"Die Meinung unserer Mitarbeiter zählt"

So titelt ein mittelständischer Maschinbauer die Sonderausgabe seiner Mitarbeiterzeitschrift in der es um die bevorstehende Mitarbeiterbefragung geht.

Auf der zweiten Seite wird die Entwicklung des Engagement-Index dargestellt, der von 45 im Jahr 2016 bis auf 66 in 2022 angestiegen ist. Für die nächste Befragung strebt man einen Wert von 72 an. Leider gibt es nur die Information, dass dieser Index mittels eines Fragebogens von 29 Fragen ermittelt wird. Wie der Index genau zustande kommt, wird nicht vermittelt. Denn man kann ja durchaus nachfragen, wie man das Engagement eines Unternehmens mit international über zehntausend Beschäftigten in einer Zahl zusammenfasst.

Verantwortlich für die Durchführung der Befragung ist der Chief Engagement Officer, der mit weiteren regional tätigen Kollegen dafür sorgt, dass "den Mitarbeitern die Arbeit Spaß macht, dass sie jeden Tag Freude haben, in die Firma zu kommen." Wie das bewerkstelligt wird, zeigt die Zeitschrift auf den Folgeseiten. Die sind gefüllt mit Fotos von diversen Aktivitäten, die von den und für die Mitarbeitenden veranstaltet werden. Das reicht von Familienfeiern, verschiedenen Teambuilding-Maßnahmen, über einen Weihanchtsbrunch bis zu Baumgeschenken an die Beschäftigten, die diese zu Hause einpflanzen können. Da sind einige originelle Ideen dabei, aber auch manches Überkommene, was nun offensichtlich unter einer schickeren Flagge segelt.

Damit ich nicht falsch verstanden werde, in dem zitierten Unternehmen hat das Bemühen um eine gute Unternehmenskultur und eine moderne Personalarbeit eine lange Tradition. Es geht also nicht darum an dieser Aktivität herum zu mäkeln. Dennoch stellen sich einige Fragen.

Der CEO betont in seinem Interview mehrfach die Bedeutung der Führungskräfte für das Engagement der Führungskräfte. Warum braucht man dann eine Mitarbeiterbefragung, um die Stimmung bei den Beschäftigten zu erkunden? Wissen die Führungskräfte nicht, wie es ihren Leuten geht? Eine Mitarbeiterbefragung ist immer auch ein Hinweis darauf, dass die in der Außendarstellung so gerne beschriebene und geforderte vertrauensvolle Zusammenarbeit in der Praxis so vollkommen doch nicht funktioniert. So offen scheint die Kommunikation dann doch nicht zu sein, dass man noch eine zusätzliche Befragung braucht, wo sich die Beschäftigten anonym offenbaren können.

Wenn die Führungskräfte ihren Job richtig machen, dann braucht man keinen Chief Engagement Officer.

Seitenblick auf VW: Was stellt der CEO - falls es ihn denn (noch) gibt -  in der aktuellen Situation dort an, damit den Beschäftigten die Arbeit weiterhin Spaß macht? Und: Was zählt die Meinung der Mitarbeiter dort?

Aktuell ist das eingangs beschriebene Unternehmen auch wirtschaftlich in einer guten Situation. Doch was wird aus dem CEO und all seinen schönen Aktivitäten, wenn am immer wieder zitierten Ende des Tages das Ergebnis nicht mehr stimmt?

Dynamic Shared Ownership - schon mal gehört?

Neues Etikett für die Empowerment-Idee aus den 90er Jahren

Das Chemieunternehmen Bayer führt DSO gerade mit großer medialer Begleitung ein.

 

Kerngedanke ist, dass die Entscheidungen dort getroffen werden, wo die Arbeit gemacht wird. Exakt das war auch die Absicht, die der Empowerment-Bewegung zugrunde lag und die auch der Autor dieser Zeilen damals mit großer Überzeugung im Unternehmen versucht hat umszusetzen, um in den Folgejahren miterleben zu müssen, wie das Gedankengut im organisatorichen Treibsand zerrieben wurde.

Nun muss eine Idee, die schon in der Versenkung verschwunden war, nicht deshalb schlecht sein. Man kann aber fragen, woran es denn gelegen haben könnte. Wenn man die gängige Beraterantwort "Ihr habt es halt nicht richtig angepackt." mal unbeachtet lässt, bietet sich eine Reihe von Gründen an.

Organisatorische Trägheit

"Schon wieder was Neues" - Insbesondere, wenn das letzte (erfolglose) Change-Projekt noch nicht aus      den Köpfen ist. 

Informeller Widerstand

Aus der Trägheit kann schnell Widerstand erwachsen. Dieser wird natürlich nicht offen artikuliert, "still und leise" werden alte Gewohnheiten und Arbeitsweisen beibehalten. Das kann man sogar oft "nach außen" und "nach oben" trotzdem als Mitmachen darstellen.

