Performance Management ade?

DGFP Diskussionsimpuls setzt sich kritisch mit Beurteilungssystemen auseinander

Mit einem sogenannten Diskussionsimpuls hat die DGFP (Deutsche Gesellschaft für Personalführung) eine kritische Diskussion zum Performance Management angestoßen. Es ist der Initiative zu wünschen, dass sie erfolgreich ist. Die Diskussion ist längst überfällig.
In der Tat spart das Papier einführend nicht mit deutlichen Worten. Kritisiert wird der hohe administrative Aufwand, der  "Führungskräfte und Personalbereich...mit leichtem Schrecken" die meist jährliche Mitarbeiterbeurteilung erwarten läßt. Insbesondere, wenn dabei auch noch ein sogenanntes Forced Ranking angewandt werden soll, also der Zwang die Gauß'sche Normalverteilung auf die Beurteilungsergebnisse zu legen.

Der Un-Sinn von Führungsleitlinien

Warum beschäftigen sich Organisationen eigentlich damit?

Im Foyer einer öffentlich-rechtlichen Organisation sind mehrere Tafeln so positioniert, dass sie Besuchern und Beschäftigten sofort ins Auge fallen. Darauf stehen die Führungsleitlinien dieser Organisation. Kleine Kostprobe gefällig:
Wir stärken die Zusammenarbeit über die einzelnen Organisationseinheiten hinaus
Wir machen Fehler
Wir entwickeln uns weiter
Üblicherweise entstehen derartige Leitlinien in tagelangen Workshops, in denen Dutzende von Beschäftigten um wohlklingende Formulierungen ringen. Diese müssen dann entsprechend  großformatig in der Organisation bekannt gemacht werden. Alles in allem ein erheblicher Aufwand der betrieben wird. Doch wenn man die Ergebnisse sieht fragt man sich, warum machen Unternehmen und andere Organisationen das? Das, was dabei herauskommt, sind oft banale Selbstverständlichkeiten - siehe oben - oder schwungvoll klingende Übertreibungen. Dass man sich um übergreifende Zusammenarbeit bemüht, sollte eigentlich selbstverständlich sein. Auch dass sich die Organisation weiter entwickeln will, muss man nicht ausdrücklich herausstellen. Der unbefangene Betrachter könnte sich auch fragen, in welchem Zustand muss dieser Laden sein, wenn er sich solche Leitlinien gibt. Da ich die Organisaton etwas näher kenne, weiß ich, dass sie durchaus ordentlich geführt wird. Etwas überraschend ist allerdings, dass man in einer Leitlinie ankündigt, Fehler machen zu wollen. Gemeint ist wohl, dass man mit Fehlern konstruktiv umgehen und aus ihnen lernen will. Auch das sollte man eigentlich erwarten können.
Die Unternehmen die sich derartige Leitlinien geben, tun das in der ehrenwerten Absicht damit eine Philosophie zu dokumentieren und öffentlich zu machen, um ihr damit auch bessere Wirkung zu verschaffen. Das ist insofern positiv, weil sie sich damit auch einem Anspruch aussetzen und an diesem gemessen werden. Nur, dann muss es auch wirklich anspruchsvoll sein. Es müssen dann Inhalte kommuniziert werden, die bisher noch nicht realisiert sind. Keine Selbstverständlichkeiten, wie in unserem Beispiel. Das führt bei den Beschäftigten nur zu der Haltung: "Das machen wir doch schon alles." Und damit ist die Wirkung schon verpufft. Andererseits besteht bei anspruchvolleren Leitlinien die Gefahr, dass die Beschäftigten resignieren, wenn sie in ihrem Arbeitsalltag nicht spüren, dass nach diesem Gedankengut gelebt wird.
Also kann man sich den ganzen Aufwand mit diesem Instrument sparen. Jeder halbwegs wohlerzogene Mensch - und diese Mindestanforderung sollte in jedem Fall von Führungskräften erfüllt werden - weiß, wie man wertschätzend miteinander umgeht. Insofern braucht man sich auch keine tiefgehenden Gedanken darüber zu machen, welchen Führungsstil man pflegen möchte. Erst recht braucht man keine wohlklingenden Sprüche in Hochglanzbroschüren oder auf Plakaten zu veröffentlichen. Sehr wohl sinnvoll ist es gemeinsam die Frage zu bearbeiten, wie man wertschätzende Führung in den spezifischen Alltagssituationen der Organisation umsetzen will. Dafür lohnt es sich Zeit und Geld zu investieren. Letztendlich kommt es darauf an, wie Führung und Zusammenarbeit von den Betroffenen erlebt werden.

