Die Servicewüste Deutschland dehnt sich wieder aus.

Gesehen vor dem DM-Markt in Mannheim-Waldhof.

Und das für einen Parkplatz auf dem es immer - auch zu den Haupteinkaufzeiten - genügend freie Parkplätze gibt.

Die Diskussion um den Acht-Stunden-Tag ist unsinnig

Dass auch sogenannte "Wirtschaftsweise" nicht immer weise sind, hat der Vorsitzende dieses Sachverständigenrates kürzlich unter Beweis gestellt. Denn mit seinen Gedanken zur Flexibilisierung des "Acht-Stunden-Tages" hat er eine Diskussion wiederbelebt, die gerade in der heutigen Zeit an der Realität vorbei geht. Gewohnt reflexartig reagierten darauf die Arbeitgeber und Gewerkschaften mit ihren jeweiligen Pro- und Contra-Argumenten. Dabei wird wie auch in der Vergangenheit schon mit den üblichen Schlagworten meist nur heiße Luft erzeugt.
Warum wird diese Diskussion der Realität nicht gerecht?
Schon heute gibt es beträchtliche Flexibilisierungsmöglichkeiten, selbst auf der Grundlage des viel gescholtenen, reformierunsbedürftigen und immer wieder missachteten Arbeitszeitgesetzes. Auch in vielen Tarifverträgen und Betriebsvereinbarungen gibt es flexible Arbeitszeitregelungen. Vieles von dem, was in den Diskussionen immer wieder gefordert wird ist heute schon mit einiger Phantasie auf beiden Seiten möglich.
Der formale Acht-Stunden-Tag ist längst aufgeweicht - abgesehen davon, dass es beispielsweise im Metalltarif schon lange den Sieben-Stunden-Tag gibt. Nach dem aktuellen DGB-Index Gute Arbeit geben 22% der Befragten an, dass sie sehr häufig per Mail oder Telefon erreichbar sein müssen. 16% leisten außerhalb der normalen Arbeitszeit unbezahlte Arbeit. Wie hoch diese Prozentsätze auch tatsächlich sein mögen, die permanente Erreichbarkeit durch moderne Kommunikationsmittel hat die formale Arbeitszeit ausgehöhlt. Hinzu kommt die fortschreitende und von vielen Unternehmen auch so gewollte Aufhebung der Trennung von Arbeits- und Privatsphäre.
Ehe die Arbeitgeber also weitere Arbeitszeitflexibilisierung fordern, sollten sie die schon bestehenden Möglichkeiten nutzen und sich an den schon vorhandenen zahlreichen positiven Beispielen orientieren. Gut wäre es auch, wenn sie sich von den Praktiken der schwarzen Schafe distanzieren, die mit vielen Tricks versuchen Arbeitszeitflexibilisierung zu Lasten der Arbeitnehmer und oft auch am Gesetz vorbei zu praktizieren.
Die Gewerkschaften sollten der Versuchung widerstehen zuviel regeln zu wollen und keine Stunden zu zählen, sondern dort ansetzen, wo eine Schutzfunktion notwendig ist. Die ist angesichts der aktuellen Entwicklung unverzichtbar.
Die wesentliche Voraussetzung für das Funktionieren einer Arbeitszeitregelung läßt sich dagegen kaum durch ein Gesetz schaffen: die Personalbemessung. Wo von vornherein mit zu knapper Kapazität gerechnet wird, bringt die schönste Arbeitszeitflexibilisierung nichts.

Klugheit - Wort zum Sonntag

Heute zum Sonntag einmal ein Wort von Bruder Paulus Terwitte aus seinem letzten Newsletter. Thema: Klugheit  - Nicht nur für Führungskräfte geeignet.

Vielseitig denken. Mehrperspektivisch schauen. Die Werte abwägen. Ihre Konkurrenz untereinander spielen lassen.

Wer klug ist, redet nicht schnell. Schweigt länger. Schaut eher zweimal nach bevor er eine Sache als sicher verkündet.