Das Projekt wird "von oben" verordnet.

Eine Idee, die eigentlich die Eigenverantwortung und Selbstständigekeit der Mitarbeitenden fördern soll, aber von der Unternehmensleitung als "Zwangsveranstaltung" eingeführt wird, ist schon von diesem Ansatz her problematisch. Dieser Widerspruch läßt sich zwar auflösen - aber nur mit einem bestimmten Führungsverständnis.

Künstliche Begeisterung 

Auch hier gilt: der "Team Spirit", der von oben in die Organsiation hineingeredet wird, verfehlt seine Wirkung.

Falsches Führungsverständnis

Gewöhnlich geht dieses Gedankengut mit dem Bestreben einher, Hierarchie und Bürokratie abzubauen. Das ist natürlich absolut sinnvoll. Doch darf nicht der Eindruck erweckt werden, es gehe ganz ohne Hierachie und vor allem ohne persönliche Führung. Das Team wird schon alles richten und die Führungskräfte konzentrieren sich auf ihre Rolle als Coach.

Das hat sich mittlerweile als Unfug erwiesen und darin ist ein entscheidender Grund für das Scheitern dieses Ansatzes zu sehen. Eine Führungskraft ist etwas anderes wie ein Coach. Die Führungsrolle wird diffus und die Führungskräfte verunsichert. Die Qualität von Entscheidungen wird imTeam nicht automatisch besser. Besonders problematisch aber ist die Übernahme der Verantwortung für diese Entscheidung.
Mitarbeitende werden falsch eingeschätzt

Nicht alle wollen (mit-)entscheiden und auch nicht alle sind dafür geeignet. Auch mit der Übernahme von Verantwortung tun sich manche schwer. Letzteres kann man immer wieder auch bei sogenannten Führungskräften beobachten.

Aber trotzdem wird dieses Projekt, das wird bei Bayer nicht anders sein, zumindest nach außen hin nie scheitern. Denn:

Der Laden läuft trotzdem weiter

Auch wenn es ruckelt, viel gestöhnt oder sogar Widerstand geleistet wird, der Laden läuft ja weiter. So können alle Beteiligten voller Stolz auf die gewaltige Tranformationsleistung hinweisen und DSO verschwindet leise im Archiv der Management-Moden.

Spätestens in zwei Jahren wird ein Berater wieder ein "neues" schickes Etikett hervorzaubern.

Also fragen wir in zwei Jahren nochmal bei Bayer nach

Mehr zu irreführenden Führungsansätzen in: Armin Zisgen, Rettet die Führung. Siehe Hinweise an der Seite.

 

Wertschätzung - immer nur Lob?

Anmerkungen zu einem Missverständnis 

Kaum ein Begriff findet eine derartig uneineingeschränkte Zustimmung wie Wertschätzung. Wertschätzung als Grundhaltung der Führung von Mitarbeitenden in Organisationen ist eine fast schon triviale Anforderung.

Doch wenn wir uns umhören und fragen, was beispielsweise einzelne Führungskräfte darunter verstehen, oder was eine Unternehmensleitung meint, was in ihrem Unternehmen darunter verstanden werden sollte, dann werden wir unterschiedliche Antworten und wahrscheinlich eine nicht unerhebliche Auswahl von Allgemeinplätzen zu hören bekommen. Mit hoher Wahrscheinlichkeit wird viel von Anerkennung, Lob und positivem Feedback die Rede sein.

Damit sind wir bei einem Missverständnis. Die positive Rückmeldung ist nur ein Teil von wertschätzender Führung.

Doch was soll wertschätzende Führung überhaupt sein?

Wertschätzende Führung setzt eine persönliche Wertehaltung der Führungskraft voraus. Das ist etwas, was man, im Gegensatz zu bestimmten Führungsverhaltensweisen, nicht in Seminaren lernen kann und was in einem Unternehmen auch nicht von oben in Form eines wohlklingenden Wertekatalogs verordnet werden kann.

In der Regel kann und sollte man davon ausgehen, dass die Menschen, die in ein Unternehmen eintreten eine im Rahmen ihrer Sozialisation erworbene Wertehaltung mitbringen. Die kann man - insbesondere bei der Auswahl von Führungskräften - im Auswahlprozeß herausarbeiten.

Von daher ist es unnötig, den Mitarbeitenden zusätzlich Wertekataloge überzustülpen.

Man sollte jedenfalls davon ausgehen, dass diese, wenn sie mehr oder minder geschmackvoll eingerahmt in den Büros der Führungskräften hängen, keine nennenswerte Auswirkung auf deren tatsächliches Führungsverhalten haben.

Wichtig ist, dass das wertebewußte Verhalten sich durch das gesamte Führungsverhalten ziehen muss. So kann und muss auch ein Kritik- oder gar ein Kündigungsgespräch von Wertschätzung geprägt sein.

Und nebenbei: es betrifft natürlich nicht nur das Verhalten gegenüber den Mitarbeitenden, sondern auch das zu Kunden und anderen Stakeholdern.

