Mittwoch, 11. Februar 2015

Performance Management

Schönes Beispiel für die plakative Verschlagwortung einer klassischen Führungsaufgabe. Und wie das mit Schlagworten oft geht, werden sie dann verkürzt eingesetzt und das wofür sie ursprünglich standen gerät aus dem Blick. So wird Performance Management heute oft eingeschränkt auf die Beurteilung der individuellen Mitarbeiterleistung. Das gute alte Beurteilungssystem wird dann zum Performance-Management-System mit dem Performance-Evaluation betrieben wird. Performance Management hatte urspünglich die umfassendere Bedeutung der Leistungssteigerung der gesamten Organisation und zwar in die Zukunft gerichtet und nicht als Beurteilung der Leistung eines zurückliegenden Zeitraumes.
Dessen ungeachtet, die Förderung der Leistung in einer Organisation, sei es die der einzelnen Mitarbeiter oder die der sonstigen Ressourcen ist eine klassische Führungsaufgabe. Dabei ist es offensichtlich wesentlich leichter Maschinen oder Prozesse zu optimieren als die leistung der Mitarbeiter. Zu dieser Annahme muss man jedenfalls kommen, wenn man den Aufwand an Phantasie und Arbeitszeit betrachtet, der in die Konzeption und anschließend in die Durchführung von Beurteilungssystemen gesteckt wird. In der letzten Woche habe ich die diesbezüglichen Bemühungen der Firma SAP erwähnt. Ich möchte nicht wissen, wieviel Zeit und Geld dort schon in das Beurteilungs- nebst zugehörigem Bonussystem gesteckt wurden. Dabei wäre es so einfach, würde man diesen Aufwand in die Ertüchtigung der Führungskräfte stecken ihre ureigensten Aufgaben wahrzunehmen. Bezüglich der Leistung der Mitarbeiter gehört zunächst dazu sie zu sensibilisieren die aktuelle Leistung überhaupt richtig zu würdigen, wahrzunehmen, was machen sie gut, was weniger. Auf diese Wahrnehmung muss dann mit dem passenden Feedback reagiert werden. Im positiven Fall mit Lob, im kritischen mit Tadel aber auch mit Hinweisen und gemeinsamen Überlegungen, wie es zukünftig besser gemacht werden soll. Klar, das kennen sie alles und machen das selbstverständlich in ihrem Führungsalltag auch so. Sehen das ihre Leute auch so? Und wenn ja, wozu brauchen sie dann ein Formular und die jährliche Routine des Beurteilungsgespräches? Wenn sie das auch für eine überflüssige Prozedur und eine Führungskrücke halten, die sie nicht brauchen, dann machen sie das ihrem Chef und vor allem auch ihren Personalern klar. Wenn die darauf allerdings mit Misstrauen reagieren - wozu sie aufgrund ihrer Erfahrung zuweilen neigen - dann bieten sie ihnen an die leistungsbezogenen Gespräche mit ihren Mitarbeitern in einer kurzen Notiz zu protokollieren und in die Personalakte zu geben. Natürlich nur die, die grundsätzlicher Natur sind und vor allem die, die auch Entwicklungsmassnahmen beinhalten. Der Mitarbeiter bekommt von dieser Notiz natürlich eine Kopie - Transparenz ist eine grundlegende Voraussetzung. Zu alldem braucht man kein Formular mit verkappten Schulnoten. Man muss nur als Vorgesetzter die - durchaus verständliche - Scheu ablegen, Feedback zu geben und und sie durch die Konsequenz ersetzen das durchzuhalten. Wenn sie als Führungskraft diese Verantwortung spürbar wahrnehmen, dann können sie in ihrer Organsation darauf drängen, dass die Führungskrücken abgeschafft werden. wenn sie allerdings durch einen Tarifvertrag an derartige Systeme gebunden sind, die dann auch noch in die Entgeltfindung einbezogen werden, dann haben sie Pech gehabt. Dann sollten sie wenigstens versuchen, das Instrument auf das im Tarifvertrag mögliche Mindestmass zu beschränken.