Er lässt sich beraten. Beachtet den passenden Zeitpunkt. Rechnet mit dem Irrtum. Kann einen Fehler eingestehen.

Der Kluge muss nicht immer Recht haben. Meistens hat er aber Recht. Im Nachhinein. Worauf er geduldig warten kann.

Wieviel Demokratie verträgt ein Unternehmen?

Diese Frage stellte DIE ZEIT unlängst im Untertitel zu einem Artikel, der über die demokratischen Prozeduren in dem Unternehmen Umantis berichtete. Der Chef dieser Schweizer IT-Firma wurde von den etwa 150 Mitarbeitern gewählt. Auch sonst geht es dort demokratisch zu. Die wesentlichen Entscheidungen werden offenbar in Form von Abstimmungen getroffen.
Um es vorweg zu nehmen: die oben gestellte Frage wird in dem Artikel erwartungsgemäß nicht beantwortet. Er suggeriert allerdings, dass Demokratie Unternehmen voran bringt. "Unternehmen sind erfolgreicher, wenn ihre Strukturen demokratisch sind", wird eine Wissenschaftlerin zitiert. Eine Behauptung, die aber bisher empirisch nicht belegt sein dürfte.
Man merkt auch hier "Demokratie ist in", ganz besonders Basisdemokratie. Die zunehmende Komplexität unserer Zeit scheint die romantische Vorstellung zu nähren, dass demokratische Mehrheiten eine höhere Problemlösungskompetenz haben.
Um es noch einmal zu sagen, ich habe nichts gegen Demokratie. Sie ist für die Organisation des Zusammenlebens in einem Staat unverzichtbar. Aber in einem Unternehmen ist sie nur von begrenztem Nutzen. (Siehe dazu diverse Posts aus der Vergangenheit). Trotzdem muss es ja nicht autoritär oder gar diktatorisch zugehen. Wenn wertschätzend geführt wird, braucht man keine basisdemokratischen Strukturen im Unternehmen.
Warum stößt denn Demokratie in einem Unternehmen an Grenzen? Neben der Titelfrage bleiben auch etliche andere Fragen unbeantwortet. Eine Kernfrage wird erst gar nicht gestellt und von daher auch nicht beantwortet: Wer trägt die Verantwortung für eine Entscheidung? Mehrheiten tun sich schwer mit der Übernahme von Verantwortung.
In dem Artikel wird erwähnt, dass alle Führungskräfte, die von den Mitarbeitern abgewählt wurden, im Unternehmen geblieben sind. Interessant zu wissen wäre, warum sie denn abgewählt wurden. Was hat den Mitarbeitern nicht gepasst und warum wurde dann ein oder eine andere(r) gewählt?  Immerhin wurde der amtierende Geschäftsführer bisher viermal wiedergewählt.
Er wird mit dem Satz zitiert "Die Zweiklassengesellschaft zwischen Mitarbeitern und Managern löst sich allmählich auf." Das dürfte eine Illusion sein. Auch der gewählte Chef ist ja "Chef".
Es ist gut, wenn in Unternehmensorganisationen mit Strukuren experimentiert wird. Aber demokratische Prinzipien dürften nur unter bestimmten Voraussetzungen und Rahmenbedingungen und auch in Grenzen funktionieren.

