Braucht man emotionale Bindung zum Arbeitgeber?

Noch einige Gedanken zur Gallup-Studie

Seit über einem Jahrzehnt ermittelt die Unternehmensberatung Gallup die Befindlichkeit der Beschäftigten (s. Post v. 26.3.). Über die ganze Zeitspanne hin haben sich die Ergebnisse kaum verändert. Mehr oder minder zwei Drittel der Arbeitnehmer haben nur eine geringe Bindung an ihren Arbeitgeber, 15 bis 20% sogar innerlich gekündigt.
Wenn über einen so langen Zeitraum sich immer ähnliche Ergebnisse zeigen, muss man sich natürlich fragen, woran liegt das? Warum ändert sich nichts?
Trotz all der immer weiter perfektionierten Performance-Management-Systeme, trotz aller Trainings und Predigten, vor allem in gedruckter Form, mangelnde Wertschätzung und fehlendes oder zu wenig Feed-Back sind immer noch die wesentlichen Defizite, die von den Arbeitnehmern beklagt werden. Damit haben sich Führungskräfte seit je schwer getan. Dem Mitarbeiter Kritik, aber auch Lob, in fairer, verständlicher und hilfreicher Form zu vermitteln, ist nicht ganz einfach. Aber es läßt sich auch lernen.
Die interessante Frage wäre nun, wenn sich die Chefs wirklich bessern, würden sich dann auch diese Umfragewerte bessern? Natürlich erwarten die Mitarbeiter Anerkennung und Wertschätzung, aber würde sich damit auch automatisch die emotionale Bindung erhöhen? Mit Recht weisen die Kritiker der Gallup-Untersuchung daraauf hin, dass das Verhalten des Chefs nicht der einzige Einflußfaktor auf die Bindung zum Unternehmen ist.
Vielleicht ist dieser Befund, auch weil er sich immer wieder bestätigt, einfach nur die Spiegelung eines Normalzustandes. Die meisten von den ca. 70% der Beschäftigten, die nur eine geringe Bindung zu ihrem Arbeitgeber kund tun, machen wahrscheinlich trotzdem ihren Job ordentlich. Sie bewerben sich vielleicht zwischendurch mal bei einem anderen Unternehmen und manche wechseln dann auch, aber auch das ist "normal".
Man kann die Forderung nach emotionaler Bindung der Mitarbeiter an ihr Unternehmen also ruhig etwas tiefer hängen. Sie sollen ordentlich, selbständig und eigenverantwortlich arbeiten. Aber gerade dafür ist wertschätzende Führung mit offenem Feed-Back notwendig. Und wer die Möglichkeit hat, so zu arbeiten, der blebt vielleicht auch länger dabei.

The same procedure as every year

Der Gallup Engagment Index ist wieder da...

.....und wieder mit fast unveränderten Ergebnissen!

Seit nunmehr über zehn Jahren beglückt uns die Unternehmensberatung Gallup nun schon mit ihrer Umfrage zum Engagement der Beschäftigten. Und über die ganze Zeit betrachtet weichen die Ergebnisse kaum voneinander ab. Über zwei Drittel der Beschäftigten (70% in 2016) haben nur eine geringe emotionale Bindung an ihr Unternehmen, 15% gar haben keine Bindung.
Wichtigster Grund dafür ist das Führungsverhalten der Chefs. Kaum Wertschätzung und zu wenig Feed-Back sind die wichtigsten Kritikpunkte.
Diesen Befund sollte und kann nicht kleinreden. Aber man sollte vielleicht mal auf die Idee kommen nach so vielen Jahren mit ähnlichen Ergebnissen, andere Fragen zu stellen. Vor allem die Frage: Warum ist das so? Warum werden gerade Wertschätzung und Feed-Back als defizitär empfunden, wo doch gerade Performance-Mangement-Systeme in den letzten Jahren Konjunktur hatten? Leisten diese Systeme nicht das, was die Mitarbeiter erwarten? Möglicherweise erwarten die Mitarbeiter mehr von ihren Chefs als nur das Ausfüllen von Fragebögen. Aber warum werden die Ergebnisse nicht besser? So wundert es nicht, dass Gallup mittlerweile auch Kritik erntet. Da wird auf andere Ergebnisse verweisen und auch darauf, dass die Mitarbeiterzufriedenheit nicht nur durch das Verhalten der Chefs beeinfußt wird.
In der Tat muss man sich fragen, wie der Erfolg vieler Firmen zustande kommt, wenn die meisten Mitarbeiter so eine lasche Einstellung haben. Wir leben gerade in Deutschland in einer positiven Wirtschaftssituation. Dazu  trägt nicht zuletzt auch die Leistung der Arbeitnehmer bei.
Gallup sollte einmal hinterfragen, was mit "emotionaler Bindung" genau gemeint sein soll. Wie sollte sie ausgeprägt sein und wie weit ist sie für eine ordentliche Arbeitsleitung notwendig? Vielleicht sollte man "Bindung an das Unternehmen" und "Identifikation" einfach etwas tiefer hängen und erkennen, dass man einen ordentlichen Job auch machen kann ohne starke Bindung und hohe Identifikation.
Nahezu zeitgleich mit der Veröffentlichung der Gallup-Studie lesen wir, dass ein deutscher Sportwagenhersteller jedem seiner Beschäftigten eine Prämie von 9111,- zahlt. Vielleicht sollten man denen mal die Gallup-Fragen stellen. Wäre interessant, was die antworten.

