SAP macht Rückschritte

...und führt wieder Leistungsbeurteilungen ein 

An dieser Stelle hatte ich SAP schon lobend erwähnt, als man vor Jahren die Leistungsbeurteilungen abschaffte. Nun die Kehrtwende: nicht nur, dass die Beschäftigten wieder drei Tage die Woche im Büro sein müssen, es werden auch wieder Leistungsbeurteilungen eingeführt.

Wie zu lesen war, will der Softwarehersteller die Belegschaft künftig in verschiedene Kategorien einteilen: Blau für Leistungsträger, grün für die Mehrheit, die die Erwartungen erfüllt und gelb für jene, bei denen Verbesserungen einhefordert werden sollen.

Die Einteilung der Belegschaft in Leistungsklassen, die dann mit Farben gekennzeichnet werden, kommt, wenig überraschend, aus den USA. In meinen Augen ist es eine wenig wertschätzende Beurteilungsmethode. Das differenzierte Leistungsbild eines individuellen Mitarbeiters wird auf eine Farbe reduziert.

Ein Schritt, der um Jahrzehnte zurück ins gut gefüllte Museum der Managementlehren führt und eine schon stark angestaubte Methode aus der Vitrine holt. Passt das zu einem Unternehmen, dessen Geschäft moderne Technologien sind?

Von einem "neuen Ansatz im Performance-Management", wie zu lesen war, kann wirklich keine Rede sein.

Warum ignoriert man die schon lange bekannten Nachteile sogenannter Leistungsbeurteilungssysteme?

Zum Beispiel den immer wieder feststellbaren Trend zur positiven Beurteilung. Man kann sich jetzt schon die krampfhaften Bemühungen vieler Führungskräfte vorstellen, möglichst wenigen Mitarbeiternden den gelben Hut aufzusetzen. 

Glauben die Verantwortlichen bei SAP im Ernst sie fördern damit die "Leistungskultur"?

Apropos Hut: Wäre es nicht eine gute Ergänzung dieses Systems, wenn man den Beschäftigten auch Mützen in en entsprechende Farben verordnen würde? Dann wäre auf dem SAP-Campus gleich erkennbar, wie die Kollegin oder der Kollege enzuschätzen ist. Das würde auch die Transparenz gegenüber Kunden erhöhen.

 

(Mehr zur kritischen Auseinandersetzung mit Leistungsbeurteilungen in: Armin Zisgen, Rettet die Führung, 248 S.)

Was wird sich durch KI nicht ändern?

Auch die Industriegeschichte lässt Märchen entstehen.

Märchen sind Geschichten, die den Lesern meistens eine gute Botschaft vermitteln wollen. Es wird gut ausgehen, das Böse wird nicht siegen. Darum werden sie immer wieder erzählt und verfestigen sich im Laufe der Überlieferung.

Heute tauchen Märchen gelegentlich auch unter der Bezeichnung Narrativ auf.

Ein solches Narrativ, dem man durchaus schon den Status eines Märchens zusprechen darf, ist die Erzählung, dass technischer Fortschritt uns von Routinearbeiten entlastet und den Beschäftigten mehr Freiraum für Kreativität läßt, die Beratung der Kunden oder was in der jeweiligen Tätigkeit sonst noch zu den eigentlich wichtigen Kernaufgaben zählt.

Nun kann man den ersten Teil der Aussage nicht leugnen. Technischer Fortschritt erleichtert die Arbeit, stellt Hilfmittel zur Verfügung und schafft damit tatsächlich Freiräume, die anderweitig genutzt oder Arbeit angenehmer machen könnten.....könnten.

Doch technischer Fortschritt verdichtet auch Arbeit. Die Produktivität wird erhöht. In kürzerer Zeit kann mehr Output erzeugt werden. Diese Freiräume aber kommen nicht den Beschätigten zugute, weder für mehr kreativen Spielraum noch in Freizeit. Man erinnere sich nur daran welche Arbeitskämpfe notwendig waren, um Wochenarbeitzeiten zu verkürzen.

Die Erleichterung der Arbeit auf der einen Seite muss durch mehr und schnellere Leistung auf der anderen kompensiert werden. Ganz abgesehen von den Arbeitsplätzen, die durch technischen Fortschritt ganz wegfallen.

Warum soll das mit dem Einzug von KI anders sein?

Man sollte es allerdings auch nicht als Argument gegen technischen Fortrschritt verwenden. Man sollte nur ehrlich damit umgehen. Und vielleicht finden sich ja dann auch Wege, einen Teil des Produktivitätsfortschritts ohne Kämpfe an die Beschäftigten weiterzugeben. 