Der Karriere-Haderer

Mir sind immer wieder Typen begegnet - jüngere wie ältere - , die auf eine bestimmte Art mit ihrer verhinderten Karriere haderten. Meine Beispiele sind natürlich nicht repräsentativ, aber da sie bestimmte Ähnlichkeiten aufweisen, wäre es interessant, zu fragen, ob dahinter ein breiteres Phänomen steckt.
Als Gemeinsamkeit ist mir aufgefallen, dass es engagierte Mitarbeiter (ich habe nur männliche Exemplare kennengelernt, deshalb kann ich hier ruhigen Gewissens ausschließlich die männliche Form benutzen) waren oder sind, die "einen guten Job machen". Gemeint ist hier, dass sie tatsächlich "gut" sind und sich das nicht nur einbilden. Dass der Eingebildete berechtigterweise keine Karriere macht und darüber hadert, können wir hier außer acht lassen. Möglicherweise aber fängt damit, dass es tatsächlich Leistungsträger sind, das Problem an. Denn vielleicht haben sie an irgendeinem Punkt ihrer Entwicklung das Gefühl entwickelt nicht genug Anerkennung für ihre Leistung zu bekommen. Was bei den mir bekannten Beispielen nicht an äußeren Motivationsfaktoren wie Geld oder ähnlichem gelegen hat. An dem Punkt wird deutlich, dass Anerkennung zu zollen manchmal schwierig ist. Die von mir beschriebenen Zeitgenosssen leben in dem Bewußtsein einen guten, wenn nicht so gar tollen Job zu machen. Sie erwarten folglich auch, dass ihnen das kontinuierlich bestätigt wird. Das fällt selbst dem gutwilligsten Chef schwer. Wenn es dann einmal vorkommt, dass auch der "Top Performer" etwas nicht richtig macht und er dafür kritisiert wird, fällt es ihm schwer die Kritik anzunehmen. Damit sind wir bei einer weiteren Gemeinsamkeit: die beschriebenen Kollegen tun sich schwer mit Kritik. Das kann dann schnell in Besserwisserei umschlagen: "Die anderen haben keine Ahnung." Nun kommt Besserwisserei in den meisten Organisationen nicht gut an. Wenn sie dann noch, wie in meinen Beispielen, von sehr selbstbewußten und durchsetzungsstarken Typen zur Schau gestellt wird, kann das zu Konflikten - auch mit dem Chef - führen. In keinem Fall aber fördert es die Karriere. So auch in diesen Fällen. Die richtige Karriere wollte sich nicht einstellen. Was von den Kollegen nach außen allerdings so dargestellt wird, als hätten sie sowieso überhaupt kein Interesse daran sich weiter zu entwickeln. Die aber immer wieder mit zunehmender Tendenz geäußerte Unzufriedenheit und Kritik am Unternehmen läßt allerdings vermuten, dass sie nicht mit sich im Reinen sind, was ihre berufliche Entwicklung anbelangt.
Ein letzte Parallele zwischen diesen Fällen ist vielleicht die merkwürdigste. Bei aller Kritik an ihrem Unternehmen schaffen sie den Absprung nicht. Wenn ich im Unternehmen über längere Zeit unzufrieden bin, sollte ich es vielleicht einmal woanders versuchen. Die von mir beschriebenen Fälle schaffen es bestenfalls sich intern zu bewerben und auch zu verändern. Mit dem Effekt, dass schon bald das Hadern wieder anfängt.
Kann man als Chef oder Personalentwickler eine derartige Entwicklung verhindern? Vielleicht in dem man schon viel früher auch Leistungsträger konstruktiv kritisch begleitet, als nur auf ihre Wünsche einzugehen und sie zu pampern, nur dass sie nicht woanders hingehen.

Wie kann man "Leistungsträger" honorieren?

"Topleister werden sich nicht mit der gleichen Vergütung zufrieden geben, wie der Kollege, der Dienst nach Vorschrift macht" so das Zitat eines Mitarbeiters einer Vergütungsberatung zur Verteidigung einer leistungsorientierten Bezahlung. Diese Aussage, die so oder in ähnlicher Form immer wieder zur Rechtfertigung von Leistungszulagen, Boni, Prämien oder ähnlichem herhalten muss, ruft zwangsläufigerweise die Gegenfrage hervor, ob diese Anforderung von den gebräuchlichen leistungsorientierten Entgeltsystemen denn erfüllt wurde. Wenn man die dazu vorhandenen, mittlerweile sehr zahlreichen, Untersuchungen ernst nimmt, kann man die Frage kaum mit Überzeugung bejahen.