Sind sie emotional an ihr Unternehmen gebunden?

Wenn ja oder nein - wie wirkt sich das eigentlich aus?

Er ist wieder da, der jährliche Engagement Index von Gallup (www.gallup.de) - und mit vergleichbaren Ergebnissen wie in den letzten fünfzehn Jahren. Doch in den Medien werden immer nur die jeweils aktuellen Ergebnisse verkündet und das meist mit erhobenem und drohendem Zeigefinger. Gut zwei Drittel würden lediglich "Dienst nach Vorschrift" machen, heißt es dann. Immerhin 16% fühlen sich gar nicht emotional an ihren Arbeitgeber gebunden und hätten innerlich bereits gekündigt.
Kleines Rechenbeispiel am Rande: Ich komme aus einem Unternehmen mit traditionell niedriger Inflationsrate meist unter 3%. Gehe ich jetzt davon aus, dass 16% innerlich gekündigt haben, aber nur etwa um die 1% tatsächlich auch den Weg der eigenen Kündigung gehen, müssten in dem Unternehmen kontinuierlich ca. 14% der Belegschaft demotiviert gewesen sein. Ich habe gute Gründe das zu bezweifeln. Einmal sprechen die niedrige Fluktionsrate selbst und lange Betriebszugehörigkeitszeiten dagegen. Dann gab es auch aus "indirekten" Kennzahlen, wie Fehlzeitenquote oder Fehlerraten keine Anhaltspunkte dafür.
Bei Gallup selbst gibt es auf der Homepage eine Übersicht über die Entwicklung des Index in den letzten fünfzehn Jahren. Und siehe da, die Quote derer, die keine emotionale Bindung zu ihrem Arbeitgeber haben, lag auch schon 2001 bei 16%. Der tiefste Stand war 2009 mit 11%. Auch die viel zitierten zwei Drittel, die nur eine geringe emotionale Bindung aufweisen, hielten sich stabil in dieser Größenordnung in den letzten fünfzehn Jahren.
Darum nochmals die Frage: Fühlen sie sich emotional an ihr Unternehmen gebunden? Was bedeutet das eigentlich? Was wird hier gemessen? Wenn ich von mir selbst ausgehe, bin ich in der Regel gerne morgens an meinen Arbeitsplatz gegangen. Emotional gebunden fühlte ich mich eher an meine Familie als an meinen Arbeitgeber.
In der Gallup-Umfrage werden 1.429 Beschäftigte über 18 Jahren befragt. Da die Befragung den Anspruch erhebt, repräsentativ zu sein, muss man davon ausgehen, dass die Befragten auch aus Unternehmen kommen, die durchaus erfolgreich sind. Wenn allerdings zwei Drittel von ihnen nur Dienst nach Vorschrft machen und 16% innerlich gekündigt haben, muss man sich fragen, wie das funktioniert.
Das Problem liegt in der Fragestellung selbst. Muss man unbedingt emotional an seine Firma gebunden sein, um einen ordentlichen Job abzuliefern? Aus meiner Erfahrung heraus kann ich mich sogar für etwas engagieren ohne große Emotionen zu empfinden. Kann man von dem, von mir oft zitierten, Paketzusteller emotionale Bindung an seinen Arbeitgeber erwarten? In den meisten Fällen jedenfalls werden Pakete ordentlich zugestellt. Allerdings darf auc keine emotionale Ablehnung vorhanden sein. Dann wird es in der Tat schwierig.
Alle Arbeitgeber, Motivationsgurus und vor allem Führungskräfte sollten hier eine realistische Erwartungshaltung haben. Wenn sie dazu noch einen wertschätzenden Führungsstil pflegen, brauchen sie sich um die emotionale Bindung ihrer Mitarbeiter keine Sorgen mehr zu machen.
Die Damen und Herren von Gallup aber sollten vielleicht einmal ihr Fragebogen-Design überdenken.