Zielvereinbarungen müssen für Klinikärzte tabu sein

Ein an sich schon fragwürdiges Instrument darf nicht zur Steuerung medizinischer Behandlungen genutzt werden.

In der aktuellen Ausgabe der ZEIT ist eine Diskussion mit vier Ärztinnen und Ärzten , die in Kliniken beschäftigt sind, abgedruckt. Als Leser bekommt man Angst und hofft inständig nicht in ein Krankenhaus zu müssen. In Kliniken, die auf Wirtschaftlichkeit getrimmt werden, ist die Personalbemessung für das ärztliche Personal offensichtlich so knapp, dass die diensttuenden Ärzte ständig überlastet sind und viele Überstunden leisten müssen. Eine sorgfältige Behandlung kommt zu kurz und das Fehlerrisiko steigt.
In dieser Diskussion wurde aber auch wieder mehrfach erwähnt, dass es offensichtlich Zielvereinbarungen für Ärzte gibt, die die Prämierung von bestimmten Behandlungen beinhalten. Je mehr Hüft-OP's  er durchführt, desto höher ist die Prämie des Chefarztes. Wenn ich als Patient mit unklaren Beschwerden, die möglicherweise mit dem Herzen zu tun haben könnten, in eine Klinik gehe und der Arzt verordnet mir direkt eine nicht unproblematische Katheteruntersuchung, nur um seinen Bonus zu sichern, wäre mir noch unwohler. Natürlich tun die Damen und Herren Doktores das nicht vorher kund und der eine oder die andere ist vielleicht auch ganz froh über eine schöne Prämie am Jahresende. Es kann aber nicht sein, dass medizinische Behandlungen davon abhängig sind, ob sie gerade "gut bezahlt" werden oder nicht. Eine Behandlung darf nur auf Grund einer sorgfältigen Befundklärung und zum Wohle des Patienten durchgeführt werden. Zielvereinbarungen für Ärzte stehen dem entgegen. Sie zwingen den Arzt andere Prioritäten zu setzen, anstatt sich ausschließlich nach der für den Patienten geeignetesten Behandlungsmethode zu richten.
Der Negativeffekt der fehlgerichteten Priorisierung, den jedes Zielvereinbarungssystem hat, kann sich bei Ärzten besonders fatal auswirken.
Medizinisches Personal in Kliniken und ähnliche Einrichtungen kann nicht mit variablen Vergütungssystemen bezahlt werden. Und Fixgehälter für Ärzte behindern auch nicht einen wirtschaftlichen Klinikbetrieb.

Hurra - Serving Leadership ist wieder da

Der Scrum Master als "dienende Führungskraft" soll eine alte Idee wieder beleben.