Das wäre dann mal ein echter Beitrag zur Vermittlung von Purpose.

 

Unbezahlter Karenztag ?

Frontbericht vom War of Talents

Oder wie war das mit dem Fachkräftemangel? 

Eine Frau mit eigentlich weiblich klingendem Vornamen bewirbt sich bei einer Leasingfirma. Sie erhaält ein automatisch erstelltes Schreiben mit der Anrede Sehr geehrter Herr.... 

Dann folgt nahtlos fettgedruckt die Überschrift Zustimmung zum Datenschutz.

Im folgenden Absatz des Schreibens wird die Bewerberin in schulmeisterlich bürokratischem Ton aufgefordert den Datenschutzbestimmungen zuzustimmen, andernfalls könne ihre Bewerbung nicht bearbeitet werden.

Erst im letzten Absatz gibt man der Freude Ausdruck, dass man die Bewerbung erhalten hat.

Personalmarketing wie es sein muss. So motiviert man Bewerberinnen. Die Kunden der Leasingfirma sind offensichtlich damit zufrieden, denn es ist kein Newcomer und hier in der Region am Markt bekannt.

Dann müssten ja auch bald die Klagen über den Fachkrftemangel aufhören.

"Die Meinung unserer Mitarbeiter zählt"

So titelt ein mittelständischer Maschinbauer die Sonderausgabe seiner Mitarbeiterzeitschrift in der es um die bevorstehende Mitarbeiterbefragung geht.

Auf der zweiten Seite wird die Entwicklung des Engagement-Index dargestellt, der von 45 im Jahr 2016 bis auf 66 in 2022 angestiegen ist. Für die nächste Befragung strebt man einen Wert von 72 an. Leider gibt es nur die Information, dass dieser Index mittels eines Fragebogens von 29 Fragen ermittelt wird. Wie der Index genau zustande kommt, wird nicht vermittelt. Denn man kann ja durchaus nachfragen, wie man das Engagement eines Unternehmens mit international über zehntausend Beschäftigten in einer Zahl zusammenfasst.

Dynamic Shared Ownership - schon mal gehört?

Neues Etikett für die Empowerment-Idee aus den 90er Jahren

Das Chemieunternehmen Bayer führt DSO gerade mit großer medialer Begleitung ein.

 

Kerngedanke ist, dass die Entscheidungen dort getroffen werden, wo die Arbeit gemacht wird. Exakt das war auch die Absicht, die der Empowerment-Bewegung zugrunde lag und die auch der Autor dieser Zeilen damals mit großer Überzeugung im Unternehmen versucht hat umszusetzen, um in den Folgejahren miterleben zu müssen, wie das Gedankengut im organisatorichen Treibsand zerrieben wurde.

Nun muss eine Idee, die schon in der Versenkung verschwunden war, nicht deshalb schlecht sein. Man kann aber fragen, woran es denn gelegen haben könnte. Wenn man die gängige Beraterantwort "Ihr habt es halt nicht richtig angepackt." mal unbeachtet lässt, bietet sich eine Reihe von Gründen an.

Organisatorische Trägheit

"Schon wieder was Neues" - Insbesondere, wenn das letzte (erfolglose) Change-Projekt noch nicht aus      den Köpfen ist. 

Informeller Widerstand

Aus der Trägheit kann schnell Widerstand erwachsen. Dieser wird natürlich nicht offen artikuliert, "still und leise" werden alte Gewohnheiten und Arbeitsweisen beibehalten. Das kann man sogar oft "nach außen" und "nach oben" trotzdem als Mitmachen darstellen.

Das Projekt wird "von oben" verordnet.

Eine Idee, die eigentlich die Eigenverantwortung und Selbstständigekeit der Mitarbeitenden fördern soll, aber von der Unternehmensleitung als "Zwangsveranstaltung" eingeführt wird, ist schon von diesem Ansatz her problematisch. Dieser Widerspruch läßt sich zwar auflösen - aber nur mit einem bestimmten Führungsverständnis.

Künstliche Begeisterung 

Auch hier gilt: der "Team Spirit", der von oben in die Organsiation hineingeredet wird, verfehlt seine Wirkung.

Falsches Führungsverständnis

Gewöhnlich geht dieses Gedankengut mit dem Bestreben einher, Hierarchie und Bürokratie abzubauen. Das ist natürlich absolut sinnvoll. Doch darf nicht der Eindruck erweckt werden, es gehe ganz ohne Hierachie und vor allem ohne persönliche Führung. Das Team wird schon alles richten und die Führungskräfte konzentrieren sich auf ihre Rolle als Coach.