Lernende Organisation? II

Organisationen können nicht lernen.

Der Spruch von der lernenden Organisation suggeriert, man könne in sie gewissermaßen einen Automatismus einbauen, der kontinuierliches Lernen der Organisation sicherstellt. Organisationen werden jedoch von den in ihr handelden Menschen am Leben gehalten. Wenn also jemand lernen muss, dann die Mitglieder der Organisation. Nun kann man den Beschäftigten in unserem Fallstudienunternehmen (s. Teil I) nicht unterstellen sie seien gänzlich lernunfähig. Wie gesagt, handelt es sich um eine sehr gut qualifizierte Belegschaft mit insbesondere hoher technischer Kompetenz. Auch investiert das Unternehmen kontinuierlich in die Weiterbildung und Personalentwicklung seiner Beschäftigten. Warum gelingt es trotzdem nicht, auch "Lernsprünge" zu erzielen, die grundsätzliche Defizite beheben?

Lernende Organisation?

Organisationen lernen schwerer wie ihre Mitglieder

Ein Unternehmen hat ein Kostensenkungsprogramm gestartet, mit Hilfe dessen zehn Prozent aller Personal-, Sach- und Materialkosten eingespart werden sollen. Eine anspruchsvolle Vorgabe. Das Programm ist auch durchaus berechtigt. Zwar ist das Unternehmen nicht in den roten Zahlen, aber die Gesamtentwicklung, auch bedingt durch nachteilige Veränderungen auf wichtigen Märkten, war in den letzten Jahren nicht positiv. Anstatt zu wachsen, stagnierten die Kennzahlen oder waren teilweise sogar rückläufig. Wahrlich Grund genug für eine kritische Bestandsaufnahme und entsprechende Reaktionen.

Work-Life-Balance ist out

Stattdessen ist Work-Life-Design angesagt

Was das ist? "Life-Design ist ein kontinuierlicher Prozeß, der sich ständig an neue Bedingungen anpassen muss." Ein vollkommen neuer, origineller Gedanke. Das hat "Leben" eigentlich schon immer ausgemacht.
Statt "Life-Planner" zu sein, können sie sich zum "Life-Designer" ausbilden lassen. Im Gegensatz zum Planner, der streng rational handelt, experimentiert der Life-Designer, sucht die Herausforderung und nutz Fehler als wertvolle Erfahrung. Ich kann darin nicht den großen Unterschied oder gar Widerspruch erkennen. Im Gegenteil, gerade die Kombination von beiden Vorgehensweisen dürfte eine gute Basis für gutes Gelingen im Leben und in der Arbeit sein.
Also, wieder einmal alter Wein in neuen Schläuchen. Man muss nur ein neues Etikett auf die alten Sprechblasen kleben und schon erhascht man damit einen Zipfel medialer Aufmerksamkeit.
Zu lesen waren diese revolutionären Gedanken in einem Interview der Postille lebenszeit mit zwei Menschen, die - wie könnte es anders sein - auch ein Buch dazu verfasst haben.

Wie reagieren bei schweren Fehlern von Mitarbeitern?

Muss/kann/soll man direkt kündigen?