Die Nagelprobe, ob wertschätzend gehandelt wird, kommt in der Regel dann, wenn es am Ende des Tages um das Ergebnis geht. Ist es tatsächlich schlecht oder entspricht es nicht der erwarteteten kontinuierlichen Steigerung? Wenn es um den Gewinn geht, wird der Wertekatalog gerne wieder etwas zur Seite geschoben.

Mehr dazu: s. Armin Zisgen, Rettet die Führung, überall wo es Bücher gibt als Print oder E-Book.

Bürokratieabbau - wo anfangen?

Zum Beispiel beim Beitragsservice von ARD, ZDF und Deutschlandfunk

Eine rumänische Altenpflegerin ist in Deutschland im Rahmen der sogenannten 24-Stunden-Pflege beschäftigt. Sie lebt immer im Haushalt der jeweiligen zu betreuenden Person. Sie besitzt kein eigenes Empfangsgerät, sondern nutzt die im Haushalt vorhanden Geräte mit. Da sie sich an ihren Einsatzstellen jeweils immer korrekt anmeldet, wird sie vom Beitragsservice, allein auf Grund der Anmeldung, aufgefordert Gebühren zu zahlen. Eine schriftliche Darlegung der Lebenssituation der Pflegerin wird vom Beitragsservice nicht akzepiert. Sie, bzw. der Haushalt, in dem sie mitlebt und arbeitet, ist verpflichtet an Hand der Beitragsnummer nachzuweisen, dass in diesem Haushalt bereits Beiträge bezahlt werden und die Pflegerin dort mitwohnt.

Die Kommunikation mit dem Beitragsservice ist ausgesprochen bürokratisch. Eine telefonische Erreichbarkeit ist so gut wie nicht möglich. Eingaben per Mail bspw. werden grundsätzlich auf dem Postweg beantwortet, allerdings erst frühestens nach zwei Monaten. Mail wird nicht genutzt. Die Sprache ist kalt und unpersönlich. Man hat nicht das Gefühl, dass auf das vorgetragene Anliegen eingegangen wird. 

Der Klient ist in der Nachweispflicht gegenüber der bürokratischen Organisation, die ihrerseits mit starrem, formalistischem Verhalten auf ihren Forderungen besteht.

Der Beitragsservice trägt so mit dazu bei, dass die noch vielfach vorhandenen, karikierenden Bilder von Beamtenverhalten erhalten bleiben. Kafka hätte seine helle Freude an dieser Organisation.

Verändert die Generation Z den Arbeitsmarkt?

Sorgen ihre Forderungen für ein besseres Arbeitsklima?

Dies behauptet zumindest der Generationenforscher Klaus Hurrelmann in einem Handelsblatt-Interview. 

"Ich kann als Berufseinsteiger heute allerlei Wünsche artikulieren: Viertagewoche, Remote Work, flexible Arbeitszeiten....Das bringt eine völlig neue Dynamik in Vorstellungsgespräche....Und diese Haltung der GenZ ist eine Wahnsinnsprovokation für Unternehmen." Wirklich?

Werfen wir einen Blick in die reale Arbeitswelt.

Die Zahl der Betriebsräte geht zurück

Sind alternative Vertretungsorgane ein Ersatz?

Laut Handelsblatt beträgt die Zahl der Betriebe mit Betriebsrat nur noch zwischen acht und elf Prozent. Insbesondere in mittelständischen Betrieben sind die Mitarbeitervertretungen nicht mehr allzu beliebt. 

Parallel dazu gibt es einen gegenläufigen Trend der Entstehung von sogenannten alternativen Vertretungsorganen (AVO). Diese können nur im Einvernehmen mit dem Arbeitgeber gegründet werden. Häufig geht die Initiative zur Gründung sogar von diesem aus. Das Betriebsverfassungsgesetz kennt diese Vertretungsorgane nicht an. Deren Rechte werden in Betriebsvereinbarungen formuliert, die oft vom Arbeitgeber inhaltlich beeinflusst oder gar vorgegeben werden.

Diese vom Betriebverfassunggesetz abgekoppelte Gestaltungsfreiheit macht derartige Vetretungsorgane attraktiv.

Die neue Sehnsucht nach der starken Führung

Führung darf nicht "Schwarz-Weiß" diskutiert werden

 Es ist schwierig mit der Führung. Auf der einen Seite erklingt wieder der Ruf nach dem "starken Mann". Andererseits werden Hierarchien ins Managementmuseum verbannt und nach mehr Demokratie gerufen - sogar in unternehmerischen Organisationen. Einerseits wollen die Menschen mitreden - verständlicherweise - wenn Entscheidungen getroffen werden, von denen sie betroffen sind. Andererseits suchen sie Orientierung in komplexen Situationen und wünschen sich starke Persönlichkeiten, die ihnen diese vermittteln und klare Entscheidungen treffen.