In den neunziger Jahren haben wir - ich schließe mich ausdrücklich ein - mit großer Überzeugung das Gedankengut des Empowerment im Unternehmen propagiert. (Nebenbei: ich bin auch heute noch davon überzeugt). Eines der Elemente dieses Konzepts ist die Vorstellung, dass die Führungskraft ihren nachgeordneten Mitarbeitern "dienen" soll. Sie ist dafür verantwortlich ihre Mitarbeiter zu "befähigen", dass sie ihre Arbeit bestmöglichst erledigen können. Dazu gehören natürlich die äußeren Arbeitsbedingungen, aber auch die persönlichen Fähigkeiten der Mitarbeiter einschließlich ihrer Motivation und - ganz wichtig - die Selbstständigkeit auch all das entscheiden zu können was zum Arbeitsgebiet gehört.
Diese Idee der dienenden Führungskraft ist mittlerweile sang- und klanglos in den Tiefen der Managementideenkiste verschwunden. Das ist wenig überraschend, sind allein schon die Begriffe dienen und führen schwer miteinander zu vereinbaren. Ein Diener folgt sozusagen bedingungslos den Wünschen und Anweisungen seines Herrn, ein Verhältnis, welches man nicht auf die Beziehung Mitarbeiter - Führungskraft übertragen kann.
Um so positiver überrascht war ich, als ich jüngst genau diese Definition der Führungskraft aus der Empowermentzeit bezogen auf die Rolle des Scrum-Masters in der Methodik des Agilen Managements gelesen habe. Sie geht sogar noch weiter, der Scrum-Master gibt keine Anweisungen, ist aber dafür verantwortlich, dass die Arbeitsbedingungen stimmen. Er trägt die Verantwortung für den Scrum-Prozeß. Er soll nicht die Rolle des Chefs übernehmen, überprüft aber die Einhaltung der Regeln. Außerdem soll er den Prozeß ständig optimieren und beispielsweise auch Störungen beheben. Nicht überraschend wird dann gerne auf die Rolle des Coaches zurückgegriffen, die er einnehmen soll.
Ich möchte nicht die Methodik des Agilen Managements in Frage stellen. Im Gegenteil, die Grundidee des iterativen Vorgehens bei komplexen Fragestellungen finde ich sehr sinnvoll. Das Rollenmodell des Scrum-Masters erscheint mir doch problematisch. Es kann meines Erachtens nur funktionieren, wenn im Team ausschließlich aufgeklärte Zeitgenossen versammelt sind, die sich problemlos in diese Kultur einfügen, wenn der Master selbst über die passende Persönlichkeit verfügt
und - das ist vielleicht die wichtigste Voraussetzung - wenn das Scrum-Team in eine "Hierarchie" eingebettet ist, in der es irgendwo dann doch einen gibt, der bestimmte Rahmenbedingungen vorentscheidet.
Führung läßt sich auch in der Arbeitswelt 4.0 nicht so einfach weichspülen und auch die "dienende Führungskraft" scheint mit dem Scrum-Master noch nicht nachhaltig wiederbelebt zu sein.

Wieviele Jobs kostet die Digitalisierung wirklich?

Das weiß niemand so genau - aber viele tun so, als ob.

Ein gutes Beispiel dafür ist ein "Studie" aus Oxford, die ein Ökonom und ein Informatiker durchgeführt haben. Wie die Studie zustande kam, war jetzt in der ZEIT nachzulesen (Ausg. 11/17). Die beiden haben eine Liste von über 700 Berufen zusammengestellt und dann mit einer Gruppe von zehn Robotik- und Computerforschern darüber diskutiert, welche von diesen Berufen automatisierbar sind und damit durch Technik ersetzt werden. Ergebnis: Insgesamt 47% aller Arbeitsplätze in den USA (daruf bezog sich die Liste) seien bedroht. Diese Zahl nun fand via Internet eine große Verbreitung und wurde vielfach - unhinterfagt - zitiert.
Dabei wird schnell klar, dass die empirische Relevanz dieser Zahl nicht allzu hoch anzusetzen ist, wenn man sieht, wie sie entstanden ist. Das Nürnberger Institut hat inzwischen eine Gegenstudie in Auftrag veröffentlicht nach der in den OECD-Ländern nur neun Prozent der Berufe autimatisierbar sind. Ein deutlicher Unterschied.
Auch aus der bisherigen technischen Entwicklung ist ja die Erfahrung bekannt, dass keineswegs nur Arbeitsplätze vernichtet werden, sondern auch neue entstehen. So sind beispielsweise in der Produktion zwar Tätigkeiten für Maschinenbediener entfallen, aber neue in der Wartung und Instandhaltung entstanden.
Es ist ähnlich wie mit den Wissensarbeitern in der Wissensgesellschaft - siehe meinen letzten Post: sie sind in aller Munde, aber kaum jemand kann einen fundierten Inhalt beisteuern. Es ist zwar schiwerig mit komplexen Phänomenen umzugehen, aber sie erfordern in jedem Fall eine differenzierte Auseinandersetzung.
Vielleicht liegt ja in der Unlust oder dem Unvermögen dafür ein Grund warum wir in die postfaktische Gesellschaft geschlittert sind.

Was ist denn eigentlich die Wissensgesellschaft?

Und was machen Wissensarbeiter in ihr?

