Mittwoch, 25. Februar 2015

Was ist eigentlich ein Change-Agent?

Er plant, moderiert und steuert den Veränderungsprozeß. So das gängige Verständnis oder ein Definition, die zumindest auf breite Zustimmung stoßen würde. Etwas schwieriger wird es dann allerdings, wenn man den Begriff abgrenzen will beispielsweise zum Change-Manager. Was macht der? Ist er verantwortlich für den Change und der Agent unterstützt ihn dabei? Und was ist dann die Aufgabe des Personalers, wenn der sich nach Dave Ulrich in seine Rolle als Change-Agent begibt? Interessant ist in diesem Zusammenhang die Definiton von Wikipedia, die den Change-Agent zurerst als "Experten für die konstruktive Herbeiführung von Klärungen in Entscheidungs- und Konfliktsituationen" sieht und dann erst von Innovationen.
Fast könnte man die Führungskräfte vergessen, in dem ganzen Begriffsgeschwurbel. Offenbar traut man ihnen alleine die Bewältigung des ganzen Change nicht zu und muss ihnen Funktionen an die Hand geben, die ihnen dabei helfen. Auch wenn das in der Realität vielen gerechtfertigt erscheinen mag, denen Manager und auch Mitarbeiter nicht offen genug für Veränderungen sind und wenn sie es sind, sich schwer tun mit ihnen unzugehen. Dabei sind genau sie, die Führungskräfte, die eigentlichen Change-Manager. Sie müssen die Notwendigkeit für Veränderungen erkennen und nicht nur das, sie sollten auch die Richtung kennen, wohin der neue Weg führt. Und um noch eins draufzusetzen, das müssen sie auch noch ihren Leuten vermitteln und diese davon überzeugen. Weil all das hinreichend schwierig ist, ist es sinnvoll, sich dabei von Experten unterstützen zu lassen. Von Menschen, die moderieren können, die bei Konflikten vermitteln können und die Projektmanagement trainieren können. Auch der Einsatz von externen Beratern kann hier nützlich sein, als neutrale Beobachter von außen und als kompetente Gesprächspartner, die passende Werkzeuge mitbringen. Nur nennt diese nützlichen Helfer nicht Change-Agents. Installiert in euren Organisationen keine parallelen Change-Organisationen. Hier hilft in der Tat schon die Begrifflichkeit weiter. Der oberste Change-Manager ist der CEO. Sonst tritt derselbe Effekt ein, wie mit dem "Beauftragten" für das Vorschlagswesen oder für TQM (Total Quality Management - falls sich manche nicht mehr erinnern). Die anderen fühlen sich für das Thema nicht mehr zuständig. "Wir haben ja einen Profi dafür". Außerdem neigen diese "Change-Profis" wie auch externe Berater dazu, Veränderungen für locker bewältigbar zu halten. Man muss nur die richtigen Tools einsetzen und schon klappt es. Auch heute gehen noch viele Change-Projekte schief oder laufen sehr viel schwieriger als geplant. Das läßt sich auch nicht auf einfache Gründe reduzieren: der Widerstand bei den Betroffenen war zu groß oder ganz beliebt: die Kommunikation war schlecht. Das letzte Argument paßt immer. So gut können sie gar nicht kommunizieren, dass nachher alle Beteiligten damit zufrieden wären. Nur, das darf sie nicht davon abhalten die Kommunikation mit großer Sorgfalt und hohem Aufwand zu betreiben. Viele Veränderungsprozesse sind komplex, kompliziert und mit hohem Risiko behaftet. Aber trotzdem muss man sich ihnen stellen, kann ihre Bewältigung nicht delegieren.