Bei einem regionalen Energieversorger hat eine Mitarbeiterin versehentlich durch einen falschen Klick im Mailprogramm Bankdaten von rund tausend Kunden verschickt. Über den Vorfall wurde ausführlich in der regionalen Presse berichtet. Das Unternehmen musste die betroffenen Kunden per Brief informieren. Ein schwerer Fehler also, der zudem noch nicht einmal im Unternehmen gehalten werden konnte.
Wie soll man nun als Arbeitgeber gegenüber dieser Mitarbeiterin reagieren? Im Normalfall kann ma davon ausgehen, dass auch bei der Mitarbeiterin selbst der Schock tief sitzen dürfte und sie in Zukunft mit den Funktionen des Mailprogramms besonders sorgfältig umgeht. Doch damit kann man sich in einem solchen Fall nicht zufrieden geben und zur Tagesodnung übergehen.
Obwohl, nebenbei bemerkt, bei Fehlern von Managern oftmals ganz gerne weggeguckt wird und die Verursacher mehr oder minder empört alle Verantwortung von sich weisen.
Bei Fehlern weiter unten in der Hierarchie dürfte in der Tat nach meiner Erfahrung die Bandbreite der Reaktionen von "rausschmeißen" über "mindestens Abmahnung" bis auch "na ja, geben wir nochmal eine Chance" reichen. Was also tun?
Zunächst dürfte wohl klar sein, zur Tagesordnung über gehen ist die schlechteste Lösung. Im ersten Schritt muss festgestellt werden, wie ist der Fehler passiert. So etwas darf sich nicht wiederholen. Das muss allen Beteiligten klar sein. Wenn es fest steht, dass die Mitarbeiterin dafür die volle oder den größten Teil der Verantwortung trägt, muss das auch eindeutig an sie adressiert werden. Auch wenn es selbstverständlich sein sollte: das ist die Aufgabe des Vorgesetzten - nicht der Personalabteilung, an die in solchen Fällen gerne diese Gespräche delegiert werden. Die muss später bei eventuellen "disziplinarischen" Massnahmen ins Spiel kommen und steht natürlich im gesamten Prozess beratend zur Verfügung.
Bevor man sich eine Sanktion überlegt, muss man sich über eines im Klaren sein. Wie man reagiert, wird von den Kollegen wahrgenommen. Es darf nicht der Eindruck entstehen, dass mit unterschiedlichen Maßstäben gemessen wird. "Bei denen da oben wird nicht so genau hingeschaut, aber bei den Kleinen..." - ich betone es noch eimal, das geht nicht. Ich habe auch schon den Satz gehört "Was man sich hier alles erlauben kann, bis mal was passiert." Mitarbeiter haben ein Gerechtigkeitsempfinden - auch wenn es dann etwas strapaziert wird, wenn man selbst betroffen ist. Als Führungskraft muss man peinlich darauf achten, dass man mit demselben Mass mißt - im Positiven wie im Kritischen.
Kommen wir nun zur Sanktion. Auch da muss man genauer hinschauen. Arbeitet die Mitarbeiterin normalerweise ordentlich und gut und ist bisher noch nie negativ aufgefallen? Oder ist sie schon bekannt für mangelnde Sorgfalt?  Auch im ersten Fall würde ich eine Abmahnung aussprechen. Der Fehler ist so gravierend, dass die Reaktion spürbar sein muss. Eine Kündigung würde ich nicht sehen. Im zweiten Fall, erst recht, wenn es bereits einschlägige Gespräche und vielleicht sogar eine Abmahnung gegeben hat, kann auch eine Kündigung in Frage kommen. In der Tat gibt es auch hier nicht nur die eine Reaktion - wie so oft in Führungsfragen. Und in solchen Fällen zeigt sich auch, was das Unternehmen unter Fehlerkultur versteht.

"Ein außerordentlches Unternehmen braucht kein gutes Management"

Das sieht zumindest Warren Buffett so. Er rät Anlegern, nur in Unternehmen zu investieren, die so gut aufgestellt sind, dass selbst der "idiotische Neffe" es leiten könne ( zit. nach ZEIT GELD/3/2016).
Das haben wir schon manchmal vermutet gelegentlich auch gewünscht: Kann nicht der Vorstand mal ein Jahr Sabbatical machen und uns in Ruhe arbeiten lassen? In der Tat hat die Frage ihren Reiz, insbesondere in großen Organisationen, was passieren würde, wenn der Vorstand verschwindet.
Stellen wir sie aber auch umgekehrt: Wie kommt es, dass ein Unternehmen auf Dauer erfolgreich ist? Schauen wir in den Fußball. Trainerwechsel bewirken oft doch etwas. Warum ist Bayern München schon so langfristig erfolgreich?
Die Qualität des Mangements scheint doch nicht so ganz ohne Bedeutung zu sein. Vielleicht sollte auch Warren Buffet mal bei Laotse nachlesen. Der hat sinngemäß gesagt, dass dann ein besonders Weiser herrscht, wenn die Bevölkerung gar nicht merkt, dass jemand herrscht. Vielleicht liegt darin ja auch ein Geheimnis erfolgreicher Organisationen.