In der aktuellen Ausgabe von Brand Eins, die sich dem Schwerpunkthema "Neue Arbeit" widmet, ist gleich in dem Eröffungsartikel, überschrieben mit "Gute Arbeit", - wie könnte es anders sein - mehrfach von der Wissensgesellschaft und den Wissensarbeitern die Rede. Ohne diese beiden Phänomene kommt kein medialer Beitrag zu dieser Thematik mehr aus. Aber auch bei Brand Eins ist es nicht anders, wie in den meisten anderen Verlautbarungen dieser Art. Es wird davon geredet ohne zu sagen, was man damit meint. Meistens wird der Eindruck erweckt, als wäre der Begriff "Wissensgesellschaft" die allumfassende Kennzeichnung der kommenden oder gar schon existierenden Gesellschaft in der nur noch "Wissensarbeiter" beschäftigt sind.
Doch schon bei oberflächlicher Betrachtung merken, dass dem noch lange nicht so ist und sehr wahrscheinlich uch nie so sein wird.
Versuchen wir es deshalb einmal mit Definitionen der beiden Begriffe.
Zu "Wissensgesellschaft" steht bei Wikipedia direkt im einleitenden Absatz: "Der gesellschaftsanalytische Wert des Begriffs ist umstritten." Durch die meisten Erklärungen zieht sich dann der Hinweis, dass die Wissensgesellschaft die Industriegesellschaft ablöst und das Wissen als zusätzlicher Produktionsfaktor neben Kapital, Arbeit und Boden tritt. Präzisere Angaben, wodurch genau sich dieser Gesellschaftszustand auszeichnet fehlen meist. Man liest dann undeutliche Formulierungen, wie "wachsende Bedeutung von Wissen und wissensbasierten Tätgkeiten". Nun ist diese Aussage ja nicht falsch. Aber war Wissen nicht schon immer eine entscheidende Voraussetzung um die klassischen Produktionsfaktoren erfolgreich miteinander zu kombinieren? Man denke nur an die Anfänge der Industriegesellschaft mit ihren bahnbrechenden Erfindungen. Welches Wissen war dazu notwendig und welches Wissen für den erfolgreichen Einsatz dieser Technik - im Verhältnis zum damals vorhandenen Wissen - wurde den Zeitgenossen abverlangt?
Noch schlimmer ist es mit den Wissensarbeitern. Das Fraunhofer Institut definiert sie als "hochqualifiziert....mit besonderer wissenschaftlicher oder akademischer Ausbildung." Das ist präzise, aber damit würden schon viele andere, die sich auch dafür halten und von den Medien so tituliert werden, durch den Rost fallen. Am anderen Ende steht der immer wieder so bezeichnete Management-Vordenker Peter Drucker, der auch in Brand Eins mit dem Satz zitiert wird: "Ein Wissensarbeiter ist jemand, der mehr über seine Tätigkeit weiß, als jeder andere in der Organisation."
Da stecken sicher interessante Hinweise drin. Aber in jeder größeren Organisation gibt es Dutzende von Beschäftigten, die davon überzeugt sind, dass außer ihnen selbst von ihrer Tätgkeit niemand eine Ahnung hat.
Eine Wissensgesellschaft sollte auch dadurch gekennzeichnet sein, dass sie in der Lage ist vorhandenes Wissen und vor allem Nichtwissen zu reflektieren und nicht einfach Begriffe nachzuplappern, nur weil sie gerade in sind. Also wenn sie sich als Wissensarbeiter profilieren wollen, versuchen sie es mal mit differenzierter Argumentation und hinterfragen sie die wohlklingenden Schlagwörter, die ihnen täglich so um die Ohren fliegen.

Will ich führen?

Wenn ja, warum?

