung in die Zukunft, aber wir müssen bereit sein, in diesem Rahmen immer wieder neue Entscheidungen zu treffen und auch getroffene Entscheidungen zu korrigieren und zwar manchmal schnell und kurzfristig.
Vielleicht sollte man einfach nicht mehr von Strategie sprechen, sondern von dem was notwendig ist, um in der Zukunft zu bestehen. Und man sollte sich mehr in der konsequenten Anwendung von Szenarien üben. Vor allem müssen in diesen Szenarien auch Alternativen zugelassen werden, die bisher nicht im Blick, nicht üblich oder gar, nicht gewünscht waren.
Das traditionelle Strategieverständnis scheint in der Tat überholt. Was aber trotzdem dringend notwendig ist, sind die Auseinandersetzung mit der Zukunft, Orientierung für die Bechäftigten und Ideen.