Das hat sich mittlerweile als Unfug erwiesen und darin ist ein entscheidender Grund für das Scheitern dieses Ansatzes zu sehen. Eine Führungskraft ist etwas anderes wie ein Coach. Die Führungsrolle wird diffus und die Führungskräfte verunsichert. Die Qualität von Entscheidungen wird imTeam nicht automatisch besser. Besonders problematisch aber ist die Übernahme der Verantwortung für diese Entscheidung.
Mitarbeitende werden falsch eingeschätzt

Nicht alle wollen (mit-)entscheiden und auch nicht alle sind dafür geeignet. Auch mit der Übernahme von Verantwortung tun sich manche schwer. Letzteres kann man immer wieder auch bei sogenannten Führungskräften beobachten.

Aber trotzdem wird dieses Projekt, das wird bei Bayer nicht anders sein, zumindest nach außen hin nie scheitern. Denn:

Der Laden läuft trotzdem weiter

Auch wenn es ruckelt, viel gestöhnt oder sogar Widerstand geleistet wird, der Laden läuft ja weiter. So können alle Beteiligten voller Stolz auf die gewaltige Tranformationsleistung hinweisen und DSO verschwindet leise im Archiv der Management-Moden.

Spätestens in zwei Jahren wird ein Berater wieder ein "neues" schickes Etikett hervorzaubern.

Also fragen wir in zwei Jahren nochmal bei Bayer nach

Mehr zu irreführenden Führungsansätzen in: Armin Zisgen, Rettet die Führung. Siehe Hinweise an der Seite.

 

Wertschätzung - immer nur Lob?

Anmerkungen zu einem Missverständnis 

Kaum ein Begriff findet eine derartig uneineingeschränkte Zustimmung wie Wertschätzung. Wertschätzung als Grundhaltung der Führung von Mitarbeitenden in Organisationen ist eine fast schon triviale Anforderung.

Doch wenn wir uns umhören und fragen, was beispielsweise einzelne Führungskräfte darunter verstehen, oder was eine Unternehmensleitung meint, was in ihrem Unternehmen darunter verstanden werden sollte, dann werden wir unterschiedliche Antworten und wahrscheinlich eine nicht unerhebliche Auswahl von Allgemeinplätzen zu hören bekommen. Mit hoher Wahrscheinlichkeit wird viel von Anerkennung, Lob und positivem Feedback die Rede sein.

Damit sind wir bei einem Missverständnis. Die positive Rückmeldung ist nur ein Teil von wertschätzender Führung.

Doch was soll wertschätzende Führung überhaupt sein?

Wertschätzende Führung setzt eine persönliche Wertehaltung der Führungskraft voraus. Das ist etwas, was man, im Gegensatz zu bestimmten Führungsverhaltensweisen, nicht in Seminaren lernen kann und was in einem Unternehmen auch nicht von oben in Form eines wohlklingenden Wertekatalogs verordnet werden kann.

In der Regel kann und sollte man davon ausgehen, dass die Menschen, die in ein Unternehmen eintreten eine im Rahmen ihrer Sozialisation erworbene Wertehaltung mitbringen. Die kann man - insbesondere bei der Auswahl von Führungskräften - im Auswahlprozeß herausarbeiten.

Von daher ist es unnötig, den Mitarbeitenden zusätzlich Wertekataloge überzustülpen.

Man sollte jedenfalls davon ausgehen, dass diese, wenn sie mehr oder minder geschmackvoll eingerahmt in den Büros der Führungskräften hängen, keine nennenswerte Auswirkung auf deren tatsächliches Führungsverhalten haben.

Wichtig ist, dass das wertebewußte Verhalten sich durch das gesamte Führungsverhalten ziehen muss. So kann und muss auch ein Kritik- oder gar ein Kündigungsgespräch von Wertschätzung geprägt sein.

Und nebenbei: es betrifft natürlich nicht nur das Verhalten gegenüber den Mitarbeitenden, sondern auch das zu Kunden und anderen Stakeholdern.

Die Nagelprobe, ob wertschätzend gehandelt wird, kommt in der Regel dann, wenn es am Ende des Tages um das Ergebnis geht. Ist es tatsächlich schlecht oder entspricht es nicht der erwarteteten kontinuierlichen Steigerung? Wenn es um den Gewinn geht, wird der Wertekatalog gerne wieder etwas zur Seite geschoben.

Mehr dazu: s. Armin Zisgen, Rettet die Führung, überall wo es Bücher gibt als Print oder E-Book.