Die zwei wichtigsten Fragen für angehende Führungskräfte und zugleich die, die am wenigsten gestellt werden.
Die ZEIT schilderte in ihrer vorletzten Ausgabe das Schicksal einer mittleren Führungskraft. Ihre Karriere wird folgendermaßen beschrieben: "Nach dem Studium....hat er nicht wirklich an Karriere gedacht, der Aufstieg war nicht sein Lebenstraum. Er hatte sich zu Anfang überhaupt wenig Gedanken über seine Zulunft gemacht......Er stieg auf, weil er fachlich gut war, nicht weil er es sich unbedingt gewünscht hätte....."
In dem Artikel geht es eigentlich um die Probleme die die Sandwichposition mittlerer Führungskräfte mit sich bringt. Im übrigen auch kein neues Phänomen. Es wird bereits in der einschlägigen Literatur der siebziger Jahre diskutiert.
Auch die in dem Artikel beschriebene Führungskraft ist im Grunde mit ihrer Situation zwischen den Bedürfnissen der Mitarbeiter und den Anforderungen seiner Chefs überfordert. Sie hat keine Freude mehr an ihrer Arbeit.
Man sollte die Situation von Führungskräften nicht schön reden, wie es im gängigen Management-Sprech heute üblich ist: "In dieser agilen Welt sollte ein Mittelmanager seinen Team die mit der Geschäftsleitung abgestimmte Strategie vorgeben. Seine Mitarbeiter wiederum sidn die Fachexperten, und denen sollte er die Verantwortung.....überlassen. Ein guter Chef ist heute derjenige, der seine Mitarbeiter begleitet, ihnen zuhört und ihnen regelmäßig Feedback gibt. Eine Art Coach." (So eine IBM-Manager im selben Artikel)
Aber man muss daraufhinweisen, dass eine Führungskraft grundsätzlich zwischen zwei manchmal schwer abzustimmenden Anforderungen steht. Die Bezeichnung "Sandwichposition" suggeriert, dass vornehmlich Mittelmanager in diesem Dilemma stecken. Jede Führungskraft hat nachgeordnete Mitarbeiter und Einheiten, die ihre Bedürfnisse haben und die sie mit den Leistungsanforderungen vereinbaren muss, die sie vorgegeben bekommt.
Aber genau darüber sollte sich jemand im Klaren sein, der eine Führungsposition anstrebt. Wer das will, sollte sich also die Frage stellen: Will ich führen? - und sich dann vorbehaltlos über die Anforderungen von Führungsarbeit informieren. Und dann sollte er sich unbedingt auch die zweite Frage stellen: Warum will ich das? Allein die Verlockungen von gutem Einkommen und Status sind auf die Dauer nicht tragfähig genug.
Gewiß gibt es in der Generation der heutigen Nachwuchskräfte viele zielstrebige Menschen, die genau wissen, dass sie Karriere machen wollen und wie sie das angehen, aber ob sie sich immer die Frage nach dem "Warum" gestellt und ehrlich beantwortet haben, wage ich zu bezweifeln.

SPD-Vorschläge zur Begrenzung von Vorstandsgehältern sind untauglich

Wahlkampfzeiten haben auch ihre positiven Seiten. Jedenfalls dann, wenn dadurch ein bestimmtes Thema vorangetrieben wird. So scheint es bei den Vorstandsgehältern zu sein. Auch wenn dabei Vorschläge auf den Tisch kommen, die wenig sinnvoll sind, weil sie das Problem nicht lösen und überdies sehr wahrscheinlich gar nicht realisierbar - wie im Fall des SPD-Vorschlags bei dem der Koalitionspartner nicht mitspielen dürfte.
Eine Deckelung über den Umweg der steuerlichen Abzugsfähigkeit wird die Situation kaum ändern, da die Unternehmen weiter wie bisher zahlen werden - mit dem bewährten Argument, man sei sonst auf dem Markt für Topmanager nicht wettbewerbsfähig.
Insofern hat die IG Metall mit ihrer Kritik recht. Sie weist auch einen Weg, indem sie den Aufsichtsräten die Aufgabe zuweist, für die Begrenzung der Vorstandsbezüge zu sorgen. Die Vertreter der IGM sitzen in genügend Aufsichtsräten, um dazu ihren Beitrag zu leisten. Anstatt einer gesetzlichen Regelung sollte man zunächst die Möglichkeiten der vorhandenen Organe stärken, um die Auswüchse auf diesem Sektor einzugrenzen. Da auch VW eine Begrenzung der Vorstandsbezüge ins Auge fasst, können wir optimistisch sein. Man kann nur hoffen, dass es mit diesem Thema nicht so geht, wie mit manchen anderen Wahlkampfthemen - kaum ist die Wahl vorbei, werden sie vergessen.
Das Thema ist es wert, dass "dran geblieben" wird. Gerade lesen wir, dass der Chef von SAP für das letzte Jahr fast dreimal soviel bekommt, wie für das Jahr zuvor. Er verdient satte 13,5 Millionen. Erstaunlich ist, dass sein Kollege, der Finanzvorstand zwar auch fast das Doppelte des Vorjahres erhält, aber "lediglich" 4,3 Millionen. Ohne die Verdienste von Herrn McDermott schmälern oder anzweifeln zu wollen, hier aber von Leistungsrechtigkeit zu sprechen, fällt in der Tat schwer.